近年來(lái)，面對(duì)工程市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整變革，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)積極謀變創(chuàng)新，不斷向綜合型工程公司轉(zhuǎn)型，以設(shè)計(jì)為依托的工程總承包模式，特別是EPC模式逐步發(fā)展起來(lái)。但是，由于我國(guó)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等環(huán)節(jié)長(zhǎng)期分別由相關(guān)專業(yè)單位分別實(shí)施，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)往往更多地負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目可行性研究、初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)等前期工作。隨著EPC模式運(yùn)用的深度、廣度不斷提升，工程管理的內(nèi)容更加復(fù)雜多樣，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力與工程總承包業(yè)務(wù)管理的要求不相適應(yīng)等問(wèn)題日趨凸顯。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在實(shí)施工程總承包的過(guò)程中，如何有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目各參與方，進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)的管控，加大企業(yè)的創(chuàng)新和改革力度是一個(gè)重大挑戰(zhàn)。
一、EPC項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀分析
EPC工程總承包項(xiàng)目具有規(guī)模大、涉及參與單位多等特點(diǎn)?？偝邪阶鳛榻y(tǒng)一各方的管理者，對(duì)外有業(yè)主、監(jiān)理及督查等，對(duì)內(nèi)有供應(yīng)商、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等，為實(shí)現(xiàn)協(xié)同使用各方資源、共同管理的目的，需要開(kāi)展大量工作協(xié)調(diào)好各方之間的利益關(guān)系和歸屬關(guān)系。限于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)資質(zhì)、組織模式、管理體系及人員結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，其在近期承攬工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)較為可行和現(xiàn)實(shí)的途徑依然是“聯(lián)合體”模式。該模式下的國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)EPC項(xiàng)目管理主要存在以下問(wèn)題。
1.設(shè)計(jì)主導(dǎo)成效不強(qiáng)設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目的靈魂，是EPC總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵，直接影響著工程造價(jià)、進(jìn)度和質(zhì)量。傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)等前期工作，項(xiàng)目實(shí)施階段中設(shè)計(jì)方的參與多停留在施工配合層面，施工管理經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力普遍不強(qiáng)，難以發(fā)揮設(shè)計(jì)與工程總承包模式的協(xié)同作用。此外，由于工程市場(chǎng)發(fā)育不完善等因素，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)難以做到全程跟蹤項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程，對(duì)施工單位的管控能力偏弱，對(duì)采購(gòu)管理領(lǐng)域相對(duì)陌生，使得設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用難以發(fā)揮。
2.過(guò)程管控難度較大當(dāng)前，國(guó)內(nèi)同時(shí)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)極少，絕大部分企業(yè)通過(guò)與施工單位組成聯(lián)合體承攬EPC項(xiàng)目。企業(yè)與施工單位組成聯(lián)合體時(shí)，由于大量的工程費(fèi)用支出發(fā)生在施工階段，施工單位往往占據(jù)主動(dòng)地位，導(dǎo)致聯(lián)合體牽頭方設(shè)計(jì)院的管理存在很大的難度。更為重要的是，受聯(lián)合體連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)約束，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為牽頭方，如果對(duì)施工單位管理失控，意味著企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的成本、工期和質(zhì)量失控，將造成一系列嚴(yán)重?fù)p失。
3.經(jīng)濟(jì)效益難以保障很多投身工程總承包的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，現(xiàn)階段尚未建立對(duì)工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工全過(guò)程負(fù)責(zé)和對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的工期、質(zhì)量、造價(jià)和交付使用負(fù)總責(zé)的管理體系，導(dǎo)致其比傳統(tǒng)模式下的單項(xiàng)承包公司承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。在工程總承包項(xiàng)目總價(jià)固定并約定某些調(diào)價(jià)條件的限制下，固定總價(jià)的范圍、可計(jì)價(jià)的變更范圍等具有不確定性，既有定額體系與工程總承包模式之間也存在著不適應(yīng)性。如因承包企業(yè)自身的設(shè)計(jì)、施工及管理等原因超出了合同約定的總價(jià)或發(fā)包人投資控制目標(biāo)，將承擔(dān)更高的“造價(jià)”管理風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益難以保障。
