按照美國心理學(xué)家加德納的說法，人的智能是多元的，每個人身上至少存在八項智能，即語言智能、數(shù)理邏輯智能、音樂智能、空間智能、身體運(yùn)動智能、人際交往智能、自我認(rèn)識智能、認(rèn)識自然的智能。皮亞杰認(rèn)知理論認(rèn)為智力是以語言能力和數(shù)理一邏輯能力為核心的、以整合的方式存在的一種能力。加德納覺得這種傳統(tǒng)的智力觀忽略了對人的發(fā)展具有同等重要的其他方面，如音樂、空間感知、肢體動作及人際交往等方面。以認(rèn)知發(fā)展智力觀為基礎(chǔ)的智力測試和考試，不能全面反映學(xué)生的能力。加德納認(rèn)為，實踐證明每一種智能在人類認(rèn)識和改造世界的過程中都發(fā)揮著巨大的作用，具有同等的重要性。
人類歷史上的許多故事，都可以證明加德納的多元智能理論確實有它的道理?？ㄎ牡显S是英國著名的化學(xué)家、物理學(xué)家，智力超群肯定是無人否定的了，但他卻最怕人際交往。有一次在朋友家里，有位初次見面的奧地利客人對卡文迪許說了幾句表示敬仰的客氣話，他便感到手足無措，最后竟然沖到室外，坐上馬車回家去了。著名作家、錢鐘書報考清華大學(xué)時，數(shù)學(xué)僅得15分，但因國文、英文成績突出，其中英文更是獲得滿分，居然被清華大學(xué)外文系破格錄取。在這個世界上，各方面都能夠全面發(fā)展的人確實不少，但并不是所有的人都能全面發(fā)展。就像屈原在《卜居》一文中所寫的那樣：“夫尺有所短，寸有所長，物有所不足。智有所不明，數(shù)有所不逮，神有所不通?！?/div>
那么，問題來了，在現(xiàn)實生活中，如果我們既要想有所成就，而又做不到各個方面都能全面發(fā)展，我們該怎么辦？是揚(yáng)長避短，還是取長補(bǔ)短？
揚(yáng)長避短，是指發(fā)揚(yáng)長處，回避短處。取長補(bǔ)短，是指吸取別人的長處，彌補(bǔ)自己的短處。
現(xiàn)在有一個理論相當(dāng)流行，那便是“木桶效應(yīng)”，也叫短板理論，意思很簡單，就是一只木桶，所能盛放的水，不是由組成這只木桶的最長的那塊板子決定的，而是最短的那塊板子。該理論的初衷，旨在提醒人們，要注意自己的薄弱環(huán)節(jié)，努力成為一個全面的人，這樣，你才能獲得更多的象征著財富和成就的“水”。
與此同時，爭議的聲音也出現(xiàn)了：你把時間和精力都放在“補(bǔ)短”而沒有去“揚(yáng)長”，最終，你會變成一個看似全面然而卻沒有核心競爭優(yōu)勢的“平庸”的人。
“木桶效應(yīng)”有一個條件，當(dāng)那根短板太短了，短到裝不住水，或是短到木桶都不能存在了，你就有必要去補(bǔ)充這根短板，這種短板叫做“致命缺陷”。
處理短板時，我們要去判斷：這根短板到底是不是我的致命缺陷？如果是，不要著急發(fā)展優(yōu)勢，先把短板補(bǔ)齊；如果不是，你把它先放一放，盡可能發(fā)揮自身優(yōu)勢。
因此，我們要成為的“全才”，并不是讓我們對每項技能都信手拈來，對每個行業(yè)都精通，而是充分利用現(xiàn)有的多平臺，結(jié)合自身的特長，將優(yōu)勢擴(kuò)大化。
美國現(xiàn)代管理學(xué)權(quán)威德魯克指出：“只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。”德魯克所這里強(qiáng)調(diào)的”自我管理”，主要是指自我發(fā)展的管理，也就是努力達(dá)到個體工作效率及能力提升的最大化。德魯克認(rèn)為，一個人要在人生幾十年的職業(yè)生涯中干出實績，就必須首先認(rèn)識他自己：不但要清楚自己的優(yōu)點和缺點，而且要知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且要明白自己的價值觀是什么，自己又能哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。因此，德魯克關(guān)心的重點還是在“揚(yáng)長避短”這一方面。
德魯克把個人自我發(fā)展的管理濃縮成以下七個問題，以幫助學(xué)習(xí)者更清楚地認(rèn)識自己，反省自己，提高自己：
問題一：我的長處是什么？
很多人認(rèn)為知道自己擅長什么，但是更可能的情況是，他只知道自己不擅長什么。
一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，在自己不太擅長的事情上是無法取得成就的。
如何要發(fā)現(xiàn)自己的長處呢？
唯一途徑就是回饋分析法。
每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。9到12個月后，再將實際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動：
▲最重要的是，專注于你的長處。
▲加強(qiáng)你的長處。
回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。
▲發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。
▲糾正你的不良習(xí)慣。
所謂不良習(xí)慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
