全球疫情仍在持續(xù)，全球經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷高通脹挑戰(zhàn)，全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)重沖擊，能源和原材料價(jià)格持續(xù)高位波動(dòng)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力持續(xù)顯現(xiàn)，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)下行，房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)異常嚴(yán)峻，不斷出現(xiàn)房企爆雷的情況，建筑行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，面對(duì)日益慘烈的行為競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，施工企業(yè)能否先活下來是首要前提，目前最突出的是工程項(xiàng)目成本管理問題，中國(guó)鐵建近來年總結(jié)了工程項(xiàng)目成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出了“1246”工程項(xiàng)目大商務(wù)成本管理，能解決施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本管理戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
通過系統(tǒng)總結(jié)和提煉近年來積累的工程項(xiàng)目成本管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)鐵建構(gòu)建了以提升管理能力為抓手，以降本增效為目標(biāo)，以績(jī)效改善為核心的“1246”工程項(xiàng)目大商務(wù)成本管理體系，推行“法人管項(xiàng)目”，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理從粗放向精細(xì)、從零散向集約、從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變，全面提高了項(xiàng)目成本管理水平，為打造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。“1246”工程項(xiàng)目大商務(wù)成本管理內(nèi)涵是：
“一個(gè)核心”：工程項(xiàng)目以責(zé)任成本管理為核心，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效和創(chuàng)譽(yù)；
“兩層管理”：規(guī)范企業(yè)和項(xiàng)目部的兩層面管理，明晰兩級(jí)責(zé)權(quán)利經(jīng)濟(jì)關(guān)系；
“四大機(jī)制”：構(gòu)建“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、合約交底策劃制、分供招標(biāo)選擇制、預(yù)警監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)制”四大機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目閉環(huán)管理；
“六大環(huán)節(jié)”：抓住項(xiàng)目“雙預(yù)控、責(zé)任預(yù)算及分解、過程動(dòng)態(tài)管控、成本核算分析、收入及二次經(jīng)營(yíng)、收尾及考核兌現(xiàn)等六大重點(diǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目精益化管理。
創(chuàng)效是項(xiàng)目的天職，是項(xiàng)目的立身之本，是企業(yè)發(fā)展之源，施工企業(yè)要以“成本為導(dǎo)向、以效益為中心”，推行大商務(wù)成本管理是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然需求，是效益提升的內(nèi)在要求，是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障。
項(xiàng)目商務(wù)大成本管理的核心體現(xiàn)三個(gè)方面：一是體現(xiàn)“大成本”理念。要清晰認(rèn)識(shí)到低成本競(jìng)爭(zhēng)與高品質(zhì)管理是相輔相成的關(guān)系，以高品質(zhì)管理為手段，實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。講求項(xiàng)目在全面實(shí)現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上降本增效，通優(yōu)“雙優(yōu)化”“雙預(yù)控”管理、落實(shí)相關(guān)方和諧共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二是體現(xiàn)全員全過程成本理念。構(gòu)建以項(xiàng)目為載體，以創(chuàng)效為主線，以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，通過推進(jìn)大商務(wù)成本，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全周期、全要素融合穿透。既要求企業(yè)和項(xiàng)目的各崗位員工必須強(qiáng)化成本意識(shí)，負(fù)責(zé)好各自的成本責(zé)任，同時(shí)要求成本管控貫穿項(xiàng)目施工的全過程。
