財(cái)務(wù)分析與企業(yè)生命周期
By 單喆慜
（學(xué)習(xí)資料來襲混沌大學(xué)APP）
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，看企業(yè)的角度是不一樣的。
概論
一般企業(yè)從產(chǎn)品開始，它要經(jīng)歷產(chǎn)品階段，這個(gè)階段他的核心是產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，這個(gè)設(shè)計(jì)方案里面包含產(chǎn)品價(jià)值。所以我們在這個(gè)階段去看企業(yè)的時(shí)候，我們是從產(chǎn)品的角度去認(rèn)識這個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品是否創(chuàng)造價(jià)值，是我們觀察這個(gè)項(xiàng)目是不是能夠持續(xù)往下走一個(gè)非常重要的依據(jù)。產(chǎn)品價(jià)值在經(jīng)濟(jì)學(xué)中包含兩個(gè)方面的含義：
a 產(chǎn)品是否能夠給用戶創(chuàng)造使用價(jià)值；
b 產(chǎn)品是否有交換價(jià)值。
所以我們在這個(gè)階段通過了解產(chǎn)品是否能夠給客戶帶來超預(yù)期的體驗(yàn)和它是否能夠給我們創(chuàng)造交換價(jià)值，即用戶是否愿意付費(fèi)，這兩個(gè)角度去評價(jià)這個(gè)項(xiàng)目是否有價(jià)值。在這個(gè)階段，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不是重點(diǎn)，我們主要關(guān)心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，比如：注冊用戶、活躍用戶等等。
那么當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)品階段能夠得到注意力經(jīng)濟(jì)的支持之后，它就進(jìn)入了第二個(gè)階段。
運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張階段。在這個(gè)階段里面我們用經(jīng)濟(jì)學(xué)上的經(jīng)濟(jì)規(guī)模價(jià)值來評估這個(gè)項(xiàng)目。我們會用梅特卡夫模型來了解一個(gè)企業(yè)是否擁有運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張的價(jià)值。
那么這個(gè)角度他是管理層的角度，在管理層的角度只有我們的管理是有效率的，我們才能夠擴(kuò)大規(guī)模。但是，在這個(gè)時(shí)候我們討論的不是企業(yè)規(guī)模，是運(yùn)營的規(guī)模，也就是產(chǎn)品的規(guī)模。我們在產(chǎn)品上要投入，比如研發(fā)、營銷，但同時(shí)產(chǎn)品通過客戶也給企業(yè)帶來受益，這是第二個(gè)階段。一個(gè)企業(yè)成功的把他的產(chǎn)品的規(guī)模做出來以后，他的投入在增加，產(chǎn)品的成本在增加，費(fèi)用在增加，但同時(shí)收入也在增加，這個(gè)時(shí)候我們我們開始關(guān)心他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
如果他有足夠的增長的潛力，那他可能會進(jìn)入到第三個(gè)階段。
第三個(gè)階段我們叫持續(xù)經(jīng)營階段。在這個(gè)階段，企業(yè)的運(yùn)營投入能夠通過收入來彌補(bǔ)，他慢慢的能夠通過收入的增長去彌補(bǔ)成本費(fèi)用的增長，從而達(dá)到盈虧平衡。當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況能夠達(dá)到盈虧平衡，也就代表說在運(yùn)營上他已經(jīng)可以持續(xù)經(jīng)營。
它已經(jīng)可以進(jìn)入到財(cái)務(wù)投資價(jià)值這樣的一個(gè)階段。這個(gè)時(shí)候我們來分析他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，才有意義。
我們所說的企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段，與1970年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家或者管理學(xué)家提出來的企業(yè)的生命周期是不一樣的。過去我們一提什么周期就說是萌芽階段，生長階段，成熟階段，衰退階段?，F(xiàn)在我們不這樣提。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我們并不認(rèn)為那個(gè)階段是一個(gè)企業(yè)，那只是一個(gè)項(xiàng)目或者產(chǎn)品。只有產(chǎn)品達(dá)到一個(gè)規(guī)模，需要運(yùn)營資源，需要構(gòu)建管理模式的時(shí)候，我們才會稱它為有組織架構(gòu)企業(yè)。
首先我們來看看企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。
企業(yè)發(fā)展有哪幾個(gè)階段?
我們將用四條線索來分析企業(yè)所處的不同階段，這四條線分別是：a. 每個(gè)階段的特點(diǎn)；b. 每個(gè)階段應(yīng)用到的估值理論；c.每個(gè)階段的重要數(shù)據(jù)；d. 每個(gè)階段的融資屬性。
第一個(gè)階段是產(chǎn)品階段
在這個(gè)階段，市場有需求、企業(yè)有想法，因?yàn)樾枨蠛拖敕ㄏ嘟Y(jié)合，我們有了產(chǎn)品。這個(gè)階段最最重要的一件事情是要建立一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。在這個(gè)方案當(dāng)中，我們想要了解產(chǎn)品是否能創(chuàng)造價(jià)值。
產(chǎn)品有兩個(gè)價(jià)值，一個(gè)是對用戶有用的叫產(chǎn)品使用價(jià)值——使用價(jià)值是指用了這個(gè)產(chǎn)品之后有更好的、超預(yù)期的體驗(yàn)，就是說產(chǎn)品實(shí)際達(dá)到的功能和目的超過了預(yù)期。其次是產(chǎn)品交換價(jià)值——客戶愿意為了使用價(jià)值支付代價(jià)，叫交換價(jià)值。
客戶愿意支付代價(jià)，我們才能從客戶獲得利益。所以一個(gè)重要的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案里面，需要包括我們的產(chǎn)品是什么樣的？我們?nèi)绾斡眠@個(gè)產(chǎn)品來賺到錢？雖然我們處在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，很多的公司的產(chǎn)品是免費(fèi)給用戶使用的，但是免費(fèi)如何讓我們從客戶身長找到交換價(jià)值呢？你如果找不到交換價(jià)值你永遠(yuǎn)在第一階段，你不可能往下走。
產(chǎn)品的價(jià)值需要我們學(xué)會如何去判斷產(chǎn)品的功能以及產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利益。這兩個(gè)必須都要有。如果產(chǎn)品本身不唯一，我這個(gè)產(chǎn)品面世的時(shí)候，市場上馬上就有跟我類似的產(chǎn)品跟上來，那如何證明我的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品好？所以在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案里面，要有自己獨(dú)特的東西，不能說我的產(chǎn)品一定比其他的市場上所有的產(chǎn)品都好，但是我的產(chǎn)品能夠吸引一部分客戶，也就是說我的產(chǎn)品有獨(dú)特的地方。
