“四招教你擺脫供應(yīng)商管理困境” — EPC項目采購管理之供應(yīng)商管理
在“客戶是上帝”信條下，供應(yīng)商會小心維護采購方這個“客戶”，而采購方則不必維護供應(yīng)方。然而，如果沒有其它的利益驅(qū)動，供應(yīng)商會站在自身利益的角度去提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是站在采購方的角度，因此，很容易造成供需雙方的目標(biāo)沖突。對于EPC項目采購管理而言，這種目標(biāo)沖突表現(xiàn)得尤其突出。那么到底要應(yīng)如何管理好這些物資設(shè)備的供應(yīng)商呢？在EPC項目的采購管理中，作為總承包方的采購管理人員，你是否也曾遇到過這些供應(yīng)商管理困境呢？困境1：短期目標(biāo)管理。無論是總承包商還是供應(yīng)商，“一錘子買賣”的思想比較普遍，對供應(yīng)商的合作眼光短視，僅為完成某個項目任務(wù)，而不會從提升EPC項目采購管理整體水平視角去處理與供應(yīng)商的關(guān)系。困境2：缺乏開發(fā)深度。總承包商的采購管理部門只關(guān)心的只是“自家那點兒事”，記錄各個供應(yīng)商的聯(lián)系信息、新供應(yīng)商的評審、記錄與供應(yīng)商簽訂的有關(guān)訂單并監(jiān)督其實施，以及供應(yīng)商評價等等，并沒有深入分析供應(yīng)商的其他信息，從而深度開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系管理中的其他價值。困境3：成本傳導(dǎo)困難。如果供應(yīng)商產(chǎn)品要提高價格，消化這部分成本的方式只有轉(zhuǎn)嫁給項目業(yè)主或者侵蝕EPC總包商的利潤。如果供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠價格支持，EPC總包商將很難中標(biāo)新的項目。同時，正在執(zhí)行的項目如果遇到供應(yīng)商提價的情況，除非總包商向業(yè)主索賠成功，將成本轉(zhuǎn)嫁給業(yè)主，否則就只能降低總包商的利潤空間。困境4：存在過度設(shè)計傾向。供應(yīng)商為賺取更好的口碑，對其所提供的產(chǎn)品往往有過度設(shè)計的傾向。這些不必要的設(shè)計和增加的產(chǎn)品功能會加大承包商的采購成本，不利于提高競爭力。對于EPC項目而言，EPC總包商只需要向業(yè)主提供符合合同規(guī)定技術(shù)要求的產(chǎn)品即可，任何超出合同技術(shù)范圍的產(chǎn)品都是多余的和不必要的。困境5：供應(yīng)商“抱團取暖”。如果總承包商長期在一組固定的供應(yīng)商中機械的招標(biāo)，那么這些長期在一起投標(biāo)的供應(yīng)商就很容易“抱團”。長期的競爭合作容易使他們形成固定的利益集團，從而損害總承包商的利益。困境6：依賴且受制于供應(yīng)商。簽定合同前，總承包商是“上帝”，一旦選定了某個供應(yīng)商并簽訂合同之后，雙方關(guān)系卻迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn)，總承包商變成了表現(xiàn)更積極的一方，對供應(yīng)商的約束力會急劇下降，在質(zhì)量、進度、效率等方面，總承包商將不得不受制于供應(yīng)商。面對供應(yīng)商管理的這些困境，應(yīng)當(dāng)基于EPC項目樹立“降低成本、提升采購效率、保證產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量與水平”的目標(biāo)，可以重點做好四大方面的管理工作，分別是：發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系、合理的選擇供應(yīng)商、嚴格采購合同管理、動態(tài)的履約評價考核。第一招：發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系通過建立多個長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，一是把對質(zhì)量、交貨期這些控制難度大且是事后控制的工作逐步改變?yōu)槭虑暗暮献骰バ藕瓦^程控制；二是穩(wěn)定公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨貸結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作；三是降低采購交易成本，節(jié)省時間和精力。有些公司紙上作業(yè)文件完美無缺，實際考察時卻會發(fā)現(xiàn)機器設(shè)備老舊、人員素質(zhì)低落、生產(chǎn)線閑置或倉儲物料囤積等問題，因此對于重要或者長期合作的供應(yīng)商，進行現(xiàn)場勘察是一項必要的步驟，主要考察的因素有：產(chǎn)能、接單時間與交期、品質(zhì)狀況、適用性/彈性、業(yè)績，還有財務(wù)狀況是否良好、會計制度是否健全、是否通過ISO認證、是否有不良品預(yù)防制度、組織管理水平、領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注&重視、勞務(wù)狀況等等。