三是大商務(wù)成本管理基本要求是系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理。“系統(tǒng)”主要就是指成本管理的各種環(huán)境、各類要素要相互匹配、相互作用、相互關(guān)聯(lián)、相互支撐?！叭妗笔侵赋杀竟芾硪珕T、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位、全鏈條、全周期?！翱茖W(xué)”是指成本管理的方案預(yù)控、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上?！昂侠怼笔侵缚刹僮?、能執(zhí)行。
公司層面(公司機(jī)關(guān))是項(xiàng)目管理主體和利潤(rùn)中心。公司是項(xiàng)目管理的主責(zé)層，履行定目標(biāo)、配資源、細(xì)監(jiān)管、嚴(yán)考核等主要職能職責(zé)。主要是企業(yè)收益核定、上交款收繳、資金借貸、生產(chǎn)要素占用和收費(fèi)關(guān)系，并依據(jù)考核辦法進(jìn)行考核。
項(xiàng)目層面是項(xiàng)目實(shí)施主體和成本中心。項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理的執(zhí)行層，以“鐵三角”管理為核心，抓落實(shí)、優(yōu)履約、提效益、促滾動(dòng)等為主要責(zé)任，管好、干好項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)履約創(chuàng)效。
要完善“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任成本制”，解決好項(xiàng)目經(jīng)理與公司法人之間、項(xiàng)目層與公司層次之間的職責(zé)和責(zé)任關(guān)系。要完善“項(xiàng)目成本核算制”，切實(shí)把企業(yè)的成本核算工作重點(diǎn)落到工程項(xiàng)目上。重點(diǎn)是“集要有道、分權(quán)有章、授權(quán)有序和用權(quán)有度”。
機(jī)制1：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。堅(jiān)持“法人管項(xiàng)目”下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?！胺ㄈ斯茼?xiàng)目”不是一竿子插到底，要厘清法人與項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)邊界,按照制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化要求,在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)、提高效率，發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)譽(yù)、創(chuàng)效的主觀能動(dòng)性。
一是落實(shí)“法人管項(xiàng)目”，科學(xué)界定企業(yè)與項(xiàng)目之間的責(zé)權(quán)利。二是責(zé)任目標(biāo)一定是以成本為核心，涵蓋質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保等各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)。三是價(jià)本分離準(zhǔn)確到位。四是考核獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)及時(shí)。五是考核結(jié)果與項(xiàng)目經(jīng)理的使用掛鉤。
機(jī)制2：合約交底策劃制。落實(shí)業(yè)主合同和分包分同兩級(jí)合同交底制度。一是做好業(yè)主合同交底工作。將合同履約作為工程項(xiàng)目一切管理行為的準(zhǔn)繩和預(yù)控管理的標(biāo)尺。交底內(nèi)容主要是合同內(nèi)容摘要、重要條款解讀、履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、履約的要素準(zhǔn)備、相關(guān)合同任務(wù)分解、合同風(fēng)險(xiǎn)的初步評(píng)估、對(duì)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行盈虧分析、擬定的相關(guān)計(jì)劃措施等。
二是做好分包合同交底工作。項(xiàng)目經(jīng)理在所有分包合同簽訂后，項(xiàng)目部合同歸口部門應(yīng)組織相關(guān)部門及分包商，對(duì)分包合同主要內(nèi)容進(jìn)行針對(duì)性交底，并辦理書面交底手續(xù)。
三是做好工程項(xiàng)目商務(wù)策劃。要以提升項(xiàng)目盈利能力為導(dǎo)向，強(qiáng)化做好工程項(xiàng)目商務(wù)管理全過程策劃，項(xiàng)目商務(wù)策劃分投標(biāo)商務(wù)策劃、施工商務(wù)策劃和收尾商務(wù)策劃。按照“無策劃不商務(wù)、無策劃不施工、項(xiàng)目策劃全覆蓋”原則，確保營(yíng)銷報(bào)價(jià)、合同簽約、施工生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收、確權(quán)結(jié)算、收款關(guān)賬六大環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)有策劃、環(huán)環(huán)高效銜接。
機(jī)制3：分供招標(biāo)選擇制。分包商主要是邀請(qǐng)招標(biāo)，堅(jiān)持分包審批制，不準(zhǔn)無計(jì)劃簽訂分包合同，堅(jiān)持與主合同掛鉤制，不準(zhǔn)脫離主合同簽訂分包合同，堅(jiān)持使用合同文本，不準(zhǔn)未經(jīng)審批簽訂合同。材料、機(jī)械設(shè)備招標(biāo)主要是公開招標(biāo)，實(shí)行陽(yáng)光透明采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)降本增效。