在第一階段我們還非常關(guān)心產(chǎn)品給我們帶來的注意力經(jīng)濟(jì)。注意力經(jīng)濟(jì)里面我們會關(guān)心一些重要的數(shù)據(jù)，比如：注冊用戶。
能夠讓客戶關(guān)注你是一件很不容易的事情，他在瀏覽的時(shí)候看你一眼，你不能獲取他的數(shù)據(jù)。他在你這里注冊一下，你才能獲取他的數(shù)據(jù)。所以我們用注冊用戶的數(shù)量、增長來了解一個(gè)項(xiàng)目他引起的注意力經(jīng)濟(jì)的多少。
但是光有注冊用戶是不夠的，這些用戶必須轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶和活躍用戶。所以我們在這里有一個(gè)重要的數(shù)據(jù)叫用戶轉(zhuǎn)化率。注冊用戶的數(shù)量，付費(fèi)用戶的數(shù)量，活躍用量的數(shù)量，以及用戶的轉(zhuǎn)化率，用戶的增長率是能夠讓我們了解第一階段你這個(gè)產(chǎn)品能夠給企業(yè)帶來的流量。
這個(gè)階段企業(yè)的運(yùn)行需要投入，我們稱為創(chuàng)業(yè)投資。如果你的產(chǎn)品能夠吸引注意力經(jīng)濟(jì)，那你能夠獲得外部的融資，這個(gè)階段的融資我們稱為天使。
第二個(gè)階段是運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張階段
當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，會進(jìn)入到第二階段即運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張階段。這個(gè)時(shí)候企業(yè)的產(chǎn)品開始要擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，包括企業(yè)要做大營銷、組建營銷隊(duì)伍，同時(shí)提高生產(chǎn)、代工能力；隨著運(yùn)營規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)開始需要人力資源管理，人力資源管理要建立考核和激勵，考核和激勵的制度能夠有效的去幫助你的營銷能夠精確地去做管理；此外我們還要有成本費(fèi)用的管控。
所謂精準(zhǔn)管理就是錢要花到能夠給我們達(dá)到預(yù)期目的的這個(gè)方向上去，精準(zhǔn)管理需要很好的財(cái)務(wù)管控，精準(zhǔn)管理依賴于組織架構(gòu)。你要告訴我哪里需要錢，預(yù)期目標(biāo)是什么，錢投下去，預(yù)期目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可以投，但是若不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則不投。
所以在企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，需要的資源和第一階段不一樣，它需要有一個(gè)平臺。這個(gè)時(shí)候就從產(chǎn)品階段就進(jìn)入到企業(yè)階段了，因?yàn)楸仨氁幸粋€(gè)模式來管理。
在這個(gè)階段要考量一個(gè)企業(yè)是否值得擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模？即運(yùn)營價(jià)值。
運(yùn)營價(jià)值我們用梅特卡夫模型來幫我們討論一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模是不是有價(jià)值，用它來衡量企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張是不是有價(jià)值。梅特卡夫模型早期的時(shí)候用來討論某個(gè)產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)去傳播是否有價(jià)值?，F(xiàn)在把他的參數(shù)稍微改了一下。
模型的分子K，K代表單個(gè)客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)。那么在有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，他們會把這個(gè)K定義為客戶每個(gè)月給帶來的現(xiàn)金流。 這個(gè)N是客戶數(shù)量，M是產(chǎn)品數(shù)量，用N乘以M來代表運(yùn)營的規(guī)模，其實(shí)是非常有意義的。
企業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品和客戶之間的平臺，企業(yè)提供產(chǎn)品，為客戶提供選擇。比如京東就是一邊提高產(chǎn)品的數(shù)量一邊提高客戶的數(shù)量，所以他的運(yùn)營規(guī)模一直在增長。但同時(shí)企業(yè)去提供產(chǎn)品或者找客戶的時(shí)候是要付出代價(jià)（R）。R在梅特卡夫模型里面他原來是指客戶距離企業(yè)有多少節(jié)點(diǎn)，客戶通過多少節(jié)點(diǎn)來找到我們。他距離我們越遠(yuǎn)，我們要投的營銷費(fèi)用就越高。所以這個(gè)梅特卡夫模型他是不鼓勵企業(yè)去找太遠(yuǎn)的客戶，如果要付太高的營銷成本，那就算了。
所以那些對于單純的做營銷的企業(yè)來說，R就是營銷費(fèi)用，R是帶平方的。所以剛才提到了精準(zhǔn)管理，你付出去的營銷費(fèi)用是跟運(yùn)營價(jià)值呈反比的，并且是平方的反比。所以營銷費(fèi)用付下去以后，要能夠找到客戶，讓客戶給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)，這個(gè)R方和K乘以M，M是有關(guān)系的。
換句話說如果獲客成本太高，客戶給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)有限，那這個(gè)模式可能就不適合用來做規(guī)模。有很多會員制商業(yè)模式在中國可能行不通。因?yàn)闀T給企業(yè)帶來的收益是會員費(fèi)，而我們?nèi)フ铱蛻舻臅r(shí)候，去找會員的時(shí)候要付出代價(jià)，獲客成本。
比如會員給我們帶來的收益是會員費(fèi)：每年收一百塊，你去找他的時(shí)候要付八十塊，表面上這個(gè)很合算，但實(shí)際從梅特卡夫模型的角度來說，這肯定是不合算的，因?yàn)槟愕墨@客成本很高，R方。所以我們一定要了解我們自己企業(yè)的運(yùn)營價(jià)值的意義是什么，運(yùn)營價(jià)值就是我要付代價(jià)去找客戶，客戶給我?guī)碡暙I(xiàn)，他們之間的關(guān)系我們?nèi)绾蝸砥胶?/strong>。如果你的獲客成本很低，那沒有問題，那絕對有潛力去擴(kuò)大規(guī)模。如果你的獲客成本很高，要么降低獲客成本，要么你就問客戶收很高的費(fèi)用，也就是你的K要很高才能夠抵補(bǔ)。不然你這個(gè)模式是沒有辦法擴(kuò)大的。
這個(gè)階段企業(yè)開始有大量的投入生產(chǎn)和營銷，投生產(chǎn)我們稱為成本，投營銷我們稱為費(fèi)用。所以這個(gè)時(shí)候我們會關(guān)心企業(yè)的投入，你的成本你的費(fèi)用是多少，我們也會關(guān)心客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)收入是多少。有一些數(shù)據(jù)是存量的，有一些數(shù)據(jù)是增量的。那么在第二個(gè)階段我們說經(jīng)濟(jì)規(guī)模的價(jià)值意義在什么地方呢，如果收入的增長超過成本費(fèi)用的增長，那我們會覺得說，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的評價(jià)上你的這個(gè)規(guī)模是有適經(jīng)濟(jì)的，你的這個(gè)規(guī)模是經(jīng)濟(jì)的。