4.安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大隨著工程總承包模式的大力推行，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)承接的總承包項(xiàng)目越來(lái)越多，并且往往作為牽頭方，與施工單位組成聯(lián)合體，共同承擔(dān)工程建設(shè)。但設(shè)計(jì)企業(yè)普遍強(qiáng)設(shè)計(jì)弱施工，對(duì)項(xiàng)目安全的管控比較薄弱。在工程總承包企業(yè)對(duì)項(xiàng)目安全全面負(fù)責(zé)的要求下，設(shè)計(jì)企業(yè)將面臨著更大的安全責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。以設(shè)計(jì)企業(yè)為牽頭方的EPC工程如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做好項(xiàng)目全過(guò)程安全管理，適度把控安全管理的廣度和深度，并在實(shí)際項(xiàng)目中不斷應(yīng)用、總結(jié)和提高，成為當(dāng)前EPC模式發(fā)展過(guò)程中面臨的一個(gè)全新課題。
5.人才培養(yǎng)未成體系當(dāng)前，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)大力推行改革，要求由傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)分開(kāi)承包的制度，向集約型的工程總承包制度進(jìn)行轉(zhuǎn)變。然而，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)受管理體制和建設(shè)管理模式的影響，設(shè)計(jì)工作與設(shè)備采購(gòu)及現(xiàn)場(chǎng)施工管理相對(duì)獨(dú)立，未形成利益高度統(tǒng)一、組織內(nèi)部集成、管理科學(xué)高效的發(fā)展模式，缺乏具有工程總承包經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才依然是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)承攬工程總承包業(yè)務(wù)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。
二、EPC項(xiàng)目管理對(duì)策
1.強(qiáng)化能力建設(shè)，發(fā)揮設(shè)計(jì)價(jià)值優(yōu)勢(shì)
（1）注重項(xiàng)目管理前期策劃。項(xiàng)目實(shí)施前，應(yīng)力求各參與單位及個(gè)人都明確理解項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全及進(jìn)度要求，并明確相關(guān)規(guī)定和預(yù)備方案。全面梳理可能存在的問(wèn)題，提前做出預(yù)判和方案篩選，為高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量完成項(xiàng)目建設(shè)奠定好基礎(chǔ)。
（2）堅(jiān)持以設(shè)計(jì)為龍頭。國(guó)際上工程公司的核心優(yōu)勢(shì)是“設(shè)計(jì) 項(xiàng)目管理”，設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，不斷鞏固自身優(yōu)勢(shì)，突出工程設(shè)計(jì)在項(xiàng)目建設(shè)中的重要地位。項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程要充分考慮施工方案、工程材料及運(yùn)營(yíng)成本等因素，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從源頭介入工程設(shè)計(jì)、掌握主動(dòng)權(quán)，持續(xù)優(yōu)化各環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)方案，避免或減少設(shè)計(jì)缺陷、遺漏以及專業(yè)沖突等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、降低建設(shè)成本，確保質(zhì)量、費(fèi)用及進(jìn)度始終在可控范圍內(nèi)。
（3）把控整體環(huán)節(jié)，參與工程全過(guò)程服務(wù)?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)要利用前端的設(shè)計(jì)咨詢能力優(yōu)勢(shì)，把設(shè)計(jì)工作與設(shè)備采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將設(shè)備選型、采購(gòu)運(yùn)輸、安裝等納入設(shè)計(jì)程序，從而統(tǒng)籌項(xiàng)目實(shí)施階段的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮全過(guò)程技術(shù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)。在施工圖設(shè)計(jì)階段，充分考慮施工技術(shù)方法、結(jié)構(gòu)形式及工藝水平，提前準(zhǔn)備設(shè)備選型等施工階段所需的工作。在項(xiàng)目施工階段，要主動(dòng)配合項(xiàng)目施工的節(jié)奏，協(xié)調(diào)供應(yīng)商在合適的時(shí)間點(diǎn)提供優(yōu)質(zhì)可靠的設(shè)備、材料，并提前進(jìn)行單機(jī)調(diào)試和部分聯(lián)調(diào)。通過(guò)參與工程建設(shè)的全過(guò)程服務(wù)，不斷增強(qiáng)工程設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目的增值作用。
2.優(yōu)化管理體系，提升過(guò)程管控能力
（1）建立完善的項(xiàng)目管理體系。加強(qiáng)以單項(xiàng)目為核心的項(xiàng)目決策、生產(chǎn)運(yùn)行、預(yù)算核算、分級(jí)分析、經(jīng)營(yíng)考核、責(zé)任追究“六大體系”建設(shè)，全面優(yōu)化項(xiàng)目管理體系。從項(xiàng)目管理程序標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、實(shí)操手冊(cè)等三個(gè)層面著手，推進(jìn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管控標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。以項(xiàng)目全過(guò)程管理為主線，以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為目標(biāo)，厘清項(xiàng)目管理組織與公司職能部門之間的組織關(guān)系。