把預(yù)期和實際結(jié)果進(jìn)行比較，你會發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。
問題二：我的工作方式是怎樣的？
正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調(diào)整，但是不可能完全改變——當(dāng)然也不會輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式，也容易取得成就。
如何判斷一個人的工作方式呢？
德魯克舉了閱讀型（習(xí)慣閱讀信息）還是傾聽型（習(xí)慣聽取信息）的例子?？赡芎芏嗳说谝淮温犝f閱讀型和傾聽型的分類，德魯克舉了這樣的例子來說明閱讀型和傾聽型。艾森豪威爾的認(rèn)知方式是閱讀型而非傾聽型的。在他當(dāng)統(tǒng)帥時，每次記者會，他的助手都會提前收集記者們的問題，并以書面形式提交給艾森豪威爾。但是等他當(dāng)上總統(tǒng)之后，他仿效前任召開暢所欲言的記者會，可是他連記者們的問題都聽不清楚，所以記者會上常常答非所問。
此外，還可以通過一些其他問題判斷自己的工作方式：
▲我可以與他人很好的共事嗎？還是說我比較喜歡獨(dú)來獨(dú)往？
有些人作為團(tuán)隊成員工作最出色，有些人在獨(dú)自工作時表現(xiàn)最佳。
▲如果你和他人共事不錯，那是在何種關(guān)系中相處得不錯呢？
有些人最適合做下屬，二戰(zhàn)中的巴頓將軍就是，但他不適合做獨(dú)立指揮官。
▲我以什么角色創(chuàng)造成果，是作為決策者還是作為顧問？
許多人做顧問時的表現(xiàn)會很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
▲我能否在壓力下做好工作？
有些人適合高度規(guī)范化、可預(yù)期的工作環(huán)境；有人適合在大機(jī)構(gòu)，有人適合在小機(jī)構(gòu)。很少有人能在各種環(huán)境中揮灑自如。
不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
問題三：我是如何學(xué)習(xí)的？
要了解一個人的工作方式，還可以看他是如何學(xué)習(xí)的。
有的人通過傾聽來學(xué)習(xí)；有的人通過閱讀來學(xué)習(xí)；有的人通過寫作（比如溫斯頓·邱吉爾）來學(xué)習(xí)；有的人通過大量的筆記來學(xué)習(xí)（比如貝多芬，他留下了大量的手稿）；有的通過實干來學(xué)習(xí)；有的通過說話來學(xué)習(xí)（比如德魯克自己）。按照適合自己的方式學(xué)習(xí)是發(fā)揮才干的關(guān)鍵。
問題四：我的價值觀是什么？
德魯克認(rèn)為如果一個人要想在組織中有所作為，其價值觀就必須與組織的價值觀相容。兩者的價值觀不需要完全吻合，但必須接近到可以共存的程度。否則，這個人不但會備感沮喪、工作效率低下。
問題五：我屬于何處？
大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
問題六：我的貢獻(xiàn)是什么？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
當(dāng)前形勢的要求是什么？
鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？
最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
回答這個問題時必須對幾個方面進(jìn)行權(quán)衡：
1.這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實現(xiàn)的(即有“張力”），同時也應(yīng)該是能力所及的。
設(shè)定一個不能實現(xiàn)的目標(biāo)或者只能在可能性微乎其微的情況下實現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
2.這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。
3.結(jié)果應(yīng)該明顯可見且能夠衡量。
確定了要實現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)完成。
問題七：對人際關(guān)系負(fù)責(zé)
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。
要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容：
1. 要接受他人是和你一樣的個體這個事實。
他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。
2. 人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是溝通責(zé)任。
人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這是一種義務(wù)。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