這個(gè)時(shí)候企業(yè)也需要融資，因?yàn)槲覀円獢U(kuò)大規(guī)模。平時(shí)我們講的A輪融資、B輪融資通常都是指在這個(gè)階段的融資，這些融資的屬性是運(yùn)營融資，所謂運(yùn)營融資那么就是我籌來的錢融來的錢，是投產(chǎn)品、投營銷的。產(chǎn)品和營銷投下去能夠通過收入來回收。運(yùn)營就是成本和費(fèi)用。這些投下去以后可以通過舍入來回收，那就代表這一輪融資成功了。
某一輪融資是否成功他取決于這一輪融資投下去以后是否能夠達(dá)到預(yù)期的目的。成本和費(fèi)用就是我們?nèi)趤淼腻X，先投。投下去以后是否能夠通過收入來回收。這一輪融資成功，那你再進(jìn)到下一輪融資。下一輪融資來幫助我們進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。
第三階段持續(xù)經(jīng)營階段
所謂持續(xù)經(jīng)營就是企業(yè)投產(chǎn)品投營銷的費(fèi)用能夠通過收入來彌補(bǔ)，這樣我先投錢，我把產(chǎn)品和市場投下去，然后我再收回錢。收回來的錢足夠我兩做下一輪投入，這樣叫持續(xù)經(jīng)營。如果說我的成本和費(fèi)用投的多，收回的錢少，那這個(gè)不叫持續(xù)經(jīng)營。
因?yàn)槟闳绻S護(hù)你的投入規(guī)模的話還要股東給你融資,股東始終要給你融資來彌補(bǔ)成本費(fèi)用超過收入的部分。所以大家知道持續(xù)經(jīng)營的一個(gè)非常重要的財(cái)務(wù)條件叫盈虧平衡。當(dāng)成本費(fèi)用等于收入，我們投下去的產(chǎn)品投下去的營銷通過收入，正好打平，這個(gè)時(shí)候我們叫盈虧平衡。
企業(yè)在盈虧平衡的時(shí)候多數(shù)說不需要再依賴投資人的錢，我就能夠持續(xù)的滾動下去了。所以這個(gè)階段叫持續(xù)經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)經(jīng)營的時(shí)候，那么他已經(jīng)進(jìn)入了第三階段，這個(gè)階段我們也稱為財(cái)務(wù)價(jià)值。財(cái)務(wù)價(jià)值，他不是站客戶的角度，他也不是站在管理層的角度，他是站在股東的角度。所以對于股東來說，當(dāng)這個(gè)企業(yè)進(jìn)入盈虧平衡的時(shí)候，我們就知道了現(xiàn)在不是股東在給企業(yè)做貢獻(xiàn)了，是企業(yè)有可能給股東回饋了對嗎？是。
所以對股東來說最重要的是你要有利潤，收入超過成本費(fèi)用我們就叫盈利了，如果你有借錢那你要付利息，你有盈利就要交所得稅，企業(yè)的盈利扣掉利息扣掉所得稅我們叫凈利潤，凈利潤屬于股東。所以盈虧平衡以后第一件事情就是我們要略有盈余，我要有利潤，股東一看到利潤就知道好了，這下不需要我再給你做大規(guī)模的投入了，你自己可以滾了。
所以財(cái)務(wù)價(jià)值的意思是，要讓股東放心的，我們?nèi)赍X，并且需要讓股東放心的，也就是說我們有一個(gè)穩(wěn)定的利潤，這是前提。你不是給他看一個(gè)季度也不是光給他看一年。從現(xiàn)在開始我們就進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的盈利的周期了，這是第一。第二個(gè)，價(jià)值和利潤不一樣，股東的投資是有要求的，大部分的投資者都是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的，如果企業(yè)給股東的利潤超過了股東要求的回報(bào)，我們就說這個(gè)項(xiàng)目有財(cái)務(wù)價(jià)值，他開始為股東創(chuàng)造價(jià)值了，股東開始要求價(jià)值增長。
第四階段資本擴(kuò)張階段
企業(yè)想要獲得價(jià)值的增長，那他就要進(jìn)入另外一個(gè)不同的階段，這個(gè)階段就是資本擴(kuò)張階段。
資本擴(kuò)張和上面的運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張是不一樣的，運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張是企業(yè)自己的產(chǎn)品擴(kuò)大銷售數(shù)量，資本擴(kuò)張那么那是一種外延式的擴(kuò)張。也就是說如果憑企業(yè)自己的能力，如何獲得增長？總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，凈利潤率，這兩個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)決定了你的自我增長能力。如果股東對你的要求超過了這兩個(gè)數(shù)據(jù)能夠給你帶來的，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈利潤率，那怎么辦？
那你只能通過并購，資本擴(kuò)張就是從外部花錢買利潤，花錢買規(guī)模，我如果花錢買過來那一定程度上就能夠比我自己創(chuàng)造增長來的更快。
花錢買有兩個(gè)含義，第一個(gè)消滅競爭對手，因?yàn)楦偁幵斐赡Σ?，會給企業(yè)帶來損傷。所以我們平時(shí)會講1 1>2，這是我們希望的資本擴(kuò)張給我們帶來的一個(gè)經(jīng)濟(jì)后果。那么當(dāng)然企業(yè)如果要資本擴(kuò)張的話他需要融資。（第二個(gè)方面是要節(jié)省時(shí)間。）
所以這個(gè)時(shí)候的融資我們稱為資本融資。那么資本融資和運(yùn)營融資是非常不一樣的，運(yùn)營融資是不問股東要錢，先投產(chǎn)品通過產(chǎn)品的收入把這部分投資收回來。所以他運(yùn)營融資是收回來的速度是比較快的。但是資本融資是問股東要了錢，然后我去做并購。并購給我?guī)淼男Ч皇且荒曛畠?nèi)就能體現(xiàn)的，所以資本投下去以后大部分的企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都會下沉。
因?yàn)楣蓶|給了你錢，這些錢不能在當(dāng)年全部轉(zhuǎn)化為銷售收入，它要慢慢的才能轉(zhuǎn)化成小收入。所以一個(gè)下沉以后會怎么樣？這個(gè)是資本融資帶來的不確定。也就是說說一個(gè)企業(yè)，在第四階段的話他就要經(jīng)歷不同的考驗(yàn)，他要擁有不同資源。
有很多的企業(yè)他在發(fā)展的過程當(dāng)中第一階段做好了他進(jìn)了第二階段，第二階段剛剛開始做他就跳到第四階段，跳到第四階段以后會發(fā)現(xiàn)自己有問題，大家都喜歡彎道超車，但是很少彎道超車有成功的，為什么？
因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目也好一個(gè)企業(yè)也好，他的發(fā)展是有規(guī)律的。如果你在第二階段你沒有很好的走過第二階段，你都沒有體驗(yàn)過第三階段，直接跳到第四階段，你又不擁有第四階段需要的資源，你就很有可能下沉了回不上來了。
我們創(chuàng)業(yè)板的很多的企業(yè)都有這樣的毛病，他不擁有彎道超車的能力，就是野心超過了能力。所以不管是做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)來說守住自己的目標(biāo)，踏踏實(shí)實(shí)的一步一步往前走，不要給自己留下坑和雷，才能健康的走下去。當(dāng)企業(yè)越過盈虧平衡點(diǎn)，進(jìn)入持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)業(yè)才算成功。大家覺得我們從外部融到錢了就是成功了，不是這樣的。在你持續(xù)經(jīng)營之前，你玩的都是龐氏，股東給你錢，你用來填坑就是龐氏。所有的創(chuàng)業(yè)一定要持續(xù)經(jīng)營才算成功一定要記住。
