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企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要多個領(lǐng)域的步調(diào)一致，包括數(shù)字化戰(zhàn)略舉措規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作模式及流程、組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)調(diào)整、人才與技術(shù)投資，以及文化與績效管理。
其中，組織的轉(zhuǎn)型和升級尤為重要，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的必備條件，往往也是轉(zhuǎn)型進程遲緩、推進困難的瓶頸所在。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“組織、人才、敏捷工作方式”是典型零售企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的核心短板之一(能成熟度平均分2.85/5分)，52%的企業(yè)受困于數(shù)字化人才匱乏，36%的企業(yè)存在組織及流程僵化、難以適應(yīng)敏捷轉(zhuǎn)型等痛點。因此，本文將就“零售企業(yè)在數(shù)字化進程中該如何驅(qū)動組織變革”展開討論，著重梳理組織形態(tài)、績效管理、敏捷工作機制和企業(yè)文化等四大方面的最佳實踐，助力零售企業(yè)解決數(shù)字化組織變革難題。
01
零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織形態(tài)演進
數(shù)字化變革浪潮之下，商業(yè)模式的顛覆、價值鏈的重塑需要由相匹配的組織形態(tài)來承接，以破除內(nèi)部阻力，釋放業(yè)務(wù)創(chuàng)新與變革的價值。與零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大階段相對應(yīng)，組織形態(tài)在不同演進階段也有著相應(yīng)特征(見下圖) ：
信息化階段：
傳統(tǒng)IT團隊主導(dǎo)數(shù)字化進程，IT與業(yè)務(wù)分離，尚未全面開啟數(shù)字化組織變革。
在此階段，零售企業(yè)一般已建立相對完備的CTO團隊，主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的信息化運營工作，并承擔基本的數(shù)據(jù)治理及底層數(shù)倉管理角色。從系統(tǒng)及數(shù)據(jù)特征來看，在此階段企業(yè)一般以傳統(tǒng)ERP (企業(yè)資源計劃) 為核心系統(tǒng)，且數(shù)據(jù)域相對局限，以業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)為主。就組織形態(tài)而言，此階段的IT團隊與業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“涇渭分明”狀態(tài)，存在明顯的“部門墻”。
線上化階段：
零售企業(yè)通過建設(shè)“數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心”(Digital Venture)團隊，全面整合全渠道數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，其將數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心作為線上化建設(shè)的“先遣部隊”。一方面，該團隊將全渠道發(fā)展所涉及的所有數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)(如到家、電商、第三方平臺等)統(tǒng)籌其中，獨立承擔盈虧指標；另一方面，該團隊也與零售門店運營團隊合作，主導(dǎo)傳統(tǒng)門店的全渠道轉(zhuǎn)型, 如“線上下單、到店取貨”業(yè)務(wù)。
從系統(tǒng)及數(shù)據(jù)特征來看，零售企業(yè)在此階段已具備數(shù)字化產(chǎn)品孵化能力，并通過全渠道建設(shè)持續(xù)拓展用戶數(shù)據(jù)及用例，但跨渠道數(shù)據(jù)仍存在割裂，尚未完全打通。同時，此階段零售企業(yè)已經(jīng)初步開啟中臺化建設(shè)進程。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，在業(yè)務(wù)中臺層面，其已推進部分模塊的構(gòu)建(如用戶運營模塊) ，統(tǒng)籌該模塊的數(shù)字化產(chǎn)品及運營能力；在數(shù)據(jù)中臺層面，則開始部分點狀的數(shù)據(jù)用例的規(guī)劃和開發(fā)(如精準營銷)，并開啟模塊化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)。其中，數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心已初步衍生出數(shù)據(jù)用例、數(shù)字化產(chǎn)品角色，IT部門則負責(zé)底層數(shù)倉管理及數(shù)據(jù)治理。
