知名天使投資人徐小平先生一直致力于早期投資，見識(shí)過大量初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展與破滅。他對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)最容易面臨的合伙人關(guān)系、期權(quán)、公司文化等多方面的問題有很深的了解。近期，徐小平與真格被投公司CEO們線上分享了“初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)”最關(guān)心的各種問題。在這次討論中，徐小平分享了與“人、財(cái)、事”有關(guān)的公司運(yùn)營方法，股融易希望這些可以創(chuàng)始人們帶來幫助。
在關(guān)于合伙兒的問題上，徐小平認(rèn)為合伙人之間凡是涉及利益的部分一定要用法律文件固定下來。創(chuàng)始人與合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)；但另一方面，工作上如果跟不上公司前進(jìn)步伐，就要當(dāng)機(jī)立斷，請(qǐng)不適合的合伙人離開。同時(shí)，初創(chuàng)公司最好是用股權(quán)來挖人，而不要花大價(jià)錢挖人。
對(duì)于員工的激勵(lì)問題，徐小平建議要注意滿足員工的發(fā)財(cái)需求，同時(shí)不要忽略團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)金收入的渴求。對(duì)于核心員工，公司要基于人才市場價(jià)的，結(jié)合公司的發(fā)展速度，給予合適的價(jià)格留住他。對(duì)于每年成熟的股權(quán)，徐小平認(rèn)為應(yīng)該自動(dòng)成熟，除非CEO或董事會(huì)提出異議。
在初創(chuàng)公司管理層內(nèi)決策機(jī)制問題上，徐小平認(rèn)為這和CEO的自信、權(quán)威以及決策風(fēng)格的問題。最偉大的團(tuán)隊(duì)，就是那種能夠時(shí)刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對(duì)和推翻你的決定的團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)晉升人才要大膽，但同時(shí)也要形成一個(gè)能上能下的文化。
所謂合伙人，實(shí)際上就是利益共同體。利益共同體，無論多么共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。利益可以隨時(shí)調(diào)整，但每一次的承諾，都必須要落實(shí)到文字上。
信任與法律，缺一不可。信任是基于對(duì)法律的尊重。面對(duì)合伙人提出落實(shí)到文字和法律上的要求，有人會(huì)說“你怎么連我都不信任了”，這是最惡心的托詞。
合伙人跟不上公司的發(fā)展時(shí)要如何處理？這是公司最常見的現(xiàn)象，也是最難解決的問題。解決方案：
1.任何人的股權(quán)，都是分四年執(zhí)行。一年不行，就給他四分之一走人。
2.公司一定要留有ESOP，期權(quán)池，用于調(diào)節(jié)。有人落后，必然有人前進(jìn)；對(duì)前進(jìn)對(duì)人，要積極的用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
3.股權(quán)一旦發(fā)出，只能按照Vesting Schedule來執(zhí)行，即上面說的分期執(zhí)行。對(duì)于既不能開除、也不能收回股份的合伙人，可以通過增發(fā)股份的方式來進(jìn)行，增發(fā)的股份給干得好的人，這樣自然稀釋了干得不好人的股份。
創(chuàng)始人與合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)；但另一方面，工作上如果跟不上公司前進(jìn)步伐，就要當(dāng)機(jī)立斷，不能為了個(gè)人利益而損害公司發(fā)展。對(duì)合伙人要與普通高管一樣，甚至更加嚴(yán)格的要求。這個(gè)是作為創(chuàng)始人從一開始就要建立的共識(shí)！
而當(dāng)不合適的早期成員離開之后，面對(duì)是否要買回他手中股份的問題，要優(yōu)先尊重被離開者的選擇。他如果選擇賣你才能跟他出價(jià)，如果他不選擇賣，就不該要求他賣，不然就會(huì)冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想賣，就按照市場價(jià)來——有人愿意出多少錢買，就是多少錢。
而如果沒有人買，被辭退者特別想賣，公司就要大氣一點(diǎn)，談一個(gè)雙方能夠接受的價(jià)格。但記住：如果價(jià)格低于公司估值太多，對(duì)CEO和公司是一種傷害。你等于在告訴所有人他們手上的股份不值錢。
很多創(chuàng)業(yè)公司，都沒有直接對(duì)標(biāo)的人才池可挖，所以要從本質(zhì)上去尋找合伙人或高管。比如智能吉他是一個(gè)創(chuàng)新，但吉他不是，樂器生產(chǎn)與銷售不是，電商銷售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產(chǎn)業(yè)、成熟的團(tuán)隊(duì)，稍加調(diào)教就能適應(yīng)你的公司。
多年前有一位投資人跟我說：新東方可以從五星酒店挖一個(gè)客戶，來做學(xué)生客服、報(bào)名現(xiàn)場、課堂觀感，如果以五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)來要求，學(xué)生體驗(yàn)就會(huì)加倍提高。所以CEO一定要有這種發(fā)現(xiàn)人才的能力。
公司在天使階段該不該花大價(jià)錢招牛人？這個(gè)問題是很多人的共同問題：患得患失，貴與不貴。
初創(chuàng)公司，最好是用股權(quán)來挖人。如果有人要太多現(xiàn)金工資，這種人一般不能用，證明他不是來和你共患難、共享福的。我見過愚蠢的CEO花大價(jià)錢雇來的人并不成用，結(jié)果不僅虧了錢，也會(huì)耽誤時(shí)間和影響士氣。初創(chuàng)公司，還是要靠夢(mèng)想、價(jià)值觀、畫大餅來吸引人才，而不能靠高工資。