財(cái)務(wù)分析這種方法更多的是用在有規(guī)模，有規(guī)律的企業(yè)或者行業(yè)?？茨悻F(xiàn)在可以預(yù)測你的未來。如果沒有規(guī)律，那就會說項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大。
去判斷一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展的那個(gè)階段。有四個(gè)線索。第一個(gè)是看企業(yè)的基本面。第二個(gè)是估值，第三個(gè)看數(shù)據(jù)，第四個(gè)看融資。這幾條線能合起來證明企業(yè)處于那個(gè)階段。它在那個(gè)階段，我們就用哪些數(shù)據(jù)，去觀察它有哪些資源。
接下來我們把產(chǎn)品價(jià)值，運(yùn)營價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值轉(zhuǎn)過來，討論企業(yè)的估價(jià)。估價(jià)是一個(gè)定量的活，值多少錢要給一個(gè)結(jié)論，我們要看從哪里入手。另外就是估值很抽象，運(yùn)營價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值有明確定義，容易算出來。產(chǎn)品價(jià)值的計(jì)算比較困難。
評估企業(yè)不同發(fā)展階段價(jià)值的三個(gè)視角
這一部分我們主要來討論企業(yè)在三個(gè)階段里面如何去對他進(jìn)行估價(jià)。第一、從哪個(gè)角度入手評估企業(yè)價(jià)值；第二、估值他是很抽象的產(chǎn)品價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值，事實(shí)上只有財(cái)務(wù)價(jià)值和運(yùn)營價(jià)值是可以算出來的，他是有明確的定義的。產(chǎn)品價(jià)值是比較困難的。所以實(shí)際上去講方法論的時(shí)候，我們既有定量的也有定性的。定性的大概就告訴你一個(gè)思考方式，一個(gè)思維框架。
接下來就按照產(chǎn)品價(jià)值、運(yùn)營價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值來討論企業(yè)的三個(gè)階段。在這三個(gè)階段當(dāng)中我們的角度是不一樣的，產(chǎn)品價(jià)值是客戶的角度。運(yùn)營價(jià)值是管理層的角度，財(cái)務(wù)價(jià)值是投資者的角度。
客戶視角看企業(yè)：產(chǎn)品價(jià)值
產(chǎn)品價(jià)值包涵兩方面：第一產(chǎn)品的使用價(jià)值是是產(chǎn)品否能夠給客戶帶來超預(yù)期的體驗(yàn)。第二交換價(jià)值，客戶是否愿意為使用你的產(chǎn)品付出代價(jià)。這兩個(gè)都能達(dá)到，那你的產(chǎn)品是有價(jià)值的。如果你的企業(yè)的價(jià)值觀與客戶的價(jià)值觀保持一致。上個(gè)世紀(jì)八九十年代的時(shí)候，企業(yè)管理會講“為客戶創(chuàng)造什么什么，客戶是我們的什么什么？”。我們會把這塊牌子舉在自己的頭上。但實(shí)際上企業(yè)管理并沒有這么做。如果你的企業(yè)管理真的把客戶的價(jià)值觀當(dāng)成你自己的價(jià)值觀。那應(yīng)該客戶關(guān)心什么，就得換位。要站在客戶的角度。我們站在客戶的角度去看產(chǎn)品價(jià)值，客戶關(guān)心三個(gè)問題。
第一個(gè)問題是產(chǎn)品的競爭力
什么叫競爭力？競爭力不是競爭優(yōu)勢。競爭力的含義是產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行上下游談判和同行業(yè)比較產(chǎn)品之后能夠持續(xù)生存和發(fā)展的能力。別人也有好的我不否認(rèn)，但是我有我自己的獨(dú)特的地方，所以我有我自己的客群。
傳統(tǒng)我們考慮競爭是這樣的。
第一個(gè)是上下游，上游是供應(yīng)商，下游是客戶，然后是同行業(yè)。這個(gè)是我們在談競爭力的時(shí)候最主要的背景，除此之外波特五力里面還強(qiáng)調(diào)了，你的產(chǎn)品是否有替代品。如果你的產(chǎn)品容易被替代，你的競爭力是不強(qiáng)的。但是從這個(gè)時(shí)代來說，產(chǎn)品是不是容易被替代這是一個(gè)問題，現(xiàn)在更容易被替代的是商業(yè)模式和盈利模式，你今天干的好好的明天你就賣不出去了，不是產(chǎn)品被替代了，是商業(yè)模式被替代掉了。
所以替代變成是一個(gè)考驗(yàn)競爭力的重要話題。除此之外還有門檻，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)以后，就希望最好別人進(jìn)不來。這樣在這個(gè)行業(yè)里面我們才能賺到錢，我們才能把這個(gè)市場給分了。如果這個(gè)行業(yè)沒有門檻誰都能進(jìn)來，那這個(gè)競爭是無序競爭，大家要掙錢就難了。所以我們過去靠什么來維護(hù)競爭力呢？
門檻第一是牌照，我拿到一塊牌照我能干你們大部分人不能干。
第二個(gè)是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。這個(gè)事情我是有專利的我能干，你們沒有專利你們不能干這也是。
第三個(gè)是資金門檻。干這個(gè)事情要很大的投入，沒錢那你干不了。
所以實(shí)際上從目前這個(gè)角度來說，膽打獨(dú)斗想要在商業(yè)社會里面干出一片天地，不考慮周圍的環(huán)境是非常困難的，你的競爭力是有限的，你可以創(chuàng)始一個(gè)項(xiàng)目，但是這個(gè)項(xiàng)目是不是能夠一步一步走下去，是挺難的。為什么要出來學(xué)習(xí)？實(shí)際上是為了了解這個(gè)世界。了解這個(gè)世界以后你再來講我怎樣才能獲得競爭力。
在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)里面，我們有一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是專門體現(xiàn)競爭力的，比如毛利率。毛利率是銷售的價(jià)格減去成本的價(jià)格，銷售的價(jià)格是我們跟客戶談判的結(jié)果，成本的價(jià)格是我們跟供應(yīng)商談判的結(jié)果，所以他的差價(jià)體現(xiàn)了你的競爭力。在同行業(yè)里面你的毛利率比別人多，通常我們就會認(rèn)為你跟上下游談判的能力比別人強(qiáng)一點(diǎn)。競爭優(yōu)勢，是通過數(shù)據(jù)比較出來的。
另外，我們還會去講這個(gè)經(jīng)營負(fù)債杠桿。什么叫經(jīng)營負(fù)債杠桿？我去跟供應(yīng)商談的時(shí)候價(jià)格很難談下去，但是我人品好，所以我跟供應(yīng)商說我可不可以給你一半錢，我這個(gè)材料買過來的時(shí)候，給你一半錢，然后還有一半我過三十天或者六十天再給你，供應(yīng)同意了，價(jià)格我談不下來，但是我說我可不可以晚一點(diǎn)付錢，他說可以，這個(gè)叫經(jīng)營負(fù)債杠桿?；蛘呶业目蛻艉苄刨囄遥疫@個(gè)產(chǎn)品出來以后供不應(yīng)求，客戶愿意先打錢給我，他先打錢給我，或者供應(yīng)商那里我可以晚一點(diǎn)付錢給他，對我來說我是不在財(cái)務(wù)上獲得了一個(gè)優(yōu)勢？這個(gè)叫經(jīng)營負(fù)債杠桿。只要你的供應(yīng)商愿意讓你遲付錢，你的客戶愿意先付錢給你，這個(gè)都叫優(yōu)勢。跟上下游談判的優(yōu)勢。
所以跟上下游談判體現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是差價(jià)，第二個(gè)方面是杠桿。你有差價(jià)，你的差價(jià)比別人高，你有杠桿別人沒有，或者你的杠桿用的比別人高，這個(gè)都叫優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢以后，才有可能去實(shí)現(xiàn)他的戰(zhàn)略。你的戰(zhàn)略比方說是要做規(guī)模，有杠桿才能做規(guī)模啊，你的這個(gè)戰(zhàn)略比方說我只是做高端人群,那高端人群就要賣得貴啊。