總體而言，此階段數(shù)字化角色已與業(yè)務(wù)局部融合于數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心，支持前端創(chuàng)新業(yè)務(wù)的靈活部署、快速迭代。
數(shù)智化階段：
零售企業(yè)實現(xiàn)真正的“全渠道一體化”運營，并推進數(shù)字能力與業(yè)務(wù)能力的完全融合，搭建復(fù)合型能力中臺。
當全渠道業(yè)務(wù)占比超過50%時，線上線下業(yè)務(wù)便是“你中有我、我中有你”。從系統(tǒng)及數(shù)據(jù)特征來看，零售企業(yè)已實現(xiàn)全渠道、全價值鏈的數(shù)據(jù)拉通整合，尤其是上游業(yè)務(wù)域數(shù)據(jù)(商品、供應(yīng)鏈、門店運營等) 得到充分拓展，實現(xiàn)完整、即時、豐富的數(shù)據(jù)儲備及運用。同時，零售企業(yè)在此階段已具備成熟的算法平臺，支撐數(shù)據(jù)的深度分析及運用，基于大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)智能化經(jīng)營決策。
在此階段，零售企業(yè)已全面實現(xiàn)“中臺化”能 力體系的搭建。首先，伴隨多元業(yè)態(tài)的融合發(fā)展，企業(yè)通過業(yè)務(wù)中臺的打造，充分提煉散落在前端業(yè)務(wù)部門的共性能力，實現(xiàn)高效化、集約化運營和管控。以某領(lǐng)先新零售企業(yè)為例，其業(yè)務(wù)中臺的運營能力由COO組織承接，統(tǒng)籌全渠道各業(yè)務(wù)運營管理條線(包括線上/ 線下、用戶運營、供應(yīng)鏈、商品等) ，充分實現(xiàn)運營價值鏈核心環(huán)節(jié)的能力沉淀，助力經(jīng)營決策標準化。業(yè)務(wù)中臺的產(chǎn)品能力，則由CTO組織承接，按照產(chǎn)品單元劃分團隊，每個團隊
以產(chǎn)品經(jīng)理為核心，內(nèi)部配置產(chǎn)品運營、技術(shù) 開發(fā)等人員，實現(xiàn)“端對端”的產(chǎn)品業(yè)務(wù)應(yīng)用及迭代。伴隨業(yè)務(wù)中臺化的推進，數(shù)據(jù)中臺也會并駕齊驅(qū)，助力數(shù)智化運營決策的深化。該領(lǐng)先新零售企業(yè)的數(shù)據(jù)中臺核心能力即分布于COO、CTO團隊，實現(xiàn)雙向交互、靈活迭代。
具體而言，在COO團隊下，橫向跨運營條線的整合數(shù)據(jù)小組負責(zé)統(tǒng)籌整體數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)用例規(guī)劃及落地，以及數(shù)據(jù)治理；縱向各運營條線向下的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)伙伴同樣可以在業(yè)務(wù)端直接發(fā)起數(shù)據(jù)用例并推動落地。CTO 團隊則承接底層數(shù)倉管理，并搭建算法技術(shù)團隊(包括數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)工程師等) ，供業(yè)務(wù)條線靈活調(diào)配相關(guān)人才。
綜上所述，當零售企業(yè)邁入“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型深水區(qū)，數(shù)字化組織的終局形態(tài)，將是數(shù)智化能力與運營、產(chǎn)品團隊的深度交融，打造復(fù)合型能力中臺，推進全渠道、全鏈路的轉(zhuǎn)型升級。
02
擁抱“敏捷”工作機制
伴隨零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型按下加速鍵，敏捷 工作機制變革勢在必行。
首先，數(shù)字化時代的企業(yè)組織應(yīng)“軟硬兼?zhèn)洹保?nbsp;既要有“硬”的組織架構(gòu)支撐框架，也需要有 “軟”的敏捷工作機制，以適應(yīng)風(fēng)云變幻的營商環(huán)境和日益模糊的業(yè)務(wù)邊界。同時，伴隨業(yè)務(wù)和科技的持續(xù)融合、眾多新興數(shù)字化產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的孵化，靈活且高效的跨團隊協(xié)作需求日益提升，使得建立敏捷工作機制的重要性愈發(fā)凸顯。
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，“敏捷”轉(zhuǎn)型不能削足適履、一蹴而就，而需要針對不同業(yè)務(wù)場景、組織形態(tài)選擇差異化敏捷工作機制，在組織上下穩(wěn)妥推進(圖34)。
