有位企業(yè)董事長找我，說他的企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，項(xiàng)目搞了幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)簽合同前那位來做銷售、很有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施公司的總經(jīng)理，到做項(xiàng)目就找不到人了，現(xiàn)場就是幾個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的小年輕給他們畫業(yè)務(wù)流程，因?yàn)椴欢芾?，做出來的東西沒有價(jià)值。董事長說他擔(dān)心這樣搞出來的系統(tǒng)，組織管控、業(yè)務(wù)流程都沒被優(yōu)化過，肯定不是他要的，于是決定立即終止項(xiàng)目。
這算是管理咨詢行業(yè)里常見的現(xiàn)象，遇到這種危在旦夕的項(xiàng)目，該怎么救？
我們發(fā)現(xiàn)，大型IT項(xiàng)目失敗有很多原因，而這些原因大多數(shù)是可以早發(fā)現(xiàn)、早防范的：
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)和知識
缺乏項(xiàng)目關(guān)鍵干系人的參與和信任
系統(tǒng)實(shí)施的業(yè)務(wù)需求不清晰或者沒對齊
缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的重視，例如數(shù)據(jù)質(zhì)量、對軟件包進(jìn)行定制化開發(fā)的范圍、業(yè)務(wù)變革就緒度等
解決方案和生產(chǎn)系統(tǒng)未經(jīng)充分測試就匆忙上線
缺乏有效的項(xiàng)目管理，關(guān)鍵項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行或者問題處理未能按時(shí)完成
項(xiàng)目收益未能明確定義，并且持續(xù)驗(yàn)證
對變革管理關(guān)注度不夠
果總這樣的咨詢公司介入到挽救瀕臨失敗的IT項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜度，一般來說有這樣一些工作方式：
1、項(xiàng)目體檢：
針對規(guī)模和金額較低的項(xiàng)目，進(jìn)行問題的快速診斷，發(fā)現(xiàn)問題，提出重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案
2、 專家參與介入：
針對項(xiàng)目復(fù)雜度較低的項(xiàng)目，咨詢公司的方案專家或技術(shù)專家參與到項(xiàng)目出問題的工作組里，幫助解決具體的方案或技術(shù)問題
3、質(zhì)量保障（QA）：
基于項(xiàng)目體檢的診斷結(jié)果，介入到項(xiàng)目執(zhí)行中——監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施各方（項(xiàng)目管理小組、供應(yīng)商、關(guān)鍵業(yè)務(wù)方等）的解決方案、技術(shù)方案、項(xiàng)目管理的改進(jìn)，并向企業(yè)高層和項(xiàng)目指導(dǎo)委員會提供定期報(bào)告。咨詢團(tuán)隊(duì)可以淺度參與，例如每周1.5天或者在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，也可以深度參與到項(xiàng)目全程。
4、 主動式PMO：
參見《變革管理 ｜ 四種類型項(xiàng)目管理辦公室（PMO）及Activist PMO》。
對于項(xiàng)目的體檢評估，即對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和問題，基于事實(shí)的診斷，是挽救項(xiàng)目以及開展質(zhì)量保障的基礎(chǔ)——項(xiàng)目挽救行動計(jì)劃、定期高層匯報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)管理等，皆需基于對項(xiàng)目健康度評估的基線。下圖是我們常用的項(xiàng)目健康度評估框架：
