陳雪頻|智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人兼CEO、小村資本合伙人、企業(yè)管理顧問(wèn)和總裁教練。
這一集我分享的主題依然是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。上一集我們講了人們對(duì)商業(yè)模式的典型誤區(qū)之一即是認(rèn)為商業(yè)模式是談怎么賺錢，賺錢是商業(yè)模式中重要的一環(huán)，我們稱之為盈利模式，但盈利模式只是商業(yè)模式的一部分，商業(yè)模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是一個(gè)描述商業(yè)“創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值”的系統(tǒng)。
商業(yè)模式也不是一個(gè)戰(zhàn)略的制定工具，它更多是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)的分析和描述工具，更多是怎么樣用你自己的話語(yǔ)向別人更加清晰地闡述你的整個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的一個(gè)過(guò)程。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式可以分為：
產(chǎn)品和服務(wù)層面；
客戶層面；
運(yùn)營(yíng)層面；
財(cái)務(wù)層面。
4個(gè)大的部分。
上集我們講了產(chǎn)品和服務(wù)層面、客戶層面，這集我們主要講運(yùn)營(yíng)層面，講商業(yè)模式中間的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。
我們之前提到一個(gè)比喻，如果把一個(gè)公司當(dāng)做是一家餐館的話，那你的產(chǎn)品和服務(wù)就是你的飯和菜，而你的客戶系統(tǒng)就是你前面的客戶能看到、能感知到的餐廳。
而運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，相當(dāng)于是這個(gè)餐館的廚房，讓我們揭秘一下，這個(gè)廚房是怎么樣運(yùn)作的。
這個(gè)環(huán)節(jié)包括3個(gè)部分：
核心資源；
合作伙伴；
運(yùn)營(yíng)流程與制度。
對(duì)于任何公司而言，你要提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，并且把你的產(chǎn)品和服務(wù)交付給你的目標(biāo)客戶，都需要大量的資源作為支撐。這個(gè)資源，包括人力資源、資金資源，甚至包括核心技術(shù)的資源，這是一個(gè)企業(yè)得以立足的重要要素。
我們經(jīng)常提到：一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
我想核心競(jìng)爭(zhēng)力有很多，其中一個(gè)非常重要的要素，就是你的人力資源系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)，要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，表面上看來(lái)，比拼的是你的市場(chǎng)份額，也就是說(shuō)你的產(chǎn)品和服務(wù)在同類中間占據(jù)的比重，但背后看，比拼的是你的產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。因?yàn)橹挥泻玫姆?wù)，好的產(chǎn)品，才可能獲得這樣的市場(chǎng)份額。
那么再往后看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你要達(dá)到這樣的產(chǎn)品和服務(wù)，要打造這樣的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和零售系統(tǒng)的話，背后一定落實(shí)到你的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)和人力資源環(huán)節(jié)。只有當(dāng)你有豐富的人力資源的儲(chǔ)備，有非常高效的運(yùn)營(yíng)的流程，有非常好的制度和激勵(lì)體系的支撐，你才可能持續(xù)打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是我們說(shuō)運(yùn)營(yíng)的環(huán)節(jié)。
這個(gè)環(huán)節(jié)是很多人看不到的，而對(duì)于一個(gè)企業(yè)家而言其實(shí)是非常非常重要的，是企業(yè)家每天都需要面對(duì)的事情。
首先是你的資源。做企業(yè)很像打仗，我們常說(shuō)，兵馬未動(dòng)，糧草先行，而對(duì)做企業(yè)而言，也是你在去做這樣的產(chǎn)品和服務(wù)，去打營(yíng)銷戰(zhàn)的時(shí)候，你必須非常清楚地知道，你要打這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，你有哪些資源可以調(diào)配？這些資源，包括你的人力資源，資金資源，甚至你的一些渠道資源，市場(chǎng)資源等等，只有當(dāng)你做好充分的準(zhǔn)備，你才有可能獲得成功。
在未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，我相信是一個(gè)立體化的、全方位的競(jìng)爭(zhēng)。
以前可能在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里面，前10位都有一定的生存空間，但是互聯(lián)網(wǎng)把中間很多的一些傳統(tǒng)意義上的縫隙給填平了，這樣的話其實(shí)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)是更加劇烈的。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面，往往只有第一、第二，沒(méi)有第三、第四，甚至說(shuō)只有一是完全寡頭壟斷市場(chǎng)的。為什么？就是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)讓消費(fèi)者的選擇變得沒(méi)有任何壁壘。
