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注：此文摘自樊老師正在撰寫(xiě)的新書(shū)《研發(fā)再造：IPD變革管理六步法》第四章第八節(jié)。本書(shū)的電子版本已在小鵝通上小范圍免費(fèi)分享，有需要的朋友請(qǐng)私信我，給你開(kāi)通電子書(shū)的訂閱權(quán)限。
跨部門(mén)重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是IPD體系得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)組織保障，在傳統(tǒng)的職能型組織下，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是串行的，任務(wù)完成的總周期長(zhǎng)，易產(chǎn)生鞭子效應(yīng)，職責(zé)頻繁轉(zhuǎn)移，信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚的部門(mén)墻。如圖4-31所示，針對(duì)這些問(wèn)題，曾有華為員工形象地總結(jié)成：前段說(shuō)英語(yǔ)，中間說(shuō)日語(yǔ)，后段說(shuō)漢語(yǔ)，但是各段都是“李云龍”（項(xiàng)目經(jīng)理）的問(wèn)題。圖4-31 傳統(tǒng)職能型組織的缺點(diǎn)IPD體系引入重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研發(fā)管理帶來(lái)了如下幾個(gè)明顯的變化：- 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)的精力聚焦于業(yè)務(wù)管理，對(duì)業(yè)務(wù)的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。
- 并行：團(tuán)隊(duì)成員分別是各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的全權(quán)代表，各領(lǐng)域的工作并行開(kāi)展，溝通協(xié)作效率高。
- 一個(gè)團(tuán)隊(duì)：分散辦公，集中決策，信息共享，目標(biāo)一致。
- 決策全面均衡：既有多方利益的博弈制衡，又能快速?zèng)Q策達(dá)成一致。
重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)由核心小組組長(zhǎng)、核心小組及外圍組所組成，如圖4-32所示。核心小組組長(zhǎng)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，一般由團(tuán)隊(duì)職責(zé)領(lǐng)域范圍內(nèi)的最高業(yè)務(wù)主管擔(dān)任。核心小組由來(lái)自各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)代表所組成，在組長(zhǎng)的指導(dǎo)下，各代表負(fù)責(zé)各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的管理及協(xié)調(diào)工作。外圍組是核心小組的支撐組織，由各職能部門(mén)的基層執(zhí)行人員所組成，在各業(yè)務(wù)代表的協(xié)調(diào)下，完成具體的工作任務(wù)。圖4-32 重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成相比傳統(tǒng)的等級(jí)嚴(yán)格的職能型組織，重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)消除了垂直的等級(jí)制度，采取圓桌合作方式，各業(yè)務(wù)代表在團(tuán)隊(duì)內(nèi)貢獻(xiàn)專(zhuān)業(yè)智慧，共同對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，針對(duì)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)問(wèn)題，平等溝通，集中討論對(duì)策之后再民主決策。關(guān)鍵的重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)IPD體系下的重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有兩類(lèi)，分別為管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，在層級(jí)上又分為公司級(jí)和產(chǎn)品線級(jí)。所謂的“重量級(jí)”是指團(tuán)隊(duì)成員能夠充分代表本功能部門(mén)，并貢獻(xiàn)自己及其所屬領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能，團(tuán)隊(duì)Leader及其成員共同擁有對(duì)團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和義務(wù)，且團(tuán)隊(duì)Leader的業(yè)務(wù)決策權(quán)要大于職能部門(mén)經(jīng)理。IPD體系下的幾個(gè)關(guān)鍵的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)及其關(guān)系如圖4-32所示。圖4-33 IPD體系下的關(guān)鍵重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)IRB是公司的最高決策團(tuán)隊(duì)，對(duì)IPMT、ITMT 進(jìn)行管理。IRB在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以客戶需求為導(dǎo)向，進(jìn)行產(chǎn)品投資決策，并圍繞產(chǎn)品投資決策的落實(shí)，推動(dòng)Marketing、研發(fā)、采購(gòu)認(rèn)證與供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售、服務(wù)部門(mén)的協(xié)同一致，滿足客戶需求。