分供招標(biāo)選擇制的實(shí)施要點(diǎn):一是企業(yè)層面管控物資設(shè)備與分包的選擇,對(duì)大宗材料集中采購(gòu)；二是以企業(yè)集團(tuán)層的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)和多樣性的財(cái)務(wù)支付手段來運(yùn)作，如供應(yīng)鏈金融，使采購(gòu)成本降到最低；三是建立形成一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)、公平選擇的市場(chǎng)運(yùn)作氛圍，選擇一批講誠(chéng)信、有實(shí)力的長(zhǎng)期合作分供商。四是分供方分級(jí)管理，至少一年評(píng)價(jià)一次，企業(yè)掌握等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)力，建立分供商名錄。
機(jī)制4：預(yù)警監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)制。一要建立工程項(xiàng)目預(yù)警機(jī)制。重視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，把防范化解風(fēng)險(xiǎn)擺在突出位置，通過管理類指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)共11項(xiàng)指標(biāo)的分析，實(shí)施紅橙黃分級(jí)預(yù)警，建立全范圍監(jiān)控、多維度分析、分等級(jí)預(yù)警、分層級(jí)響應(yīng)的預(yù)警監(jiān)控體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中存在的問題，及時(shí)采取措施糾偏。二要建設(shè)好大風(fēng)控和大監(jiān)督體系。深入推進(jìn)各級(jí)審計(jì)、合規(guī)、內(nèi)控、巡視、紀(jì)檢“五位一體”監(jiān)督體系建設(shè)，堅(jiān)持預(yù)控為主,要利用好信息化手段,強(qiáng)化大風(fēng)控、大監(jiān)督成果應(yīng)用等，提高防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)的能力和水平。三要抓好風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)。做好項(xiàng)目梳理,摸清底數(shù),按照“一項(xiàng)目、一對(duì)策、一方案”,明確責(zé)任目標(biāo)、責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和量化考核指標(biāo)。
環(huán)節(jié)1：堅(jiān)持“雙預(yù)控”管理。嚴(yán)格落實(shí)工程公司主管帶隊(duì)項(xiàng)目上場(chǎng)策劃的要求,牢牢把住經(jīng)濟(jì)、技術(shù)兩條主線，把項(xiàng)目施工組織方案、成本要素預(yù)控、二次經(jīng)營(yíng)策劃等預(yù)控方案做實(shí)做細(xì)，確保測(cè)算科學(xué)、預(yù)控到位。堅(jiān)持“雙預(yù)控”回頭看及動(dòng)態(tài)調(diào)整制度，確?！半p預(yù)控”方案有效落地。
環(huán)節(jié)2：責(zé)任預(yù)算及分解。工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算實(shí)行兩級(jí)管理，包括項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算和項(xiàng)目層級(jí)責(zé)任成本預(yù)算。項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算由工程公司負(fù)責(zé)編制；項(xiàng)目層級(jí)責(zé)任成本預(yù)算由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)編制。兩級(jí)預(yù)算相對(duì)分離，不形成相互制約關(guān)系。
一是公司對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任預(yù)算。在項(xiàng)目策劃確定后，原則上3個(gè)月內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算編制，公司與項(xiàng)目簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，以此為依據(jù)，項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行責(zé)任中心分解，明確責(zé)任人，細(xì)化責(zé)任目標(biāo)。過程中根據(jù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)控方案進(jìn)行有效糾偏導(dǎo)正，適時(shí)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，使預(yù)控自始至終貫穿項(xiàng)目管理全周期。
二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的二次分解。具體包括：項(xiàng)目部項(xiàng)目責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，項(xiàng)目部要本著“管什么就控制什么，控制什么就對(duì)什么成本節(jié)超負(fù)責(zé)”的可控性原則，按“管控中心控單價(jià)，作業(yè)中心控工程數(shù)量和材料消耗數(shù)量，費(fèi)用中心控其它直接費(fèi)及間接費(fèi)”要求，結(jié)合管控職責(zé)分別與各責(zé)任中心簽定合同。項(xiàng)目責(zé)任中心考核，項(xiàng)目部要制訂責(zé)任成本考核辦法，明確考核事項(xiàng)、周期、標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金來源及分配原則；要突出考核兌現(xiàn)及時(shí)性，分季度、半年或按事項(xiàng)實(shí)行過程加完工考核的形式實(shí)施。