以前我們做傳統(tǒng)行業(yè)，可能有地域的壁壘，有信息獲取的壁壘，但是現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)、電商的普及，這種壁壘都被取消了，所以這個(gè)時(shí)候?qū)δ愕漠a(chǎn)品和服務(wù)的要求比以前更加極致，只有你比別人強(qiáng)5%、10%，你才有可能獲得相對(duì)于你的對(duì)手決定性的優(yōu)勢(shì)。
這時(shí)候?qū)τ谄渌Y源也是這樣，尤其對(duì)一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)而言，到后來(lái)發(fā)現(xiàn)是一個(gè)完全靠資源驅(qū)動(dòng)的行業(yè)。
我們舉個(gè)例子，像打車，在4年前剛剛起步的時(shí)候，可能有300多家打車的軟件，現(xiàn)在只有幾家，通常大家知道的就一兩家，但模式會(huì)有不同。為什么？因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)行業(yè)里面確實(shí)是贏家通吃的，到后來(lái)其實(shí)不完全是比拼你的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，還比拼你背后的資金的支持力度，這個(gè)是對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
是什么關(guān)系？
對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，不管有多大，在你所在的行業(yè)的價(jià)值鏈中間，你都很難做到通吃，你必須要跟別人協(xié)作。
以手機(jī)為例，像我們通常知道的蘋果，它也只是一個(gè)手機(jī)的集成商而已。它負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)核心元部件的開(kāi)發(fā)——CPU以及負(fù)責(zé)整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)，但背后很多元器件不是它來(lái)生產(chǎn)的。它需要跟別人協(xié)作，它需要選擇全球最好的相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)商來(lái)形成協(xié)作。所以對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，不管你有多大，你都需要有相應(yīng)的合作伙伴。
這個(gè)合作伙伴，包括你的經(jīng)銷商，包括你的供應(yīng)商，包括你的一些第三方的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，這樣才能形成一個(gè)生態(tài)。沒(méi)有一家企業(yè)能說(shuō)我什么都能做的，這樣的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)死掉了。未來(lái)一定是一個(gè)高度分工，系統(tǒng)集成的趨勢(shì)。所以企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之前都要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：
我在我所在的家庭中間處在什么位置？
我的伙伴是誰(shuí)？
或者再細(xì)分一下我的供應(yīng)商是誰(shuí)？
我的客戶是誰(shuí)？
我的經(jīng)銷商是誰(shuí)？
我的資金的來(lái)源方式？
必須要有合作思維的方式，才有可能獲勝。
其實(shí)未來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種競(jìng)爭(zhēng)不是某一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。那些最后獲勝的企業(yè)，看上去是個(gè)人能力的呈現(xiàn)，其實(shí)背后是一個(gè)完整的價(jià)值鏈的呈現(xiàn)。以手機(jī)為例，像蘋果手機(jī)的價(jià)值鏈系統(tǒng)，跟安卓的價(jià)值鏈系統(tǒng)是不一樣的。蘋果它自己有非常獨(dú)到的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，而且它形成一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)，所以它能獲得超額的利潤(rùn)。
我前天看到一個(gè)數(shù)據(jù)，在智能手機(jī)行業(yè)，蘋果一家占的銷售額可能只有15%不到，但是獲得了超過(guò)91%的利潤(rùn)，而其他85%產(chǎn)量的手機(jī)只占了9%不到的利潤(rùn)。這個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)明這是一個(gè)價(jià)值鏈的比拼。蘋果既然那么強(qiáng)大，它也不能什么都做，它更多的是一個(gè)系統(tǒng)的集成商。所以這對(duì)一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，需要一種非常強(qiáng)的整合資源的能力，需要一種系統(tǒng)思維的能力，需要一種合作共贏的能力。
當(dāng)你有了資源，有了合作伙伴，你怎么樣把這些資源整合起來(lái)，去生產(chǎn)出一些在市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)？這個(gè)時(shí)候可能就需要你相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)流程，而且為了讓運(yùn)營(yíng)更加有效，需要相應(yīng)的制度和企業(yè)文化的支撐。這個(gè)環(huán)節(jié)更偏向我們傳統(tǒng)意義上的狹義的管理。我們經(jīng)常說(shuō)管理，主要談的就是這個(gè)環(huán)節(jié)，怎么樣讓你的運(yùn)營(yíng)更加高效？怎么樣讓你的企業(yè)文化更加健康？這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者需要經(jīng)?？紤]的問(wèn)題。