要弄清楚你的優(yōu)勢在哪里？你的優(yōu)勢在差價(jià)上那你就做高端，你的優(yōu)勢是杠桿，那你就做底端，你不明顯，那你就做性價(jià)比。
所以競爭優(yōu)勢跟企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是有重要的關(guān)系的，這些可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來解釋，他不完全是定型的。但是替代和門檻這都是很麻煩的問題，隨時(shí)有可能產(chǎn)生顛覆。
所以，客戶關(guān)心的第一個(gè)問題是競爭力，如果企業(yè)把客戶的價(jià)值觀當(dāng)成自己的價(jià)值觀，那你就應(yīng)該追求競爭力，當(dāng)企業(yè)說要提升競爭力的時(shí)候，代表企業(yè)的目標(biāo)和客戶的價(jià)值觀是吻合的。
所以梅特卡夫模型給很多企業(yè)提供了重要的思考問題的方式，以前我們講一個(gè)企業(yè)要做規(guī)模，運(yùn)營規(guī)模怎么辦呢？我么在同行業(yè)去收購，要不就是上下游，我的產(chǎn)品延伸到上游延伸到下游，我的思考方式是這樣的?，F(xiàn)在不是這樣的，現(xiàn)在大部分企業(yè)的想法是什么？我先有客戶，那個(gè)N，找到客戶以后我再來想客戶要什么，然后我再給他什么。但是客戶要的那個(gè)和我之前給他提供的服務(wù)可能不是一回事，反正他要的我就給他找。所以大家可以發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)在講的類似于競爭力都跟過去完全不一樣。
客戶關(guān)系你的第二個(gè)問題資源配置
什么是企業(yè)的資源？人財(cái)物時(shí)間是企業(yè)的資源，你的人財(cái)物時(shí)間會投到哪個(gè)方向？傳統(tǒng)的來說企業(yè)有兩個(gè)方向，第一個(gè)方向是自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。努力提高這個(gè)產(chǎn)品未來的市場占有率，跟著自己的優(yōu)勢走。第二種是看市場，市場的增長率我們總是去看市場在哪個(gè)地方體現(xiàn)出高增長來，去一個(gè)增長的市場上搶份額。
其實(shí)這就體現(xiàn)了企業(yè)的兩種策略，一種是在存量的市場上搶份額，從競爭對手那里搶份額，一種是在一個(gè)新出現(xiàn)的市場上去搶份額。但企業(yè)的財(cái)務(wù)資源是有限的，應(yīng)該如何決策了？傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為市場和企業(yè)的市場占有率是兩個(gè)維度，一個(gè)維度是未來市場增長率，另一個(gè)緯度是現(xiàn)有的產(chǎn)品的市場占有率。如果我愿意投優(yōu)勢產(chǎn)品，就像我們現(xiàn)在講的工匠精神，把一個(gè)產(chǎn)品做到極致，市場如何變化我不管，我只做我的產(chǎn)品。還有一種是投未來。未來哪個(gè)產(chǎn)品的市場會爆發(fā)出來，就投哪個(gè)產(chǎn)品。
那么現(xiàn)代企業(yè)是怎么來做這個(gè)資源配制的呢？我們來看一下，現(xiàn)有的產(chǎn)品市場占有率分高和低，未來的市場增長率也分高和低，也就是說對企業(yè)來說市場占有率高的這個(gè)是他的優(yōu)勢產(chǎn)品，未來是不是要把錢投到這里去？但同時(shí)市場也分兩種，一種是高增長的市場，一種是低增長的市場，要不要投高增長的市場，這是兩種選擇。
但是如果我們把這個(gè)問題放到一起，兩個(gè)維度合到一起他就形成了四個(gè)象限。
第一個(gè)象限是我們的產(chǎn)品市場占有率很高，可是低增長的。要不要在這樣的市場上加大這一類產(chǎn)品的投入呢？我們在一個(gè)低增長的市場上擁有優(yōu)勢，要不要繼續(xù)加大？這就是個(gè)存量市場？市場就這么大，我們的市場份額比較高，我再投入把競爭對手全趕出去，市場就是我的了對不對？要不要干這個(gè)事情？很艱難的選擇，因?yàn)槟阍谶@個(gè)市場上有優(yōu)勢，這個(gè)產(chǎn)品對你來說給你帶來現(xiàn)金流。這些產(chǎn)品我們叫現(xiàn)金牛(cash Cow) 。為什么你有很高市場占有率？是因?yàn)檫^去投的大，過去投入多。在財(cái)務(wù)報(bào)告上投全部是做費(fèi)用，因?yàn)槟氵^去投的多，所以積累到現(xiàn)在你的市場占有率高。過去投的現(xiàn)金是在過去的財(cái)務(wù)報(bào)告當(dāng)中顯示的，現(xiàn)在你的市場占有率高客戶給你帶來的現(xiàn)金流大是現(xiàn)在看到的，所以這些產(chǎn)品現(xiàn)在能夠給我們帶來比較大的現(xiàn)金流，但是是因?yàn)檫^去的投入積累下去，一個(gè)企業(yè)如果現(xiàn)金流好，通常是因?yàn)橛羞@些產(chǎn)品。你說上汽現(xiàn)金流好嗎？很好，為什么？因?yàn)樗鞋F(xiàn)金流，過去投入很大，研發(fā)市場在收獲期。但是這個(gè)市場是有限的對不對？在一個(gè)市場上加大投入是把競爭對手趕出去，市場本身是有限的。
但是如果要在一個(gè)高增長的市場上取得高市場的份額，這個(gè)都是大家愿意做的事情，我的市場份額很高市場還在增加，但是這一類產(chǎn)品未必能給你帶來很好的現(xiàn)金流，他很閃耀，我們都希望在這樣的市場上擁有我們的市場份額，可是你要知道高增長的市場意味著你要持續(xù)投入，持續(xù)投入的現(xiàn)金流和給你帶來增長的現(xiàn)金流，還未必是匹配的。這個(gè)是高投入高流入抵消，有可能不能給你帶來很好的財(cái)務(wù)業(yè)績，要不要加大投入。加大投入的話，你要記住了，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能是不支持的，因?yàn)榧哟笸度刖痛碚f繼續(xù)高投入。但是他給你帶來的現(xiàn)金流的增長和你的高投入也許是不匹配的，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來說投入大，回報(bào)小，非常有可能，這種速度未必是匹配的。
所以如果我們?nèi)フ勜?cái)務(wù)數(shù)據(jù)一定要注意，收入和收入增長很重要，但成本的增長收入的增長的比例也很重要。在一個(gè)市場上如果你覺得投入是一件持續(xù)的事情，也就是說這個(gè)投入如果變成持續(xù)的事情的話它就不是運(yùn)營投入了，而是資本投入了。資本投入下去在未來才能夠不斷的帶來收益。你用這種思路要去說服投資人的話，確實(shí)是一件很艱難的事情，但是你要有把握。你說我，現(xiàn)在我的投入大于產(chǎn)出，兩三年以后我的是份額在累加么，累加上去以后我能夠達(dá)到盈虧平衡。
有可能這個(gè)可以說服到投資人。但是這一類產(chǎn)品他出來的數(shù)據(jù)是很耀眼的，為什么呢？在一個(gè)增長的市場上獲得高份額是很多企業(yè)的夢想。這個(gè)代表企業(yè)的優(yōu)勢。另外還有劣勢。比方說在一個(gè)高增長的市場我們的份額比較低，通常都是因?yàn)檫^去投入少。但是投是投了，可是投得少，這個(gè)造成我們在高增長的市場長市場份額低。要不要加大投入呢，要不要追呀？市場爆發(fā)出來了，我們過去不重視，要不要加大投入？關(guān)鍵是看你有沒有錢。你有沒有足夠的財(cái)務(wù)資源。
最后我們來看一個(gè)企業(yè)是不是也會做這樣的投資呢，就是當(dāng)我們看不清楚市場未來會是什么樣子的時(shí)候，可能我們很多的產(chǎn)品我們都會投一點(diǎn)，投的不多。有一些產(chǎn)品把確實(shí)沒起來，但是我們投的也不多，在這個(gè)模型里面我們叫瘦狗，如果你有這些項(xiàng)目在，那么我們建議你賣了，要把錢投到高增長的市場上去，認(rèn)定他是高增長的。