（2）持續(xù)優(yōu)化以項(xiàng)目運(yùn)作管理為中心的組織機(jī)構(gòu)?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，核心問(wèn)題是轉(zhuǎn)變組織模式，要設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部等項(xiàng)目管理部門，建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織模式。應(yīng)將企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控重心和資源配置聚焦到以單項(xiàng)目或項(xiàng)目群為單元的全過(guò)程，形成企業(yè)直管項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。推進(jìn)項(xiàng)目部為項(xiàng)目全過(guò)程管控責(zé)任主體，企業(yè)決策管理層統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，專業(yè)室（所）為項(xiàng)目人力資源與技術(shù)支持中心的組織關(guān)系建設(shè)。
（3）持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理體系。對(duì)每一個(gè)編制項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)算，簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)。重點(diǎn)考核項(xiàng)目總體效益水平、成本管控、項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量等內(nèi)容，加大效益考核指標(biāo)的權(quán)重，拉開(kāi)項(xiàng)目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位、一般設(shè)計(jì)人員與從事工程總承包業(yè)務(wù)人員的收入差距。
（4）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系。分配機(jī)制中，以項(xiàng)目分配為原則，按照項(xiàng)目部為項(xiàng)目運(yùn)作主體、專業(yè)設(shè)計(jì)室（所）為技術(shù)中心的定位，推動(dòng)形成“項(xiàng)目部、專業(yè)設(shè)計(jì)室（所）相互平衡”的分配格局。同時(shí)，薪酬分配應(yīng)鼓勵(lì)員工以項(xiàng)目為平臺(tái)進(jìn)行提質(zhì)增效，建立定額標(biāo)準(zhǔn)，并向一線生產(chǎn)員工傾斜。
3.加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益
（1）注重標(biāo)前現(xiàn)場(chǎng)踏勘。在項(xiàng)目招投標(biāo)階段，應(yīng)當(dāng)重視現(xiàn)場(chǎng)踏勘，仔細(xì)核查業(yè)主方提供的前期基礎(chǔ)資料和業(yè)主要求項(xiàng)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，決不能盲目依賴施工總承包模式下的“有變更、有索賠”及“低中標(biāo)、勤簽證、高索賠”的傳統(tǒng)理念。
（2）注重設(shè)計(jì)優(yōu)化。設(shè)計(jì)作為工程生產(chǎn)鏈的上游環(huán)節(jié)，很大程度上決定了工程的投資造價(jià)、質(zhì)量技術(shù)及工期。在總價(jià)固定的工程總承包項(xiàng)目中，承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)扎實(shí)并主動(dòng)做好限額設(shè)計(jì)、優(yōu)化與深化設(shè)計(jì)，有效控制造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，在提升質(zhì)量、效率、效益上下功夫，充分利用現(xiàn)代新技術(shù)、新材料、新手段，不斷優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，有效降低施工和采購(gòu)階段支出，讓優(yōu)化體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生效益。
（3）重視設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)控制。EPC總承包模式下，專業(yè)設(shè)計(jì)人員已不僅僅為業(yè)主服務(wù)，也是作為項(xiàng)目整體運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的成員，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體建設(shè)目標(biāo)服務(wù)。堅(jiān)持圖紙的校對(duì)校核、審核以及會(huì)簽制度，盡量避免圖紙錯(cuò)誤和遺漏，確保不同專業(yè)間不出現(xiàn)沖突。建立設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人的崗位責(zé)任制度，確保項(xiàng)目?jī)?nèi)部各單體的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一有序。
4.狠抓風(fēng)險(xiǎn)防范，扎實(shí)做好安全生產(chǎn)管理
（1）提高從業(yè)人員安全意識(shí)。大部分設(shè)計(jì)人員在現(xiàn)場(chǎng)主要執(zhí)行技術(shù)任務(wù)，對(duì)具體施工過(guò)程缺少管控，安全意識(shí)相對(duì)薄弱，往往不能有計(jì)劃、有條理、有重點(diǎn)地做好現(xiàn)場(chǎng)安全的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作。因此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)著力提高工程總承包從業(yè)人員的安全意識(shí)，牢固樹(shù)立事故可防、可控、可避免的理念，準(zhǔn)確把握安全生產(chǎn)特點(diǎn)和規(guī)律，提升“敢于擔(dān)當(dāng)、善抓落實(shí)”的能力。
（2）落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任和管理制度。完善安全監(jiān)督組織機(jī)構(gòu)，與施工單位互相借鑒學(xué)習(xí)，構(gòu)建安全管理體系，設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，配備管理人員。強(qiáng)化各級(jí)安全管理人員責(zé)任擔(dān)當(dāng)，將“問(wèn)題追究”與“事故追責(zé)”并重，完善安全考核約束機(jī)制，對(duì)責(zé)任人嚴(yán)懲嚴(yán)治，激活自我凈化功能，嚴(yán)格遵守安全生產(chǎn)法律法規(guī)。