一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要制定是相對(duì)容易的，但是要落地會(huì)非常困難。我們發(fā)現(xiàn)太多的企業(yè)可能有非常清晰的愿景、戰(zhàn)略，也有不錯(cuò)的產(chǎn)品，但是最后輸在了組織和運(yùn)營(yíng)層面。
華為為什么那么強(qiáng)大？我們看到的是它有很好的產(chǎn)品，它有一群非常能打仗的團(tuán)隊(duì)，但是很少有人知道它背后有一套非常精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)體系。這個(gè)我認(rèn)為是華為最有價(jià)值的部分，也是最值得學(xué)習(xí)的部分，但是很遺憾的是，很多人想學(xué)也學(xué)不到。
為什么？因?yàn)檫@一塊其實(shí)是一個(gè)企業(yè)的綜合能力的呈現(xiàn)，需要多年的積淀才可以。企業(yè)之間其實(shí)相對(duì)比較容易模仿的是它所謂的戰(zhàn)略，或者說(shuō)模式，一說(shuō)大家都聽(tīng)得明白，但比較難模仿的是它這個(gè)戰(zhàn)略所依托的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)是比較難模仿的，但還不是最難的。
最難模仿的是它整個(gè)的組織能力、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。這個(gè)就像一個(gè)人的內(nèi)功一樣，是從小到大不斷修煉、不斷成長(zhǎng)，而且跟很多的環(huán)境、運(yùn)氣、時(shí)機(jī)都有關(guān)系的。絕不是說(shuō)可以依照它的一些東西就能學(xué)會(huì)的，以前我們說(shuō)海底撈，你學(xué)不會(huì)；華為，你學(xué)不會(huì)，確實(shí)如此。
一個(gè)企業(yè)就跟個(gè)人一樣，他的能力是由多方面的維度構(gòu)成的，不是說(shuō)你知道怎么做就可以做好的。具體來(lái)說(shuō)，這樣的特征可以分為幾個(gè)部分：
第一，你的整個(gè)組織構(gòu)架是否跟你的戰(zhàn)略相匹配；
早些年我們說(shuō)組織構(gòu)架，是一種金字塔式的組織構(gòu)架，或者說(shuō)事業(yè)部制的舉證式的組織構(gòu)架，但現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織構(gòu)架在面臨各種各樣的變化?，F(xiàn)在有很多的像阿米巴組織，像內(nèi)部公司制，像事業(yè)合伙人的制度，其實(shí)就是組織在方式方面對(duì)傳統(tǒng)形式的一種顛覆。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
為什么會(huì)有這樣的顛覆？這個(gè)跟互聯(lián)網(wǎng)對(duì)整個(gè)社會(huì)對(duì)組織的沖擊有關(guān)系。早些年你的環(huán)境是相對(duì)靜態(tài)的，然后你非常清楚地知道你的產(chǎn)品是什么；你的客戶是誰(shuí)；你的對(duì)手是誰(shuí)，但現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這一切變得高度動(dòng)態(tài)，而且模糊化。
這個(gè)時(shí)候需要組織變得比以前更加靈活，更加有彈性。這樣一來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的那種非常靜態(tài)的金字塔式的組織構(gòu)架，越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)在這種靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境的需求，而要讓你的組織變得更加的靈活的時(shí)候，需要有更多的組織的小型化，需要組織的無(wú)邊界，需要更加的高效協(xié)同的組織形式出現(xiàn)。
比如說(shuō)現(xiàn)在很多企業(yè)主動(dòng)的把自己的組織打亂。以海爾為例，海爾現(xiàn)在有7萬(wàn)多員工。內(nèi)部構(gòu)成了將近2000個(gè)小微企業(yè)的實(shí)體，每個(gè)小微企業(yè)都是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的。其實(shí)往往一個(gè)所謂的小微企業(yè)，就像是一個(gè)特種部隊(duì)一樣，他們有幾個(gè)非常有創(chuàng)業(yè)精神和專業(yè)能力的人去領(lǐng)銜，帶著一個(gè)小分隊(duì)去完成對(duì)這個(gè)核心產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和創(chuàng)造，然后再通過(guò)海爾龐大的銷售渠道銷售。他們之間的關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上上下級(jí)的關(guān)系，而是一個(gè)相互服務(wù)的關(guān)系。
這個(gè)我相信也是未來(lái)的一種組織的形態(tài)。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)然是要變得更加高效。而對(duì)于大公司而言，它未來(lái)可能變成一個(gè)創(chuàng)客的平臺(tái)，這是對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)大的創(chuàng)新和顛覆，我相信未來(lái)會(huì)產(chǎn)生很多新的組織結(jié)構(gòu)的變種。
第二，跟組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的是你的制度、流程的變革；
傳統(tǒng)的管理核心要素是在于控制，控制風(fēng)險(xiǎn)，然后讓整個(gè)公司按照既定的步驟往前進(jìn)。這是很多大公司，尤其是那些跨國(guó)大公司非常重視的一點(diǎn)。我遇到過(guò)很多跨國(guó)公司的高管，名義上是高管，其實(shí)他們?cè)诠緝?nèi)部更多的是一個(gè)執(zhí)行者的角色，因?yàn)閷?duì)跨國(guó)公司而言，他們要做的是盡可能減少因?yàn)槿说淖兓鴮?duì)整個(gè)流程產(chǎn)品的影響，他們要的是怎么樣規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