環(huán)節(jié)3：過程動(dòng)態(tài)管控。一是工程數(shù)量管控。工程數(shù)量管理由項(xiàng)目工程技術(shù)部牽頭負(fù)責(zé)，開展施工圖數(shù)量計(jì)算和復(fù)核，按核算單元建立工程數(shù)量逐級(jí)控制臺(tái)賬，以施工圖工程數(shù)量為主線，實(shí)行清單、施工圖、責(zé)任預(yù)算、技術(shù)交底、對(duì)下驗(yàn)工計(jì)價(jià)“五量”的控制。做好WBS分解，要重點(diǎn)做好材料應(yīng)耗量的動(dòng)態(tài)管理和及時(shí)推送。
二是分包管控。分包管理要抓實(shí)“選管用核評(píng)”五個(gè)環(huán)節(jié)，勞務(wù)分包實(shí)行“工序分離、工費(fèi)承包、機(jī)械租賃、限額發(fā)料”的勞務(wù)管理模式，嚴(yán)格執(zhí)行“撥改代”制度和勞務(wù)名制，全面核算勞務(wù)隊(duì)成本，切實(shí)提升分包管理能力，提高分包招標(biāo)節(jié)支率，嚴(yán)控中途退場(chǎng)率；強(qiáng)化分包策劃和合約規(guī)劃，制定分包標(biāo)準(zhǔn)模板，推行“勞務(wù)分包集中招標(biāo)和勞務(wù)分包大標(biāo)段分包”模式，提高分包策劃水平；公司和項(xiàng)目要據(jù)實(shí)進(jìn)行分包控制價(jià)測(cè)算，嚴(yán)格執(zhí)行“先簽合同后上場(chǎng)”制度。
三是物資材料管控。物資管理要嚴(yán)把“計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、發(fā)料、消耗、處置、核算”等八個(gè)關(guān)口，提升物資管理水平；推行集采和網(wǎng)采，提高材料招標(biāo)節(jié)資率，降低物資損耗水平；提升五優(yōu)化，即優(yōu)化供應(yīng)服務(wù)能力，優(yōu)化采供價(jià)格體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈質(zhì)量管理，優(yōu)化物機(jī)核算管理，優(yōu)化供應(yīng)鏈資源綜合利用；抓實(shí)材料“量?jī)r(jià)分控、質(zhì)量提升”，為有效控制材料成本、降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、提高采購(gòu)材料的質(zhì)量，降低返工成本；抓好限額發(fā)料和主要材料節(jié)超分析，降低材料成本。
四是機(jī)械設(shè)備管控。抓住“配管核評(píng)”四個(gè)流程，租賃設(shè)備按工作量法租賃，減少零星臺(tái)班，提高機(jī)械設(shè)備利用效率；做好自有設(shè)備與租賃設(shè)備的方案比選，采取“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購(gòu)租賃比選、單機(jī)單車核算”的管理方式，合理策劃?rùn)C(jī)械設(shè)備方案，降低機(jī)械成本；抓實(shí)機(jī)械“量?jī)r(jià)分控、效率提升”，有效控制機(jī)械成本，提高機(jī)械利用率和作業(yè)效率，減少停窩工，降低機(jī)械成本；每月做好單車單機(jī)核算，減少油料浪費(fèi)，提升機(jī)械生產(chǎn)效率。
五是間接費(fèi)用管控。推行項(xiàng)目群，減少管理人員，降低產(chǎn)值管理費(fèi)率；實(shí)行預(yù)算管理，按月對(duì)比分析，實(shí)行預(yù)算包干，嚴(yán)禁超支；合理配置人員，動(dòng)態(tài)調(diào)整在建項(xiàng)目人員，減少費(fèi)用支出。
六是臨建成本管控。臨時(shí)工程要根據(jù)策劃框架，按照“經(jīng)濟(jì)實(shí)用、滿足需求”的原則細(xì)化實(shí)施方案，按照主體工程要求實(shí)施管控，加強(qiáng)預(yù)算管理，做到有方案、有設(shè)計(jì)、有預(yù)算、有合同、有驗(yàn)收、有結(jié)算。
七是工期、質(zhì)量、安全和環(huán)保管控。加強(qiáng)項(xiàng)目“雙優(yōu)化”，合理配置生產(chǎn)資源，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)利用率。
環(huán)節(jié)4：成本核算分析。按照“收支分算”的總體要求，從收入及成本兩個(gè)方面開展盤點(diǎn)、核算、分析工作。一是加強(qiáng)成本核算分析。實(shí)行“量?jī)r(jià)分控”“收支分算”“成本分塊”，規(guī)范各層成本核算分析主體、核算標(biāo)準(zhǔn)、核算口徑，以及業(yè)務(wù)核算臺(tái)賬。并明確成本核算分析內(nèi)容、時(shí)間和主責(zé)部門，制定成本核算分析模板，每季進(jìn)行重點(diǎn)核查，提高分析質(zhì)量。
二是成本核算分析內(nèi)容。主要包括收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務(wù)成本核算、機(jī)械設(shè)備成本核算、臨時(shí)工程成本核算、其他直接費(fèi)核算、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)核算、稅負(fù)核算、資金計(jì)劃等內(nèi)容。