部分敏捷模式——錨定敏捷試點，以虛擬項目制小組穩(wěn)步推進敏捷轉(zhuǎn)型。針對零售企業(yè)內(nèi)的部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織，大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型往往“傷筋動骨”，因此可考慮以虛擬小組形式穩(wěn)步推進敏捷轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)運營模式上，仍主要通過傳統(tǒng)的職能條線型組織架構(gòu)管理業(yè)務(wù)，同時機動調(diào)用跨部門人才組成虛擬小組，以周為頻次匯聚共創(chuàng)、推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)的快速迭代。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，其在推進線下門店全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，即運用敏捷試點模式，通過在傳統(tǒng)零售團隊和數(shù)字化創(chuàng)新中心團隊之間搭建虛擬項目制小組，以周為單
位團隊定期會面并推進工作，既保留原有職能條線及日常工作正常運轉(zhuǎn)，又支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速落地。
完全敏捷模式——固化跨職能“敏捷小隊”。此類模式多適用于高度跨部門協(xié)作需求和創(chuàng)新型新興業(yè)務(wù)，在零售企業(yè)中通常以數(shù)字化產(chǎn)品起步，敏捷的必要性和效果均相對顯著。通過固化敏捷型跨部門團隊的組織形態(tài)，清晰定義權(quán)責(zé)及匯報機制，支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速起跑，實現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)迭代。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，伴隨數(shù)字化變革進程的持續(xù)深入，該企業(yè)開始效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“敏捷小隊”模式，在數(shù)字化運營中心內(nèi)實踐“任務(wù)團隊”模式、打破部門邊界。在實操過程中，項目團隊實行“網(wǎng)格化”管理，由“產(chǎn)品經(jīng)理”而非企業(yè)高管負責(zé)牽頭，靈活調(diào)配高協(xié)同、高相關(guān)的職能人員。同時，任務(wù)團隊充分以結(jié)果交付為導(dǎo)向，以團隊為單位實行目標及考核管理，鼓勵團隊自主決策并對結(jié)果負責(zé)。
同時，在完全敏捷工作模式下，對于部分職能化專業(yè)人才，常采取“流動人才資源池”模式，供“敏捷小隊”以項目制形式靈活調(diào)用、“按需匹配”。
敏捷工作機制不只是轉(zhuǎn)變技術(shù)開發(fā)模式，而是更廣義的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運行機制的調(diào)整(圖35)。
狹義的“敏捷”，是技術(shù)開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)多沿用“瀑布式”開發(fā)模式，遵循 “需求收集-開發(fā)-測試-上線”的固化流程，缺乏靈活性和反饋機制。而敏捷開發(fā)則強調(diào)“小步快跑”，將宏大目標拆解成一個個小目標，實現(xiàn)“快速開發(fā)-反饋-迭代”。通過敏捷開發(fā)，可以在早期即收集到業(yè)務(wù)/用戶的反饋，盡快完成最重要的產(chǎn)品功能開發(fā)并上線，然后再持續(xù)進行細節(jié)修改和迭代，這尤其適用于需要快速響應(yīng)外部變化的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，例如，一些面向消費者的APP需要不斷上線拼團、秒殺等用戶運營工具。
廣義的“敏捷”，是整個組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運行機制的改變。在組織形態(tài)方面，從自上而下、多層級的“金字塔”結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向、跨職能協(xié)作的“扁平化”組織；跨職能團隊 “端到端”負責(zé)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)條線，且能夠快速重新部署任務(wù)、重組團隊。在績效考核方面，員工的工作內(nèi)容及邊界更為模糊，組織需要充分信任員工，激發(fā)“自驅(qū)力”，并允許試錯。在文化方面，領(lǐng)導(dǎo)者要從“命令者”轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的“催化劑”，促成協(xié)作，并為行動賦能。