但對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，比規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)更重要的是如何創(chuàng)造價(jià)值，所以這個(gè)時(shí)候?qū)τ趧?chuàng)業(yè)者和核心團(tuán)隊(duì)的要求其實(shí)要高于那些大公司的高管的。這是兩個(gè)完全不一樣的游戲。
很多人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)是大公司的縮小版，其實(shí)完全不是。我見(jiàn)過(guò)很多大公司的VP級(jí)別的人出來(lái)創(chuàng)業(yè)，但是鮮有成功的案例。為什么？因?yàn)樗麄兌技僭O(shè)錯(cuò)了，認(rèn)為我能管幾千人的公司，那我管幾十個(gè)人的公司那不是很容易的事情嗎？但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們完全就弄錯(cuò)了，因?yàn)樵趲浊斯纠锩?，已?jīng)有非常完善的產(chǎn)品、客戶、制度、流程方法，你要做的是把這車開(kāi)的平穩(wěn)一點(diǎn)，不要出事。
而對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言的話，你是一個(gè)汽車的制造者，你要開(kāi)始做灶門子，開(kāi)始做設(shè)計(jì)，這些事情大公司的高管大都沒(méi)有遇到過(guò)。這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)公司需要的能力是完全不同的。對(duì)那些大公司出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，他要做的第一步是忘記自己的出身和背景，開(kāi)始以一個(gè)創(chuàng)造者來(lái)轉(zhuǎn)型，這也是對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)者和管理者的一大要求。
第三，跟組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的還有文化的變革。
未來(lái)真正有希望的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它的文化一定是怎樣盡可能的激發(fā)每個(gè)人的善意和潛能，這也是德魯克對(duì)管理的一個(gè)定義。
傳統(tǒng)的管理是為了控制別人，為了把不確定性降到最低。但是這種做法在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)時(shí)了。任何一個(gè)有創(chuàng)造力的個(gè)體，都不愿意被組織所束縛，他們更多是想找到一個(gè)能夠激發(fā)他們個(gè)人潛能的平臺(tái)。所以說(shuō)，平臺(tái)的角色和功能，也從一個(gè)控制者變成了一個(gè)潛能的激發(fā)者，這樣對(duì)整個(gè)企業(yè)的文化也會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的影響。
傳統(tǒng)的管理者是一個(gè)高高在上的指令發(fā)布者，但在未來(lái)，一個(gè)好的管理者，很可能是一個(gè)服務(wù)的提供者，是一個(gè)幫助員工更好地發(fā)揮潛能的教練。這對(duì)于管理者提出了新的要求，企業(yè)文化要變得更加的平等。以前那種等級(jí)森嚴(yán)，壁壘分明的組織文化可能會(huì)被徹底打破，這也是管理理論在未來(lái)會(huì)面臨一個(gè)非常大的沖擊。
在設(shè)計(jì)你的商業(yè)模式的運(yùn)營(yíng)環(huán)境時(shí)，你必須充分的考慮到互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)對(duì)于整個(gè)公司的產(chǎn)品、制度、流程、文化、管理方式和管理者新的需求。只有這樣的話，你才可能做到你的戰(zhàn)略、你的組織和你的領(lǐng)導(dǎo)力的匹配，這是我們經(jīng)常說(shuō)的戰(zhàn)略配襯。
運(yùn)營(yíng)必須要為企業(yè)的業(yè)績(jī)服務(wù)，而管理必須要為你的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。
很多公司為了管理而管理，制造了大量的規(guī)章制度流程，但是扼殺了經(jīng)營(yíng)，扼殺了創(chuàng)新，這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大忌，也是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、每個(gè)企業(yè)的管理者需要經(jīng)常提醒自己的地方。千萬(wàn)不要為了管理而管理，而是為了更好地經(jīng)營(yíng)而管理，為了激發(fā)每個(gè)個(gè)體的潛能和善意而去管理，這也是在未來(lái)對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新的需求。
商業(yè)模式的第三大板塊運(yùn)營(yíng)板塊的3個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：
核心資源；
合作伙伴；
組織構(gòu)架和運(yùn)營(yíng)流程。
這三者是息息相關(guān)的，相當(dāng)于整個(gè)公司的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，而客戶端相當(dāng)于在前臺(tái)系統(tǒng)，你要做到你的前臺(tái)跟你的后臺(tái)非常的一致，只有這樣的企業(yè)才具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
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