三是落實(shí)層級(jí)分析制度。項(xiàng)目部堅(jiān)持月核算分析，按照“月重點(diǎn)、季全面、年綜合”進(jìn)行成本核算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)健康運(yùn)行。子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)參加，子公公司每季度開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，集團(tuán)公司成本管理部門不定期派員參加；局集團(tuán)公司至少每半年召開一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，以效益和問題為導(dǎo)向，切實(shí)起到預(yù)警及糾偏作用。
環(huán)節(jié)5：收入及二次經(jīng)營(yíng)。一是收入管理。收入管理遵循“合同管理為主線、變更索賠為抓手、目標(biāo)考核為約束、確權(quán)保收增效益”的原則，主要包括合同內(nèi)收入、二次經(jīng)營(yíng)收入、審計(jì)安全三個(gè)方面的管理工作。收入管理主要是及時(shí)計(jì)價(jià)確權(quán)、最終結(jié)算，以及已完工未計(jì)價(jià)的管控。
二是二次經(jīng)營(yíng)。要突出策劃管理，上下聯(lián)動(dòng)，整合資源，發(fā)揮專家作用，運(yùn)用《商務(wù)策劃點(diǎn)子庫(kù)》等，分階段進(jìn)行商務(wù)策劃立項(xiàng)。要落實(shí)三層級(jí)責(zé)任，落實(shí)項(xiàng)目部是項(xiàng)目創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效的責(zé)任主體，工程公司是二次經(jīng)營(yíng)的管理責(zé)任，集團(tuán)公司的督導(dǎo)幫扶責(zé)任。要狠抓項(xiàng)目重大變更，緊盯重大項(xiàng)目變更索賠工作，組織變更索賠重點(diǎn)項(xiàng)目包保，不斷強(qiáng)力促進(jìn)重大變更事項(xiàng)落地。要建立科學(xué)有效的考核機(jī)制，在變更索賠額考核的基礎(chǔ)上增加變更創(chuàng)效額考核，堅(jiān)持“一事一獎(jiǎng)”，及時(shí)考核兌現(xiàn)。要強(qiáng)化重點(diǎn)項(xiàng)目變更索賠包保。落實(shí)“定方向、定目標(biāo)、定人員、定分工、定獎(jiǎng)罰”五定要求，狠抓重大變更事項(xiàng)，重點(diǎn)重抓，全力突破。
環(huán)節(jié)6：收尾及考核兌現(xiàn)。一是收尾管理。要按照“鎖定關(guān)門工期、鎖定管理責(zé)任、鎖定成本目標(biāo)、鎖定變更索賠指標(biāo)、鎖定清收清欠目標(biāo)、鎖定資金計(jì)劃”的“六項(xiàng)鎖定”要求，遵循“并賬不收權(quán)、并賬不免責(zé)”原則，壓實(shí)項(xiàng)目主要人員的管理責(zé)任，加強(qiáng)收尾項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。
二是考核兌現(xiàn)。落實(shí)公司對(duì)項(xiàng)目“四個(gè)必須”考核的要求，即必須按時(shí)簽訂責(zé)任狀，必須足額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，必須做到過程考核與終期考核相結(jié)合，必須及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。項(xiàng)目部對(duì)作業(yè)管理層(責(zé)任中心)考核，按照“聯(lián)崗、聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)效”的原則，建立項(xiàng)目經(jīng)理與作業(yè)管理層(責(zé)任中心)人員考核傳導(dǎo)機(jī)制，堅(jiān)持“管理層控價(jià)，作業(yè)層控量”的原則，劃分責(zé)任中心，把責(zé)任成本分解到相關(guān)部門和責(zé)任人，明確獎(jiǎng)罰權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)，做到了人人肩上有指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的逐層傳遞。
三是抓好項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。首先,是投標(biāo)評(píng)價(jià),重點(diǎn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是否全面,投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理,項(xiàng)目定位是否準(zhǔn)確,特殊項(xiàng)目市場(chǎng)拓展目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)等;其次,是經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià),重點(diǎn)評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果,盈虧原因分析,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)部門創(chuàng)效貢獻(xiàn)度等；最后,是管理評(píng)價(jià),重點(diǎn)評(píng)價(jià)資源配置是否合理,項(xiàng)目上場(chǎng)策劃是否科學(xué),施工組織方案是否合理可控,風(fēng)險(xiǎn)控制情況,利益相關(guān)方管理是否到位,人才培養(yǎng)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)等。
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