總而言之，在傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化組織變革中，敏捷轉(zhuǎn)型通常起步于數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，通過虛擬小組試點在組織內(nèi)初步觸發(fā)敏捷工作機制；但隨著敏捷模式應(yīng)用面的擴大，零售企業(yè)最終仍需構(gòu)建完善的完全敏捷團隊架構(gòu)，通過清晰的權(quán)責(zé)定義、明確的匯報關(guān)系，讓敏捷能力真正為業(yè)務(wù)所用。
同時，靈活部署、快速重組的敏捷團隊，也會讓敏捷能力在全組織實體架構(gòu)內(nèi)動態(tài)流動。伴隨創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的逐步固化、中臺體系的日漸完善，敏捷小隊中的運營及產(chǎn)品人才也可回歸常態(tài)化團隊從事日常運營維系，藉此帶動敏捷基因更深地植根于全組織。
以某亞洲領(lǐng)先零售集團為例，其通過搭建獨立的數(shù)字科技子公司推動企業(yè)數(shù)字化變革，并實踐全新的敏捷工作模式。集團通過從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團隊抽調(diào)人才進入數(shù)字科技公司的運營團隊，以“敏捷小隊” 模式推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)落地。當創(chuàng)新項目瓜熟蒂落之時，集團再將敏捷小隊中的業(yè)務(wù)人才調(diào)回原業(yè)務(wù)體系，帶動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)渠道的數(shù)字化變革，最終實現(xiàn)整個組織體系的全面“換血”。
03
數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的績效管理機制：
從KPI 走向OKR
零售企業(yè)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)，需依托“知 行合一”的績效管理機制，促成敏捷模式下的高效經(jīng)營管理。敏捷時代的績效管理，對外需保證整個組織能夠靈活應(yīng)對外部環(huán)境變化, 目標導(dǎo)向，快速迭代；對內(nèi)則需確保員工的持續(xù)成長與潛能開發(fā)，最終實現(xiàn)人才成長與企業(yè)成功的一體化共贏。因此，通過OKR (目標與關(guān)鍵成果法) 模式實現(xiàn)的績效管理機制，將更符合“敏捷”組織的內(nèi)涵。
對于敏捷組織而言，績效管理模式為什么要從KPI轉(zhuǎn)向OKR？
OKR模式強調(diào)自我管理、自我挑戰(zhàn)，以及目標賦予工作意義。通過OKR工具的運用，一方面由企業(yè)員工自主設(shè)定目標，并拆分目標實現(xiàn)策略，通過營造內(nèi)驅(qū)力來推動績效；另一方面，讓員工的個人行動與團隊充分協(xié)同，并與整個組織的共同目標聯(lián)系起來，形成組織整體目標與行動的一致性。
伴隨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，零售企業(yè)需持續(xù)推進創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化及落地，原有的業(yè)務(wù)邊界被逐漸打破，且績效及價值成果存在高度不確定性。在此背景之下，傳統(tǒng)的圍繞個人績效、單向串聯(lián)組織的KPI模式不再完全適用，需要引入OKR模式，實現(xiàn)團隊與管理層的雙向溝通，持續(xù)保障組織內(nèi)的深度協(xié)同。
OKR目標應(yīng)如何設(shè)定？
首先，在傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，OKR的價值在于整合跨部門/業(yè)務(wù)協(xié)作的共同目標及利益。傳統(tǒng)的零售運營模式下，各部門習(xí)慣于“各自為政”，因此在全渠道轉(zhuǎn)型初期，往往面臨重復(fù)、無效的跨部門協(xié)作，乃至不斷升級的利益沖突與“明爭暗斗”。而通過OKR目標的統(tǒng)一設(shè)定，可有效促進零售企業(yè)跨部門協(xié)同，即首先將利益目標一致化。
以屈臣氏為例，在線下及線上(O O)全渠道建設(shè)初期便通過線上線下一體化OKR目標的設(shè)定，讓線下線上零售渠道統(tǒng)一以“客戶運營” 為核心目標，小程序不是線下門店競爭對手，而是“賦能機甲”，讓門店店員的工作重心從線下店內(nèi)單次促成銷售，轉(zhuǎn)化為用戶長期運營、信任關(guān)系建立、用戶生命周期價值挖掘，真正推動全渠道的融合發(fā)展。
好的OKR目標設(shè)定應(yīng)志存高遠，為企業(yè)注入“狼性”執(zhí)行力。OKR應(yīng)更加關(guān)注探索目標的過程，著眼長期的改進和發(fā)展，因此完美達成目標不是必須的。以某全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司為例，在應(yīng)用OKR績效考評機制時，對于需要衡量的關(guān)鍵成果，該公司會使用0-1的等級對員工進行評分，但目標不是1，而是0.6-0.7，如果員工100%完成目標，則證明OKR的設(shè)定不夠激進，難以真正激發(fā)員工潛力。
