作者：采 奕
張輝是一名新上任的藥店職業(yè)經(jīng)理人，掌管著由1000多名員工組成的龐大團(tuán)隊。由于該連鎖公司人員眾多，組織機(jī)構(gòu)完善，崗位職責(zé)明晰，張輝原以為管理起來可以得心應(yīng)手。可誰知道，上任沒多久他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的部門主管之間存在著激烈的管理沖突：采購部經(jīng)理找到張輝，說藥店亟需增加新藥品種，但是財務(wù)經(jīng)理不能提供進(jìn)貨資金。張輝叫來了財務(wù)經(jīng)理，她的回答是“之所以不能提供資金，是因為這段時間門店銷量不好，囤貨太多，影響了資金周轉(zhuǎn)”。張輝又叫來了銷售經(jīng)理質(zhì)問，銷售經(jīng)理給出的答案是“因為采購部門采購失誤，采購的新品種市場沒認(rèn)可，造成部分產(chǎn)品滯銷，因此門店業(yè)績出現(xiàn)大幅下降”。
轉(zhuǎn)了一個圈，問題又回到了采購部門。不僅如此，藥店的部門之間甚至常常因為一件小事無法得到及時處理，而喋喋不休，相互指責(zé)和埋怨。張輝很困惑，究竟該如何進(jìn)行部門沖突的管理呢？
無處不在的“部門沖突”
亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。由于部門沖突嚴(yán)重，因而消耗了管理者大量精力，業(yè)績也難以得到扭轉(zhuǎn)。
類似的部門沖突在很多門店司空見慣。“部門沖突”或者說是“中層沖突”，存在于任何一個門店的管理中，是管理者無法回避的。通常情況下，門店規(guī)模越大，組織機(jī)構(gòu)越完善，管理沖突就越頻繁。曾任國際沖突管理協(xié)會主席的喬斯·沃德教授認(rèn)為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)?！?/span>
把脈沖突的“兩種癥狀”
部門沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。
所謂“建設(shè)性沖突”，是指發(fā)生沖突的雙方會因為爭執(zhí)而“出真知”，是一種良性互動。通用電氣CEO韋爾奇說：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新?！?/span>在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)企業(yè)的管理。比如有的門店在做出重大決策之前，會例行中層會議，要求部門經(jīng)理提出個人見解。這種見解不會是“一邊倒”，只有一種聲音，而是會有異議和碰撞，最后在碰撞中達(dá)成共識，決策獲得通過。
所謂“破壞性沖突”，是指內(nèi)耗性互動，或叫做惡性互動，組織界限會因為這種沖突越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。比如案例中，張輝所面對的就是部門主管之間的破壞性沖突，由于各自逃避責(zé)任，而出現(xiàn)了內(nèi)耗，相互指責(zé)，而不是主動尋找解決的方法。因此，職業(yè)經(jīng)理人必須通過對部門沖突的引導(dǎo)和排除，避免內(nèi)耗，使惡性沖突轉(zhuǎn)化為良性沖突。
爆發(fā)沖突的“四大病因”
一是利益沖突。這是最常見的一種，門店部門之間各自的利益不同，所以立場不同，并對同一問題產(chǎn)生異議和沖突。比如對“本月銷量有所突破”這一事件，賣場經(jīng)理會將其歸功于本部門員工的努力銷售，而采購經(jīng)理則會歸功于本部門對產(chǎn)品的遴選和采購價格的控制。利益沖突由此而發(fā)。
二是信息不暢。并不是每個部門經(jīng)理都會主動找其他部門溝通，這給信息的傳遞帶來了障礙。一些錯誤的信息、不完整的信息或者對信息的錯誤解析，使得各部門在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突。就上述例而言，藥品之所以滯銷，是因為采購和銷售部門未能建立良好的信息溝通造成的，足見良好信息傳遞對于組織績效的提高具有積極作用。
三是個體差異。藥店部門經(jīng)理之間，因個人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同，個體的價值取向和需求也不盡相同。他們對于藥店事物的理解，以及人際關(guān)系的期望可能差異極大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，還是“仍有半杯”，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至于觀察者的不同解析需求。
四是相互依賴。由于門店各部門之間的職責(zé)不同，常常造成相互依賴的情況出現(xiàn)。比如，銷售經(jīng)理會認(rèn)為藥品銷量好不好，是采購部門的事情，取決于他們是否能科學(xué)采購。而采購部經(jīng)理則可能認(rèn)為這完全是銷售部門的事情，是否具有銷售能力和促銷能力，才是決定產(chǎn)品銷量的關(guān)鍵。由此而相互依賴，只知道“自掃門前雪”。
化解沖突的“三個良方”
美國管理學(xué)會進(jìn)行的一項對中層和高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者平均要花費20%時間處理部門沖突。在管理者的必備素質(zhì)與技能中，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見，沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項不可忽視的重要內(nèi)容。那么，職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢？
對于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”，管理者要充當(dāng)“調(diào)解者”的角色。所謂事出有因，大多沖突的發(fā)生，都是因為沖突雙方未能建立一個互信互助的團(tuán)隊合作方式。因此，管理者必須通過協(xié)調(diào)，使得團(tuán)隊成員之間重新建立信任，并培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊成員真誠參與決策，加強(qiáng)團(tuán)隊成員的共識。
案例中，張輝的三位部門主管之所以發(fā)生沖突，是因為三方未能建立互信互助的合作關(guān)系、溝通不及時造成的。張輝只要找到了問題的根源，便可以進(jìn)行如下調(diào)解：采購部門在采購藥品之前，要先向銷售部門征集意見。因為銷售部門在一線，能夠獲得第一手的顧客用藥需求，只有雙方主動配合，保持信息的正常傳遞，才能提升門店的銷售效益。
管理者在進(jìn)行“沖突管理”時，應(yīng)充分兼顧雙方的利益，并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結(jié)果是“雙贏”，因此門店經(jīng)理在進(jìn)行斡旋時盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。前聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：“聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是利益兼顧，尋求和解?！?/span>
所謂“利益兼顧，尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹．?dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，相互退讓是避免沖突，達(dá)成一致的有效策略。在門店管理過程中，門店經(jīng)理只有協(xié)調(diào)好各方利益，倡導(dǎo)共贏的解決途徑，才能為沖突管理的成功打下基礎(chǔ)。
在門店中，有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對于部門之間存在交叉管轄的工作，就像會員卡的發(fā)放工作，一方面需要銷售部門在銷售過程中向進(jìn)店顧客進(jìn)行推薦，另一方面也需要行政和后勤部門利用海報或進(jìn)行小區(qū)內(nèi)推廣來宣傳。
實際上，三方都是該工作的執(zhí)行人，但三方卻可能在執(zhí)行的時候相互依賴，認(rèn)為這更應(yīng)該是對方分內(nèi)的工作，這樣就延誤了工作。要避免這種情況發(fā)生，管理者必須建立一個共同的作戰(zhàn)目標(biāo)，使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時，當(dāng)管理者需要對重大事件做出迅速處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，可以采取強(qiáng)制執(zhí)行的方式，要求沖突的某一方必須承擔(dān)責(zé)任或者做出讓步，從而維護(hù)門店的利益和管理的權(quán)威。
［鏈接］
沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理，管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。