在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。同時還要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的工作量，以獲取優(yōu)惠政策，降低物資價格和采購成本。在現(xiàn)在的項目中，一般選擇3-4家供應(yīng)商為宜。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購：· 公開競爭性招標(biāo)采購：對于沒有進行過合作的供應(yīng)商，采取公開招標(biāo)的方式確定，有利于選擇到資質(zhì)強、信譽好的供應(yīng)商，有利于壓低物資價格；· 有限競爭性招標(biāo)采購：對于在公司供應(yīng)商長名單范圍內(nèi)的供應(yīng)商，擇優(yōu)選擇入圍短名單，采取邀請招標(biāo)的方式確定；· 詢價采購：對于長期合作、資質(zhì)強、信譽好的供應(yīng)商，采取競爭性談判的方式確定，節(jié)約招標(biāo)時間和成本，規(guī)避選錯供應(yīng)商的風(fēng)險；· 直接簽訂合同采購：專利產(chǎn)品、價格透明并長期合作的供應(yīng)商，可采用獨家議標(biāo)或定標(biāo)的方式。采購經(jīng)理應(yīng)根據(jù)設(shè)備材料的不同特點及企業(yè)相關(guān)規(guī)定選擇不同的采購方式或合理組合使用，以提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本。將資格預(yù)審合格的供應(yīng)商有關(guān)資料存檔，并編入公司的合格供應(yīng)商名單中，以供EPC項目選用，即所謂公司長名單目錄。長名單的主要來源包括：1）以往工程有合作經(jīng)歷且評審合格的供應(yīng)商；2）公司各部門或個人等推薦且資格預(yù)審合格的供應(yīng)商；3）工程項目結(jié)束后，評審等級B以上且還未在長名單目錄上的（如業(yè)主指定的和/或首次合作的，應(yīng)主動邀請其加入公司長名單目錄中）。短名單主要來源于《合作供應(yīng)商長名單目錄》、總包合同中指定的或推薦的供應(yīng)商。進入短名單的供應(yīng)商應(yīng)符合：1）有能力保證按合同要求準時交貨，有良好的售后服務(wù)；2）具有類似產(chǎn)品和工程成功的供貨及使用業(yè)績；3）同類工程服務(wù)經(jīng)驗。短名單一般選擇3~4家供應(yīng)商參加投/議標(biāo)。由于設(shè)備材料的供應(yīng)問題可能引起項目工期延誤、項目虧損或?qū)е聵I(yè)主及相關(guān)單位的罰款。采購合同是EPC總承包商與供應(yīng)商共同遵守的準則，是雙方履行權(quán)利和義務(wù)的依據(jù)。站在EPC總承包商的角度，首先應(yīng)該要加強對采購合同條款的評審與談判，在采購合同中應(yīng)對關(guān)鍵事項進行明確規(guī)定；其次，在采購階段對設(shè)備遲交問題進行風(fēng)險預(yù)測與評估，重視采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場安排專人負責(zé)，對每一個事件（包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規(guī)格不對等）應(yīng)針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結(jié)果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結(jié)算；最后，確保采購合同及相關(guān)文檔資料的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率。EPC總包商要定期對供應(yīng)商的供貨情況進行評價，在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核，根據(jù)評價結(jié)果進行調(diào)整，適時補充新的供應(yīng)商、淘汰不符合作為EPC總包商的公司和項目要求的供應(yīng)商。比如建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級;建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。
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