你說我這個(gè)高增長就三個(gè)月那結(jié)束了這個(gè)高增長可能能持續(xù)三年的，那我們建議你投。但是目的要很明確在高增長的市場上，占有高份額?？墒?，市場是熱點(diǎn)不可能一直持續(xù)，當(dāng)市場的增長率下來的時(shí)候，可能是你的收獲期。、
但是做資源配制的人永遠(yuǎn)要先行一步，我們不可以在這里一直戀戰(zhàn)，因?yàn)楫?dāng)市場下來的時(shí)候，我們享受我們的現(xiàn)金流可是要準(zhǔn)備什么？享受現(xiàn)金流的同時(shí)不能再追加投資了，要準(zhǔn)備撤了。錢永遠(yuǎn)是投向高增長的市場。這個(gè)叫資源配制。那么這個(gè)是傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，其實(shí)受到非常大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在能夠看到的這些巨頭其實(shí)都不是這么干出來的，但是經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論能夠總結(jié)到這個(gè)程度不是說明它不對。但是我覺得其實(shí)價(jià)值觀很重要，站在誰的角度想問題很重要。你站在客戶的角度想問題，就是繞著這個(gè)方向來走。
客戶看的第三個(gè)問題內(nèi)部管理
客戶關(guān)心的第三個(gè)問題是企業(yè)的內(nèi)部管理，因?yàn)榭蛻絷P(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量。如果你是以客戶的價(jià)值觀為你自己的價(jià)值觀，你應(yīng)該如何來做企業(yè)管理呢？
我們現(xiàn)在的企業(yè)架構(gòu)一般的來說是分部門的，采購部門、銷售部門、售后部門、財(cái)務(wù)部門、行政部門、可能還有工廠。
但如果你是以客戶價(jià)值觀作為自己價(jià)值觀的話，一定是以客戶為你的管理?xiàng)l線的，
根據(jù)客戶給對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定資源配制。第二個(gè)管理是否以客戶定單編號來歸集我們的資源配制呢？客戶定單編號一旦生成，我們就用客戶定單編號來制定我們的工作流程，來歸集我們的費(fèi)用，來了解我們給客戶提供的投入和客戶給我們帶來的價(jià)值，比較下來一年下來我們就知道了，我們應(yīng)該怎么去做，這個(gè)是個(gè)非常重要的思路。其實(shí)這個(gè)是面向未來的一種思路，因?yàn)槲覀兛梢哉f對企業(yè)來說你擁有的資源是什么？是客戶。你跟競爭對手的區(qū)別其實(shí)不是產(chǎn)品，是客戶。客戶是你要研究的對象。
那么我們現(xiàn)在看到的企業(yè)管理跟過去不一樣，過去呢我們是讓客戶知道一下我們的流程，我們的采購，供應(yīng)商，誰是我們的供應(yīng)商，我們的工廠生產(chǎn)的流程是什么樣的，最后我們的銷售有多少是自建的，有多少是通過經(jīng)銷商的，售后服務(wù)又是怎么干的。就是過去我們的管理會讓大家了解我們管理的流程，我們也會讓大家了解我們的投入產(chǎn)出。
但是面向未來的話，就像剛才我跟大家分享的一樣，是不夠的。未來做企業(yè)的模式是什么樣子的，跟現(xiàn)在做企業(yè)的模式是有重要的區(qū)別的。只要你是他的消費(fèi)者，你就可以和他共享產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)，你也可以成為他的供應(yīng)商，但是，你若成為他的供應(yīng)商，你就要向他開放數(shù)據(jù)。用這種方式來重建產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)，這也是工業(yè)4.0的發(fā)展方向。內(nèi)部什么時(shí)候的管理是為客戶創(chuàng)造的，是為客戶管理的呢？先了解自己，給自己畫一條邊界，再把邊界拆了，就是再把一部分?jǐn)?shù)據(jù)，與上下游，客戶和供應(yīng)商分享。做企業(yè)的透明度在未來要提高。
我們在看一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)度。如果觀看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就可以把企業(yè)看清楚了，那么我們就可以跳過這個(gè)階段，但是很多時(shí)候不行。所以我們了解企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，最后從抽象的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中，去反推這個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)和同行業(yè)的不一樣。不一樣是因?yàn)閮r(jià)值觀導(dǎo)致的。他用的是客戶的價(jià)值觀，管理者的價(jià)值觀還是投資人的價(jià)值觀，都會產(chǎn)生不一樣的數(shù)據(jù)。科思說，企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的，就是提醒我們要站在客戶的角度去理解和管理企業(yè)。
光看數(shù)據(jù)，不把數(shù)據(jù)與企業(yè)的競爭力，資源配置和內(nèi)部管理聯(lián)系起來是沒有用的。
接下來我們來看站在管理層的角度看企業(yè)。
管理層視角看企業(yè)：運(yùn)營價(jià)值
第一看效率
當(dāng)企業(yè)要去放大產(chǎn)品規(guī)模的時(shí)候，我們會問放大規(guī)模有價(jià)值嗎？梅特卡夫定理講了運(yùn)營的投入是銷售和營銷費(fèi)用。運(yùn)營的好處是帶來客戶和現(xiàn)金流。
第一個(gè)問題是，你既然要講經(jīng)濟(jì)價(jià)值，那我們就要討論效率。如果企業(yè)運(yùn)營效率的，投入會帶來更多的收入。什么的效率？實(shí)際上效率就是投入產(chǎn)出，我們用“投入產(chǎn)出比”來衡量效率。但是，投入產(chǎn)出當(dāng)中不要忘了人財(cái)物時(shí)間，不要忽略時(shí)間，看到員工加班，這是好事，但員工加班也可能意味著效率低。
投入產(chǎn)出比中投入的四樣：人、財(cái)、物、時(shí)間；產(chǎn)出：產(chǎn)出站在企業(yè)的角度就是銷售額。 管理是細(xì)節(jié)，每一個(gè)細(xì)節(jié)的效率，就是管理。談效率的時(shí)候主體是應(yīng)該企業(yè)里的每一部門、甚至每一個(gè)人。但是，人的效率你怎么樣來衡量呢？你的人力資源部門有沒有做到為每一個(gè)人的效率去考察？效率不是定性的，也可以定量的。第二個(gè)，效率不是一個(gè)人的事，它是規(guī)則。第三個(gè)，效率是要統(tǒng)計(jì)的，企業(yè)要有規(guī)則、執(zhí)行和反饋。財(cái)務(wù)報(bào)表看到的收拾從股東的角度來看的。站在管理角度就是要看細(xì)節(jié)。比如不守規(guī)則的人要受到懲罰，這樣你才能夠用最少的人財(cái)物投入，獲得最大的產(chǎn)出。管理就是細(xì)節(jié)，不是從細(xì)節(jié)上去提升管理的效率，就是從細(xì)節(jié)上提高資源配制。
第二看戰(zhàn)略