再以某國內(nèi)領(lǐng)先超市連鎖企業(yè)為例，其在孵化到家業(yè)務(wù)時，對新成立的到家業(yè)務(wù)運營團隊著力應(yīng)用OKR績效管理模式，設(shè)置充滿激勵性的OKR目標，以支持員工自驅(qū)力的充分釋放，快速推進新興業(yè)務(wù)的孵化及發(fā)展。
04
數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的企業(yè)文化重塑
企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的重塑，是數(shù)字化組織變革的“心臟”，能夠樹立貫通組織、上下一致的變革理念并引領(lǐng)行動。通過自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力宣貫及企業(yè)文化變革，可讓數(shù)字化運營理念在組織中扎根，持續(xù)鼓勵技術(shù)驅(qū)動下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更有價值的產(chǎn)品服務(wù)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)文化自內(nèi)而外的深度變革，以充分煥新企業(yè)活力、重新激發(fā)增長動能。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化在提升協(xié)作性、自主性、開放性等層面發(fā)揮至關(guān)重要的作用，能真正推動企業(yè)員工從根本上變革思維方式和行為準則。
高效合作：數(shù)字化組織變革的關(guān)鍵，就是鼓勵打破傳統(tǒng)“部門墻”，通過更小型、更靈活的合作團隊，推進跨部門高效協(xié)作，以充分適應(yīng)新零售時代生態(tài)化、無界化的全渠道運營模式。
共創(chuàng)理念：在敏捷工作機制下，企業(yè)應(yīng)充分鼓勵權(quán)力下放、自下而上自驅(qū)管理，通過端到端的權(quán)責(zé)分配，讓業(yè)務(wù)團隊獲得自主決策權(quán)，打造“共創(chuàng)、共享、共擔”文化。
誠信透明：面對充滿不確定性的外部環(huán)境，為持續(xù)捕捉行業(yè)新機遇，零售企業(yè)應(yīng)充分鼓勵快速迭代、勇于試錯的工作環(huán)境，保持開放學(xué)習(xí)心態(tài)。
零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)積極擁抱“角色轉(zhuǎn)換”，從命令式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能式領(lǐng)導(dǎo)(Servant leadership)。變革的激蕩會為企業(yè)帶來不可預(yù)測的挑戰(zhàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力的重塑和提升則是零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻堅期的一劑“定心丸”，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效平衡“主動角色”和“被動角色”，既以身作則，又充分授權(quán)。
賦權(quán)賦能：領(lǐng)導(dǎo)扮演“行動催化劑”角色，不過 分干涉具體工作，也不直接輸出明確指令，而是引導(dǎo)團隊明確行動價值、內(nèi)容和業(yè)務(wù)關(guān)系。通過賦能式管理模式，充分賦予員工權(quán)力、優(yōu)化資源調(diào)配，鼓勵員工自覺承擔工作責(zé)任，成為自我發(fā)展的主人。
親力親為：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)激蕩期，面臨不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)也需要深入業(yè)務(wù)一線，保持開放心態(tài)，與員工共同學(xué)習(xí)、試錯，通過主動分享經(jīng)驗、直抒胸臆，鼓勵企業(yè) 形成真正開放透明的工作環(huán)境。
以天虹為例，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，由董事長親自掛帥，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)起者、推動者和領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)內(nèi)充分宣貫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心及愿景，強化戰(zhàn)略共識。對于新成立的數(shù)字化“特種部隊”，采取不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管控方式，給予人員配置、績效管理等方面更大的授權(quán)；對于轉(zhuǎn)型初期新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間在資源、價值觀等方面的沖突，作為一把手親自進行協(xié)調(diào)，并給予新業(yè)務(wù)更多支持，以確保團隊迅速成長和新業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。