核心團(tuán)隊(duì)成員包括IRB主任（一般為公司總裁或總經(jīng)理）、公司級(jí)副總裁或副總經(jīng)理、各產(chǎn)品線或子公司的總裁或總經(jīng)理及財(cái)經(jīng)、人力資源、供應(yīng)鏈等相關(guān)領(lǐng)域的公司級(jí)負(fù)責(zé)人。ITMT是公司的最高技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)，接受IRB 領(lǐng)導(dǎo)，掌握公司技術(shù)發(fā)展方向，對(duì)PL-IPMT 提供技術(shù)指導(dǎo)。在公司的總體戰(zhàn)略及IRB的具體指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司工程與技術(shù)能力（現(xiàn)在和未來(lái)）的構(gòu)建及與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品發(fā)展所需的工程和技術(shù)能力得到保障，避免因技術(shù)能力不足或復(fù)用水平弱而影響產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶需求響應(yīng)速度。核心團(tuán)隊(duì)成員包括ITMT主任（一般為平臺(tái)/技術(shù)中心負(fù)責(zé)人）、各產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)以及各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。IPMT是產(chǎn)品線或子公司的最高決策團(tuán)隊(duì)，接受IRB 的領(lǐng)導(dǎo)和ITMT 的技術(shù)指導(dǎo)。IPMT負(fù)責(zé)涉及單一產(chǎn)品線或子公司的投資決策，對(duì)產(chǎn)品線投資的損益及商業(yè)成功負(fù)責(zé)。關(guān)注產(chǎn)品投資方向，對(duì)產(chǎn)品V、R版要的立項(xiàng)和DCP進(jìn)行決策?；诳蛻粜枨髮?dǎo)向，負(fù)責(zé)市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、服務(wù)等部門(mén)間的協(xié)同一致，確保及時(shí)、低成本、高質(zhì)量交付。負(fù)責(zé)產(chǎn)品線工程與技術(shù)能力的構(gòu)建，并與業(yè)界同步，確保產(chǎn)品線發(fā)展需要的工程和技術(shù)能力得到保障。核心團(tuán)隊(duì)成員包括IPMT主任（一般為產(chǎn)品線總裁或子公司總經(jīng)理）、產(chǎn)品線市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品線研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線銷(xiāo)售總監(jiān)及其它產(chǎn)品線或子公司一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人。PL-PMT是支撐IPMT 運(yùn)作的參謀機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品線或子公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、產(chǎn)品組合和路標(biāo)規(guī)劃，評(píng)估中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)措施和計(jì)劃建議。筆者建議中小型企業(yè)將PL-PMT與IPMT合并運(yùn)作。CDT是跨部門(mén)的Charter開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品或解決方案項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的開(kāi)發(fā)，對(duì)版本踏準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)奏、滿足客戶需求、可盈利和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。核心團(tuán)隊(duì)成員包括CDT Leader（一般為產(chǎn)品總監(jiān)或市場(chǎng)部總監(jiān)）、產(chǎn)品經(jīng)理、開(kāi)發(fā)代表、銷(xiāo)售代表、服務(wù)代表、財(cái)務(wù)代表等。PDT是跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)），負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從Charter到上市的整個(gè)過(guò)程的管理，PDT的主要目標(biāo)是根據(jù)IPMT批準(zhǔn)后的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)中的要求，確保新產(chǎn)品在財(cái)務(wù)和市場(chǎng)上取得成功。核心團(tuán)隊(duì)成員包括PDT Leader、開(kāi)發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、產(chǎn)品經(jīng)理、銷(xiāo)售代表、服務(wù)代表、財(cái)務(wù)代表、PQA等。LMT是產(chǎn)品生命周期的維護(hù)團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)品上市交付的內(nèi)容為基礎(chǔ)進(jìn)行不斷刷新和持續(xù)優(yōu)化來(lái)滿足市場(chǎng)變化的需求。依據(jù)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的績(jī)效目標(biāo)例行監(jiān)控市場(chǎng)、制造、服務(wù)績(jī)效的實(shí)際表現(xiàn)，進(jìn)行差距和機(jī)會(huì)分析，制定改進(jìn)措施并推動(dòng)落實(shí)。