第二個(gè)問題是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略企業(yè)到運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)張這個(gè)階段的時(shí)候，是否擴(kuò)大規(guī)模，必須要給企業(yè)指一個(gè)方向。我們在未來一年，三年，五年，企業(yè)的發(fā)展方向是什么。這個(gè)方向包括我們在競爭力里面提到的產(chǎn)業(yè)鏈，或者行業(yè)，在增量市場上或者在存量市場上跟競爭對手來爭奪市場份額？也有可能是我未來向著毛利比較高的一端，談判比較難的一端去延伸，往上。戰(zhàn)略有兩條線，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略（干多少事，往哪里去），一個(gè)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（需要多少錢）。良性循環(huán)時(shí)是相互支持的，一般財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先。
第三看組織架構(gòu)
在管理層的角度我們非常的重視企業(yè)的組織架構(gòu)的搭建。
組織架構(gòu)有兩層含義，第一個(gè)是集團(tuán)，我們是要做公司還是要做一個(gè)集團(tuán)的架構(gòu)。當(dāng)我們在建一個(gè)企業(yè)架構(gòu)，尤其是集團(tuán)架構(gòu)的時(shí)候，要考慮的
第一：就是稅。稅你要在財(cái)務(wù)的層面上是解決是很low的，解決不了多少的。稅這個(gè)問題他是個(gè)高屋建瓴的問題，他一定是在集團(tuán)架構(gòu)。第二：交易架構(gòu)的設(shè)計(jì)。第三：公司內(nèi)部的組織架構(gòu)。
很多創(chuàng)新的企業(yè)。有大部分的企業(yè)，你很創(chuàng)新，但是是對外的創(chuàng)新你的模式創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新，但是在管理上可能還是傳統(tǒng)企業(yè)的架構(gòu)：采購部、銷售部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、人力資源、行政部，你能用一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)去支撐你一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式呢？
我們現(xiàn)在看著還行。
但實(shí)際上我覺得創(chuàng)新有的時(shí)候來自于外部，有的時(shí)候也來自于內(nèi)部。我們都說效率重要，但是說不出效率是什么？你想要說出效率，就要做組織變革。一個(gè)不講究效率的公司是做不大的，做大了也是粗放式的，給在給自己未來挖坑。精準(zhǔn)管理就是由組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。我們現(xiàn)在講三流合一。在內(nèi)部的設(shè)置上我們傳統(tǒng)的管理我們叫縱向管理（工作流），把相同，擁有相同技能或者處理相同流程的這個(gè)部分，做成是一個(gè)部門。但是同時(shí)，我們也有橫向管理（業(yè)務(wù)流）。橫向的這個(gè)流程，橫向那么就是根據(jù)供應(yīng)商來管理，根據(jù)客戶來管理。根據(jù)你的價(jià)值創(chuàng)造的理念來管理，你的價(jià)值創(chuàng)造是從供應(yīng)商開始，那你就按供應(yīng)商來管理。但是大部分的企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是從客戶開始的，所以我們按照客戶來管理。對客戶的服務(wù)要經(jīng)過很多流程啊，橫向管理就是以客戶編號，客戶訂單號為標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置你的管理流程。這兩條線。除此之外我們還有數(shù)據(jù)流。所以我們這里講到的縱向管理我們叫工作流，橫向管理我們叫業(yè)務(wù)流，工作流業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流合在一起我們叫三流合一的管理模式。有可能在企業(yè)內(nèi)部縱向的是部門橫向的是項(xiàng)目，我們有兩條線的管理，但同時(shí)在數(shù)據(jù)生成上我們也要有橫向數(shù)據(jù)生成的這個(gè)要求。
現(xiàn)代的管理已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的變化。三五年后會計(jì)部門會沒有了。因?yàn)槲磥碡?cái)務(wù)數(shù)據(jù)會從業(yè)務(wù)中產(chǎn)生?，F(xiàn)在是有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沒有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)支持是沒有辦法做決策，但是當(dāng)我們有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要求很弱。而實(shí)際上業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是同等重要的。未來一定是以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主。因?yàn)闃I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以幫我們做管理決策，同時(shí)可以生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不能變成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，也不能為內(nèi)部決策提供支持。
所以數(shù)據(jù)流是我們做管理非常重要的一個(gè)Base ，我跟大家舉一個(gè)例子，我自己兼了一些公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，為什么要兼這個(gè)？因?yàn)檫@個(gè)事情對我來說很好玩，我如果說你讓我去做一個(gè)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其實(shí)對我來說挺浪費(fèi)的，兼一個(gè)以后我大概就了解了一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)要干些什么事情，但是我發(fā)現(xiàn)很遺憾，這個(gè)世界上有很多的財(cái)務(wù)總監(jiān)被流程給捆住了，每天都在流程上批流程審流程，沒有時(shí)間去做財(cái)務(wù)總監(jiān)的事。
所以我覺得效率是很重要的。我一天的時(shí)間八個(gè)小時(shí)，我其實(shí)管一家公司大概兩個(gè)小時(shí)就夠了。為什么我用兩個(gè)小時(shí)就可以干別的財(cái)務(wù)總監(jiān)干八個(gè)小時(shí)的事情呢？效率啊。我把所有的事情對分清楚了，這是第一條。第二條，我同時(shí)要求我的團(tuán)隊(duì)也是一樣的，我不許他們加班。
我要求他們在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)做好事情，什么是效率？我花1.5個(gè)人的錢請一個(gè)人，做兩個(gè)人的事就叫效率。
所以，你怎么去給員工定工作目標(biāo)呢？我每天都在后臺看數(shù)據(jù)的，我們的員工都知道的。公司就是公共場所，到公共場所處理私人事情是不合適的，我花錢買你的時(shí)間，對嗎？所以你在電腦上做的所有的痕跡后臺都報(bào)告給我的。
我只花了一個(gè)月時(shí)間我就把財(cái)務(wù)部門給清理完畢的，我需要幾個(gè)人干多少事，這是很清楚的事情。你們說數(shù)據(jù)是不是很重要？所以我們剛才講到業(yè)務(wù)流工作數(shù)據(jù)流，你對一個(gè)企業(yè)組織架構(gòu)的認(rèn)識，我們是要按傳統(tǒng)的管理方式么？還是要按以產(chǎn)品為中心，以客戶為中心，以外部和內(nèi)部的貢獻(xiàn)為我們來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)么，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么，