遇到心儀的牛人，就是應(yīng)該用“未來會(huì)如何如何”吸引他們。CEO要不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己；要有培養(yǎng)意識(shí)、幫助意識(shí)、“栽培”意識(shí)；遇到問題，要有扶助意識(shí)，而不是鄙棄意識(shí)。這樣團(tuán)隊(duì)才能不斷前進(jìn)，不斷成長。我自己當(dāng)年在新東方創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槭堑谝淮?，所以不懂得這個(gè)道理，看到手下干不好，就總是想著：“山外的山更高”，找其他人，結(jié)果錯(cuò)過了對(duì)自己身邊不少人的培養(yǎng)。
員工對(duì)金錢的期待有兩類，一類是實(shí)際需求，一類是發(fā)財(cái)心愿。你要滿足發(fā)財(cái)需求，遏制（或誘惑）發(fā)財(cái)需求，告訴大家今天不分的錢，明年會(huì)有多少增值。這就叫畫餅充饑，望梅止渴，也叫“期權(quán)激勵(lì)”。
但另一方面，CEO不要忽略團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)金收入的渴求。當(dāng)年我在新東方，俞敏洪天天希望投入再生產(chǎn)，但庸俗如我，就希望有錢分。最終俞敏洪找到一個(gè)平衡，既讓大家餓不死，也讓公司撐得大。 所以如果團(tuán)隊(duì)希望分100，你希望分10，那就跟團(tuán)隊(duì)討論，找到一個(gè)中間點(diǎn)。
每年成熟的股權(quán)（非期權(quán)）是不是需要董事會(huì)通過KPI考核后授予，而非到時(shí)間就成熟？ 成熟的股權(quán)，我的理解應(yīng)該是自動(dòng)成熟，除非CEO或董事會(huì)提出異議。另外一個(gè)相關(guān)的問題應(yīng)該是：CEO和高管層提名股權(quán)授予，董事會(huì)只是從原則角度看看而已，董事會(huì)不可能知道誰值多少。股權(quán)授予是公司一件大事，必須經(jīng)過董事會(huì)。哪怕這個(gè)董事會(huì)并不開會(huì)，也必須是以董事會(huì)的名義。
在給核心員工發(fā)期權(quán)的問題上，所有CEO都會(huì)糾結(jié)此事。少了不好，多了也不好。還有一個(gè)公平、平衡的問題。
核心員工，很簡單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場價(jià)的，結(jié)合上你公司的發(fā)展速度，就是你應(yīng)該給的價(jià)格。每家公司當(dāng)下都有一個(gè)估值，但創(chuàng)業(yè)公司最主要的是有期待值。當(dāng)下價(jià)值＋期待值＝人才價(jià)值。
加班問題很難回答，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)和對(duì)象不一樣。裝配工人體力勞動(dòng)者，加班就給錢唄；腦力勞動(dòng)者，靠加班是沒有用的，他永遠(yuǎn)會(huì)為工作燒腦。所以，加班這個(gè)事情，主要還是員工對(duì)自己付出與收益的一個(gè)心理平衡。讓大家覺得跟著老板既賺錢，又快樂?？鞓范鴽]有錢不行，有錢而不快樂也不行。
這個(gè)問題，是CEO的自信、權(quán)威以及決策風(fēng)格的問題。以我為例，我在真格算是比較權(quán)威的了，許多決策我也很自信。但很多時(shí)候我會(huì)有意讓團(tuán)隊(duì)討論一個(gè)決策。哪怕你已經(jīng)做了決定，討論的過程是給團(tuán)隊(duì)參與和成長的機(jī)會(huì)。最偉大的團(tuán)隊(duì)，就是那種能夠時(shí)刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對(duì)和推翻你的決定的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然，這個(gè)問題的難度在于：CEO要做很多團(tuán)隊(duì)不理解的決策，這個(gè)時(shí)候，你如何把握？是強(qiáng)行推進(jìn)，還是說服大家，在大家都理解的基礎(chǔ)上共同執(zhí)行，這確實(shí)是一個(gè)問題。但無論什么情況，CEO有責(zé)任讓反對(duì)你的團(tuán)隊(duì)理解你的決策，你也要理解反對(duì)者的理由，形成一種風(fēng)氣，最后大家齊心協(xié)力往前。這樣錯(cuò)了大家能夠分擔(dān)責(zé)任，對(duì)了大家能夠分享榮光。 當(dāng)然，CEO在充分考慮團(tuán)隊(duì)意見的基礎(chǔ)上必須做最終的拍板決策。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)晉升人才要大膽，但同時(shí)也要形成一個(gè)能上能下的文化。甚至有試錯(cuò)機(jī)制，讓人才擔(dān)任適當(dāng)超越他能力的工作，有時(shí)候能夠產(chǎn)生奇跡，給公司帶來新的活力。
公司是利益共同體。人追求的利益里面，也包括精神利益，兩者缺一不可。我認(rèn)為所有企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)快樂文化?？鞓穪碜院翁?？來自對(duì)員工發(fā)自內(nèi)心的尊重，以及對(duì)于規(guī)則、紀(jì)律、價(jià)值觀的認(rèn)同。這是所有企業(yè)都應(yīng)該追求的境界。
我最后說說我在真格最近一次會(huì)議的內(nèi)容：我跟大家說，對(duì)我的投資決策，要敢于批評(píng)反對(duì)，而不要說“徐老師，不怕得罪你哈……”之類的客套話。大家形成一個(gè)互相對(duì)攻、積極防守的文化，這樣每個(gè)投資決策就有了一個(gè)共識(shí)，就能迅速提高我們投資的決策水平。
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