適時(shí)建議進(jìn)行銷(xiāo)售、生產(chǎn)、服務(wù)的終止。真正實(shí)現(xiàn)端到端降低運(yùn)作成本、提高收入和盈利能力、提高客戶滿意度、提升產(chǎn)品和解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力。LMT的團(tuán)隊(duì)組成與PDT類(lèi)似，但規(guī)模要比PDT小。TDT是跨部門(mén)的技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)執(zhí)行ITMT或IPMT批準(zhǔn)的平臺(tái)與技術(shù)的開(kāi)發(fā)與交付，關(guān)注立項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃、開(kāi)發(fā)并遷移到PDT，使之符合PDT的業(yè)務(wù)目標(biāo)。核心團(tuán)隊(duì)成員包括TDT Leader、開(kāi)發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、制造代表、采購(gòu)代表、服務(wù)代表、PQA等。PL-RMT是產(chǎn)品線或子公司需求管理的驅(qū)動(dòng)者和日常管理的執(zhí)行者，負(fù)責(zé)需求管理流程、方法和工具的推行工作，以及需求管理人員的技能提升。核心團(tuán)隊(duì)成員包括RMT Leader（一般為產(chǎn)品總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理）、市場(chǎng)專(zhuān)員、開(kāi)發(fā)代表、系統(tǒng)工程師SE、銷(xiāo)售代表、技術(shù)支持代表（或服務(wù)代表）等。產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責(zé)設(shè)計(jì)在重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，有大量的關(guān)鍵角色需要重新設(shè)計(jì)其職責(zé)，這里我們重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理與資源經(jīng)理的職責(zé)設(shè)計(jì)。產(chǎn)品經(jīng)理起源于寶潔公司，在國(guó)內(nèi)經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得以流行。在華為早期的IPD體系中，產(chǎn)品經(jīng)理就是PDT經(jīng)理，他們是同一個(gè)角色，是一個(gè)19級(jí)~20級(jí)的中高層職位。隨著產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理中的作用日益凸顯，許多企業(yè)也開(kāi)始設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這一職位。不過(guò)，大部分企業(yè)是將產(chǎn)品經(jīng)理定位為中基層管理者，有的企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理分為前端產(chǎn)品經(jīng)理和后端產(chǎn)品經(jīng)理，也有的按業(yè)務(wù)型產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)型產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行區(qū)分。無(wú)論企業(yè)如何界定產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位，產(chǎn)品經(jīng)理這一群體所從事的產(chǎn)品管理的職責(zé)，應(yīng)貫穿于產(chǎn)品的全生命周期，如圖4-34所示。圖4-34 產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理的組織歸屬一般為產(chǎn)品線下的市場(chǎng)部或產(chǎn)品管理部，并按產(chǎn)品助理PA、產(chǎn)品經(jīng)理PM和產(chǎn)品總監(jiān)PD進(jìn)行分級(jí)管理。對(duì)于比較復(fù)雜的產(chǎn)品系列或解決方案（這里都統(tǒng)稱(chēng)為產(chǎn)品）的交付，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，從立項(xiàng)到開(kāi)發(fā)和上市再到上市后的運(yùn)維，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及其Leader的能力要求會(huì)存在比較大的差異和挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采用CDT、PDT、LMT分段接力的模式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品管理。此時(shí)，企業(yè)就需要一個(gè)角色即產(chǎn)品經(jīng)理端到端地拉通CDT、PDT和LMT對(duì)產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行管理，并對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。此時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理一般為某個(gè)產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇（消費(fèi)品行業(yè)稱(chēng)品類(lèi)）的產(chǎn)品總監(jiān)，并擔(dān)任CDT 的Leader，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃控制產(chǎn)品系列的開(kāi)發(fā)節(jié)奏并確保產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在此模式下PDT經(jīng)理只對(duì)產(chǎn)品的某一個(gè)型號(hào)/款式的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，PDT和PDT經(jīng)理都是臨時(shí)設(shè)立的，項(xiàng)目結(jié)束即解散。