當(dāng)你把標(biāo)準(zhǔn)建起來以后，工作描述，工作目標(biāo)，工作量，統(tǒng)計(jì)出來。你大概就知道了，我應(yīng)該怎么做，企業(yè)的流程應(yīng)該怎么設(shè)，每個(gè)人的工作任務(wù)有多飽滿，我怎么樣去評價(jià)他。所以我說一個(gè)好的組織架構(gòu)，他能夠提高效率，一個(gè)好的組織架構(gòu)才能夠支持戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)你在企業(yè)管理上發(fā)現(xiàn)任何問題的時(shí)候，第一個(gè)問組織架構(gòu)，流程數(shù)據(jù)。
只有這些數(shù)據(jù)才能夠支持你問下一個(gè)問題，沒有這些問題，如果沒有這些數(shù)據(jù)我們在談?wù)撌裁矗抗芾?，那就是泛泛而談。雖然今天的主要內(nèi)容是跟大家討論財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的，但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能解決管理的問題，他只能回答股東的問題，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本質(zhì)上不是用來談效率的，只有企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)才是用來談效率的。
一個(gè)企業(yè)如果想要擴(kuò)大規(guī)模，那你必須要提高效率，必須要有一個(gè)創(chuàng)新的組織架構(gòu)。現(xiàn)在非常流行在企業(yè)內(nèi)部設(shè)一個(gè)崗位叫首席架構(gòu)師，就是專門用了管理企業(yè)的效率的。
這個(gè)崗位比過去更為重要，以前是各個(gè)部門的頭自己來談效率，我花了多少人財(cái)務(wù)時(shí)間干了多少事情。但是你沒有標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有評價(jià)。這些標(biāo)準(zhǔn)不是具體到每個(gè)人、每個(gè)流程的身上。若不是，就沒有辦法評價(jià)。
投資者視角看企業(yè)：財(cái)務(wù)價(jià)值
投資者的角度我們要討論的是財(cái)務(wù)價(jià)值。投資者包括債權(quán)人和股東。對于股東和債權(quán)人來說企業(yè)是什么呢？ 股東和債券人把錢給了企業(yè)，企業(yè)把錢花到哪里去了？企業(yè)的錢有兩個(gè)投向，第一個(gè)投產(chǎn)品或服務(wù)，第二個(gè)投產(chǎn)能，產(chǎn)能既包括設(shè)備廠房、研發(fā)。在投產(chǎn)品的時(shí)候，產(chǎn)品的投入形成了成本，產(chǎn)能的分?jǐn)傂纬闪速M(fèi)用。當(dāng)產(chǎn)品帶來的收入超過成本費(fèi)用，形成盈利，然后付利息，分紅。
債權(quán)人和股東眼里企業(yè)是這樣的，投資者和企業(yè)的關(guān)系是通過資產(chǎn)形成的。對企業(yè)來說為什么我們剛才要投運(yùn)營價(jià)值，運(yùn)營價(jià)值就是產(chǎn)品價(jià)值。因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品可以帶來現(xiàn)金流，產(chǎn)能投下去，他是為產(chǎn)品提供服務(wù)的。當(dāng)我們在討論運(yùn)營價(jià)值的時(shí)候我們是沿著企業(yè)投產(chǎn)品，產(chǎn)品的投入的成本費(fèi)用通過收入來回收，盈利等于零就是盈虧平衡了。收入超過成本費(fèi)用就構(gòu)成盈利了，然后我們付利息分紅。當(dāng)然，沒有盈利你也要付利息的。
所以這個(gè)是投資者和企業(yè)之間的關(guān)系。在客戶的眼里企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)家克斯說的，在管理層的眼里企業(yè)是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的，這是德魯克說的。在投資者的眼里企業(yè)是資產(chǎn)，這個(gè)是企業(yè)的本質(zhì)。企業(yè)是由產(chǎn)品構(gòu)成的，這是客戶的角度。企業(yè)是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的，這是管理的角度。企業(yè)是由資產(chǎn)構(gòu)成的，這是投資者的角度。
剛才我們說到資產(chǎn)，資產(chǎn)是高度抽象的，他不像產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，你能講得清楚的，你的產(chǎn)品是什么，你的服務(wù)是什么，你的產(chǎn)品長什么樣子，這都是很具體的。
你站在管理層的角度企業(yè)是由流程構(gòu)成的，流程他也是具體的。
但是，資產(chǎn)是高度標(biāo)準(zhǔn)化，高度抽象化的東西，所有的企業(yè)都用同樣的格式和內(nèi)容來講他們的本質(zhì)。那么既然是本質(zhì)么，大家都一樣么對嗎？企業(yè)賬上有多少錢？貨幣資金。客戶欠了你多少錢？應(yīng)收款。倉庫里有什么？存貨。你給供應(yīng)商付錢了嗎？預(yù)付款。四個(gè)項(xiàng)目。還有，你自己有設(shè)備嗎？是租來的還是買來的？租來的，沒有。你是買來的，固定資產(chǎn)，設(shè)備和廠房。你就是廠房一定是帶土地租金對嗎？土地的租金叫無型資產(chǎn)。你有專利嗎？無型資產(chǎn)。還有，你除了自己之外有沒有投外面，長期股權(quán)投資。四項(xiàng)，前面我們講的是投產(chǎn)品，三項(xiàng)，固定資產(chǎn)、無型資產(chǎn)、長期股權(quán)投資，我們叫投資。
這個(gè)就是一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)，不管哪一個(gè)企業(yè)拿出來，你的資產(chǎn)是哪些就是這六項(xiàng)。所以我們說資產(chǎn)是本質(zhì)，因?yàn)樗械钠髽I(yè)在表達(dá)資產(chǎn)的時(shí)候用的格式都一樣。
但是企業(yè)跟企業(yè)的區(qū)別是什么？我們倆做的產(chǎn)品是一樣的，可是我們的客戶不一樣，我們都用應(yīng)收款來反映，我們的客戶不一樣，客戶不一樣對股東來說有什么區(qū)別嗎？你說我的客戶規(guī)模大，我的競爭對手的客戶規(guī)模小，這個(gè)都不是。在股東的眼里客戶的信用決定了企業(yè)的信用。對嗎？我把東西賣給客戶客戶跑了，我不就壞賬了么？你的客戶有多大跟我有什么關(guān)系呢？對于股東來說，我們關(guān)心的是你的銷售額的規(guī)模，你的應(yīng)收帳款的變現(xiàn)的程度，這個(gè)叫資產(chǎn)和資產(chǎn)的本質(zhì)。對于企業(yè)來說他是一個(gè)先花錢后賺錢的過程，錢變成資產(chǎn)，是花錢。資產(chǎn)變回錢，叫賺錢。所以對于投資者來說很簡單，企業(yè)的目標(biāo)是什么。如果你的目標(biāo)是站在股東的角度的話，目標(biāo)是資產(chǎn)保值增值對不對。資產(chǎn)要保值，資產(chǎn)要增值，資產(chǎn)增值股東才有可能有盈利。所以記住了，站在不同的角度去談企業(yè)，你定義的目標(biāo)也是不一樣的，客戶的角度是提升競爭力，管理的角度是提高效率，投資者的角度就是資產(chǎn)保值增值。
所以一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，很難特立獨(dú)行，你不是在客戶的層面，你不是用客戶的價(jià)值觀，就是用管理層的價(jià)值觀，就是用股東的價(jià)值觀。
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