05
數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的組織變革管理
總體而言，零售企業(yè)數(shù)字化組織變革之路道阻且長，不能一蹴而就。企業(yè)首先要明確并傳達數(shù)字化愿景，更需要明確變革路徑，匹配相關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。一般來說，變革轉(zhuǎn)型需要18-24個月時間，以真正內(nèi)化組織變革，實現(xiàn)全面數(shù)字化建設(shè)。
我們總結(jié)了組織變革管理的四大影響因素，將此作為零售企業(yè)組織轉(zhuǎn)型穩(wěn)步落地的關(guān)鍵。
變革標桿引領(lǐng)。在組織體系內(nèi)選拔變革文化大使，作為變革的“標桿”和宣貫者。他們通常是組織內(nèi)部的變革試點先行者，通過在團隊中分享變革經(jīng)驗、推廣變革文化，提高員工對變革行動的認可度和參與度，并對變革進程中的典型數(shù)字化產(chǎn)品、MVP (最簡可行產(chǎn)品) 項目等提供有效反饋及建議。
部署變革機制。通過在企業(yè)內(nèi)固化變革管理流程及機制，持續(xù)監(jiān)測、鞏固并維系變革成果。例如，通過設(shè)置定期敏捷會議(Agile Ceremony)，檢測敏捷沖刺進度、復(fù)盤任務(wù)達成情況并推進下一步工作規(guī)劃，固化“短、平、快”的溝通方式；通過設(shè)置變革激勵機制 (如變革標桿獎、變革參與獎等) ，提升員工參與、引領(lǐng)變革的積極性。
管理層以身作則。成功的企業(yè)變革需要自上而下的文化宣貫及執(zhí)行。首先，企業(yè)高層要以身作則，成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，親自設(shè)立并宣傳企業(yè)變革愿景及理念，成為公司上下皆信賴的變革“榜樣”；之后，進一步撬動企業(yè)高層、中層管理者的支持與投入，實現(xiàn)全方位滲透企業(yè)各層級的變革文化落地。
強化變革溝通。變革管理需要企業(yè)各層級員工的高度參與，因此需要針對不同層級和職能 (如領(lǐng)導(dǎo)層、一線員工、技術(shù)人才等) ，應(yīng)用結(jié)構(gòu)化且靈活的變革溝通機制，通過“量身定制”的成功故事、變革標桿的榜樣力量，推動員工全面擁抱和接納變革。
最后，數(shù)字化組織變革與人才、能力建設(shè)密不可分。
在數(shù)字化人才建設(shè)歷程中，首當其沖的是完善數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵角色的招募(如數(shù)字化創(chuàng)新中心負責(zé)人、CPO等)。價值驅(qū)動人才管理 (Talent to Value)的方法，能有效指引零售企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)中精準識別并匹配精英人才，一些僅占2%的關(guān)鍵精英崗位，可為企業(yè)未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措貢獻80%的價值創(chuàng)造。
同時，零售企業(yè)應(yīng)進行系統(tǒng)化的能力建設(shè)，以支撐轉(zhuǎn)型所需的人才發(fā)展。例如，針對產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)科學(xué)家，或一線業(yè)務(wù)人員，分別開發(fā)體系化、定制化的培訓(xùn)方案，制定不同的學(xué)習(xí)旅程，明確各階段所需的關(guān)鍵能力建設(shè)目標和對應(yīng)課程，并匹配以相應(yīng)的績效管理、任職資格和激勵調(diào)整等，將之納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的關(guān)鍵能力要求。
培育數(shù)字化能力也有不同的路徑選擇，包括體外孵化，或以設(shè)立合資企業(yè)、兼并收購的方式快速獲取。以天虹為例，其由天虹數(shù)字化經(jīng)營中心孵化獨立子公司靈智數(shù)科，承載集團核心數(shù)字化運營及實戰(zhàn)能力，并支持集團數(shù)字化能力的對外平臺化輸出，打造零售數(shù)字化解決方案。針對數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字內(nèi)容營銷等創(chuàng)新模塊，零售企業(yè)也可考慮通過兼并收購的方式實現(xiàn)快速的“新能力”整合。例如，某外資運動品牌在2016年推出自有應(yīng)用，并收購了一家由12人組成的數(shù)字工作室，以幫助其應(yīng)用快速建設(shè)爆款線上搶購、粉絲社區(qū)運營等數(shù)字化產(chǎn)品能力。
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