PDT經(jīng)理和LMT經(jīng)理都要向產(chǎn)品總監(jiān)匯報(bào)，因此，產(chǎn)品總監(jiān)相當(dāng)于產(chǎn)品系列或產(chǎn)品簇的“產(chǎn)品總經(jīng)理”。對(duì)于簡(jiǎn)單產(chǎn)品，筆者建議將PDT經(jīng)理定位為“產(chǎn)品總經(jīng)理”，對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理以市場(chǎng)代表的身份協(xié)助PDT經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期的管理。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的全生命周期管理，也沒(méi)有必要采用CDT、PDT和LMT的接力棒模式，新產(chǎn)品的Charter立項(xiàng)和開(kāi)發(fā)是可以由同一個(gè)PDT來(lái)完成的。另外，在PDT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過(guò)設(shè)置一個(gè)“運(yùn)維組”來(lái)代替LMT對(duì)已上市產(chǎn)品進(jìn)行生命周期的管理。由此，PDT經(jīng)理就成了真正對(duì)產(chǎn)品全生命周期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的“產(chǎn)品總經(jīng)理”，PDT也就成了真正的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，而非隨著新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的結(jié)束而遭解散的臨時(shí)項(xiàng)目組。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的研發(fā)職能經(jīng)理（或職能主管）要徹底轉(zhuǎn)身為資源經(jīng)理（LM），是資源和能力的建設(shè)者，聚焦組織、人才、流程、技術(shù)、方法、和工具的建設(shè)，為產(chǎn)品和項(xiàng)目的交付做好三個(gè)準(zhǔn)備：- 流程、方法、工具的準(zhǔn)備：基于公司的戰(zhàn)略與導(dǎo)向，圍繞主業(yè)務(wù)價(jià)值流，持續(xù)分析運(yùn)作瓶頸，持續(xù)建設(shè)本領(lǐng)域的流程、方法、工具，確保運(yùn)作的高效。
- 技術(shù)、人才的準(zhǔn)備：基于產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)路標(biāo)，識(shí)別關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵人才，成立技術(shù)項(xiàng)目，進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備。
- 資源技能的準(zhǔn)備：基于技術(shù)路標(biāo)所標(biāo)識(shí)的關(guān)鍵技術(shù)，根據(jù)新流程、方法、工具的部署應(yīng)用，開(kāi)展員工技能培訓(xùn)。
特別是針對(duì)技術(shù)準(zhǔn)備，資源經(jīng)理要成為某項(xiàng)技術(shù)、系統(tǒng)特性、子系統(tǒng)或子模塊等各塊責(zé)任田的長(zhǎng)期建設(shè)（包括技術(shù)規(guī)劃和架構(gòu)看護(hù)）以及高質(zhì)量交付的責(zé)任人，關(guān)注責(zé)任田上每個(gè)版本的交付，及時(shí)攻克技術(shù)難點(diǎn)并解決質(zhì)量問(wèn)題。資源經(jīng)理要由以前的“親自上陣”轉(zhuǎn)身為“強(qiáng)力支撐”，除了要滿足產(chǎn)品或項(xiàng)目的當(dāng)期交付，還要從技術(shù)、人才、流程、工具等方面規(guī)劃未來(lái)，提前準(zhǔn)備。企業(yè)及BU的高層管理者也要支持資源經(jīng)理在能力建設(shè)上的投入，避免出現(xiàn)“重交付，輕能力建設(shè)”的不良癥狀。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的管理一般以各種項(xiàng)目的形式進(jìn)行運(yùn)作，因此，資源經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的配合與協(xié)同最為頻繁，有關(guān)資源經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)劃分及協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)，會(huì)在接下來(lái)的“IPD體系決策與協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)”這一章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制的設(shè)計(jì)重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有相應(yīng)的管理機(jī)制作保障。首先是要為其賦予對(duì)等的責(zé)權(quán)利，“責(zé)”當(dāng)然是多打糧食，并增加土壤肥力；“權(quán)”則是業(yè)務(wù)決策權(quán)、預(yù)算分配權(quán)和價(jià)值評(píng)價(jià)權(quán)；“利”就是激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)要制訂重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的選拔標(biāo)準(zhǔn)和上崗要求，如華為PDT經(jīng)理的任職資格要求是管理三級(jí)，開(kāi)發(fā)代表要達(dá)到技術(shù)四級(jí)。