（3）強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理手段，狠抓風(fēng)險(xiǎn)管控。在堅(jiān)持和強(qiáng)化已積累的好經(jīng)驗(yàn)、好做法的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮科技的支撐作用，不斷創(chuàng)新管理手段。將安全生產(chǎn)管理的關(guān)口前移，從遏制事故、隱患排查治理前移到安全風(fēng)險(xiǎn)管控，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、制定管控措施四個(gè)方面進(jìn)行安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控，從源頭上防范化解重大安全風(fēng)險(xiǎn)，真正把問(wèn)題遏制在萌芽之時(shí)。
（4）突出現(xiàn)場(chǎng)管理，確保安全生產(chǎn)形勢(shì)穩(wěn)定。堅(jiān)決克服目前設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在的安全管理人員儲(chǔ)備不足、人員資質(zhì)不夠等困難，加強(qiáng)職業(yè)技能培訓(xùn)，充分調(diào)動(dòng)建設(shè)、監(jiān)理、施工等單位力量，發(fā)揮參建各方在安全管理上的作用，推動(dòng)構(gòu)建“協(xié)調(diào)合作、共守底線”的安全治理格局。強(qiáng)化專項(xiàng)檢查治理，加大對(duì)薄弱環(huán)節(jié)、現(xiàn)場(chǎng)條件復(fù)雜、問(wèn)題隱患突出等工點(diǎn)的檢查力度，開(kāi)展安全專項(xiàng)檢查。加強(qiáng)應(yīng)急管理，建立應(yīng)急管理組織體系，完善應(yīng)急預(yù)案，與項(xiàng)目屬地有關(guān)部門、鄰近的應(yīng)急救援隊(duì)伍建立聯(lián)系，提高應(yīng)急準(zhǔn)備的敏感性和主動(dòng)性，確保應(yīng)急響應(yīng)及時(shí)高效。
5.聚焦團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確保穩(wěn)健發(fā)展
（1）優(yōu)化組織模式，有效推進(jìn)組織與人才發(fā)展。針對(duì)目前總承包項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)部門改革，主動(dòng)向適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的方向靠攏、轉(zhuǎn)變。增強(qiáng)設(shè)計(jì)部門與工程管理、技術(shù)造價(jià)等相關(guān)部門聯(lián)系交流，不斷轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)人員傳統(tǒng)理念，增強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)計(jì)服務(wù)意識(shí)。強(qiáng)化設(shè)計(jì)專業(yè)配置，吸納優(yōu)質(zhì)人才資源，加強(qiáng)設(shè)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，打造掌握與EPC項(xiàng)目相適應(yīng)的核心設(shè)計(jì)資源。
（2）打通項(xiàng)目管理人才成長(zhǎng)通道，加強(qiáng)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。明確項(xiàng)目管理崗位層級(jí)機(jī)制，特別是項(xiàng)目經(jīng)理隨項(xiàng)目部盈利及管理水平提高而晉升的機(jī)制，拓展項(xiàng)目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。以優(yōu)化資源、協(xié)同整合為導(dǎo)向，在職位晉升、職稱評(píng)審、評(píng)優(yōu)表彰等方面為人才發(fā)展創(chuàng)造組織空間，升職加薪等向項(xiàng)目管理人才中的骨干人員傾斜。
（3）強(qiáng)化人才培養(yǎng)，全面提升能力素質(zhì)。針對(duì)計(jì)劃控制、費(fèi)用控制、法律財(cái)稅、文控管理等關(guān)鍵專業(yè)，分期、分等級(jí)開(kāi)展培訓(xùn)。將在建項(xiàng)目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?，積極推進(jìn)“導(dǎo)師制”，堅(jiān)持“傳幫帶”，強(qiáng)化橫向配合與交流，在實(shí)踐中提升能力素質(zhì)。要特別注重項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)，分層次建立人才蓄水池、項(xiàng)目經(jīng)理資源庫(kù)，加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉，制定優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、金牌項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、常態(tài)化的評(píng)選機(jī)制，多渠道加快項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)進(jìn)程。
三、結(jié)語(yǔ)
我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入高質(zhì)量增長(zhǎng)階段，工程建設(shè)領(lǐng)域也進(jìn)入到新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換時(shí)期?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將不再局限于比拼資質(zhì)等級(jí)、市場(chǎng)區(qū)隔。其價(jià)值的體現(xiàn)，由設(shè)計(jì)端逐步向全過(guò)程、全生命周期拓展。設(shè)計(jì)企業(yè)需要從原有的以專業(yè)技術(shù)為主，邁向技術(shù)、管理、資本等多種要素的綜合集成。從依托于人與技術(shù)、抗周期能力偏弱的單一盈利模式轉(zhuǎn)向包括綜合型服務(wù)、產(chǎn)品化、投資、運(yùn)營(yíng)管理等立體式盈利模式。同時(shí)，需要加快提升項(xiàng)目管理能力，強(qiáng)化設(shè)計(jì)與管理的深度融合，面向工程建設(shè)全生命周期優(yōu)化工程建設(shè)服務(wù)模式，從單邊的項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)走向更加多邊的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。
（來(lái)源：交通企業(yè)管理2020.03，作者：中鐵第四勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司宋云超）
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