在缺乏合適人選的情況下，可以考慮讓資源經(jīng)理采用前文所述的雙頭銜模式，以此方式倒逼資源經(jīng)理加大人才培養(yǎng)的力度。在團(tuán)隊(duì)成員的配置上，IPMT、LMT要保障配置真正重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員，原則上各代表不允許跨團(tuán)隊(duì)兼任。PDT、TDT除Leader及開(kāi)發(fā)代表外，其它代表可根據(jù)業(yè)務(wù)情況確定是否單獨(dú)配置。對(duì)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核采取共同簽署原則和就上不就下原則。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員也是資源部門(mén)的員工，要承擔(dān)兩個(gè)角色的職責(zé)，因此，其PBC（個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)）應(yīng)當(dāng)由資源部門(mén)主管和重量級(jí)團(tuán)隊(duì)Leader共同簽署，要體現(xiàn)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)Leader對(duì)其的績(jī)效要求，各項(xiàng)考核指標(biāo)與重點(diǎn)工作的權(quán)重分配由雙方協(xié)商確定。對(duì)于在不同層級(jí)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)中兼職的成員，PBC按較高層級(jí)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來(lái)簽署，但在PBC的執(zhí)行措施承諾中要體現(xiàn)所兼職的較低層級(jí)團(tuán)隊(duì)中的工作。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)Leader對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果具有否決權(quán)。例會(huì)制度是重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)集中討論，民主決策的一項(xiàng)重要管理制度，當(dāng)初華為導(dǎo)入IPD，可以說(shuō)就是從學(xué)會(huì)如何開(kāi)會(huì)開(kāi)始的。例會(huì)制度應(yīng)當(dāng)規(guī)定會(huì)前要審視上報(bào)的議題是否合適，拒絕不相關(guān)議題上會(huì)，批準(zhǔn)上會(huì)的議題及匯報(bào)材料要在會(huì)前與各核心組成員完成充分有效的溝通和預(yù)審。核心組成員必須將參加此類(lèi)會(huì)議作為頭等大事來(lái)對(duì)待，且會(huì)前認(rèn)真閱讀了會(huì)議材料，為討論和決策做好準(zhǔn)備。當(dāng)無(wú)法親自參加會(huì)議時(shí)，允許指定一名固定授權(quán)人員來(lái)代表其參會(huì)，且全年的親自出席率不得低于75%。每個(gè)議題的匯報(bào)都必須提出明確的建議，無(wú)建議的議題不允許上會(huì)。針對(duì)相關(guān)議題和建議的表決，核心組成員具有一人一票的表決權(quán)，與議題強(qiáng)相關(guān)的被邀參會(huì)的相關(guān)部門(mén)/專(zhuān)家人員具有臨時(shí)表決權(quán)，團(tuán)隊(duì)Leader具有一票否決權(quán)，表決結(jié)果遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則。為支撐重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，還需要制訂一套共同的行為準(zhǔn)則，以華為IPMT的行為準(zhǔn)則為例：- 把話放到桌面上。以公開(kāi)、坦誠(chéng)的方式面對(duì)問(wèn)題，展開(kāi)討論。
- 永遠(yuǎn)尊重并正直地對(duì)待彼此。尊重彼此的職業(yè)素質(zhì)，討論是以事實(shí)為依據(jù)的，對(duì)事不對(duì)人。
- 倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神方面起到表率作用，鼓勵(lì)下屬積極進(jìn)行跨部門(mén)、跨界限的溝通與協(xié)作。
- 一個(gè)聲音說(shuō)話。遵守“內(nèi)閣原則”，永遠(yuǎn)只在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部解決不同意見(jiàn)。一旦團(tuán)隊(duì)做了決定，就是團(tuán)隊(duì)每一成員的決定，堅(jiān)決貫徹落實(shí)。
- 恪守團(tuán)隊(duì)承諾。恪守對(duì)團(tuán)隊(duì)/成員的承諾；尊重最后的期限；只承諾能夠交付的；保守秘密。
- 做到準(zhǔn)備、在場(chǎng)、參與的一貫性。要預(yù)先完成材料閱讀，永遠(yuǎn)有備而來(lái)準(zhǔn)時(shí)參會(huì)并遵從日程;積極參與討論，主動(dòng)發(fā)表觀點(diǎn)，充分分享信息，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)言及時(shí)作出回應(yīng)；利用好時(shí)間并能做決定。
- 鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)。既要獨(dú)立思考又要善于妥協(xié)；要善于傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)言，具有同理心，能夠聽(tīng)出發(fā)言人的內(nèi)心感受；日常團(tuán)隊(duì)成員間多利用非正式的溝通方式加強(qiáng)協(xié)商。
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