著名的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾在他的新書The Future of Management 中警告說，“在未來十年的某個(gè)時(shí)候，你的企業(yè)將遭遇一種一前所未有的方式進(jìn)行變革的挑戰(zhàn)。”¹他認(rèn)為，更令人擔(dān)憂的是，幾十年來的傳統(tǒng)管理決策方式、組織設(shè)計(jì)和處理員工關(guān)系的方法將使企業(yè)實(shí)際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。

麥肯錫董事洛威爾·布萊恩和克羅蒂婭·喬伊絲在他們最近出版的新書Mobilizing Minds²中從略有不同的視角得出了相似的結(jié)論。他們發(fā)現(xiàn)，二十世紀(jì)設(shè)計(jì)和管理企業(yè)的模式（這種模式強(qiáng)調(diào)等級觀念以及勞動(dòng)力和資本輸入的重要性）不僅落后于當(dāng)今企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過有才能的員工相互協(xié)作和創(chuàng)造財(cái)富的需要，而且實(shí)際上產(chǎn)生了不必要的復(fù)雜性，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)起到了反作用。

這些作者得出的結(jié)論是，富有遠(yuǎn)見的企業(yè)高管將通過把他們目前用于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的相同精力投入到創(chuàng)新管理上來，對這種迫在眉睫的挑戰(zhàn)做出回應(yīng)。

機(jī)會(huì)是巨大的。在數(shù)字時(shí)代戲劇性的技術(shù)變革、持續(xù)進(jìn)行的全球化和戰(zhàn)略規(guī)劃模型的可預(yù)測性不斷下降的背景下，只有那些能管理員工和組織人才最大化地創(chuàng)造財(cái)富的新方法才能為企業(yè)提供經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。這并不是一件容易的事。當(dāng)企業(yè)拋棄沿用了幾十年的管理習(xí)慣時(shí)，它們將不得不在革命性思維與實(shí)用性試驗(yàn)之間尋求平衡，以探索他們?nèi)碌膭?chuàng)新型管理模式之路。

最近，哈默爾與布萊恩就管理創(chuàng)新這一主題進(jìn)行了一次對話。麥肯錫紐約分公司資深董事Joanna Barsh主持了他們的討論。

Joanna Barsh：二位認(rèn)定的機(jī)會(huì)是什么？你們是如何確定的？

哈默爾：我?guī)椭笮推髽I(yè)進(jìn)行創(chuàng)新已經(jīng)有將近二十年。一路下來，盡管取得了很多成功，但我經(jīng)常感到，我仿佛是在努力調(diào)教一條狗用它的后腿走路。確實(shí)，如果你找到了正確的人，建立了正確的激勵(lì)機(jī)制并消除了各種干擾，你就可以激發(fā)出許多創(chuàng)新。但當(dāng)你一轉(zhuǎn)身的時(shí)候，那條狗又在用四條腿走路了，因?yàn)?，它具有四足的DNA，而不是兩足的DNA。

因此，這么多年來，我越來越認(rèn)清了這樣一個(gè)事實(shí)：組織并不具有創(chuàng)新的DNA。它們不具備適應(yīng)變化的DNA。這種認(rèn)識(shí)不可避免地將我?guī)Щ氐揭粋€(gè)根本性的問題：人們創(chuàng)立管理學(xué)到底是為了解決什么問題？

當(dāng)你閱讀管理史和早期開拓者（如佛雷德里克•泰勒）的故事時(shí)，你會(huì)認(rèn)識(shí)到，管理學(xué)的目的是為了解決一個(gè)非常具體的問題——如何以持續(xù)增長的規(guī)模和穩(wěn)定提高的效率，采用十全十美的可重復(fù)性來做事情。

現(xiàn)在，管理世界中已出現(xiàn)一系列新的挑戰(zhàn)。你如何建立與變化本身一樣敏捷的組織？你如何每天都調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的想象力并將其貨幣化？你如何將組織創(chuàng)建成具有非凡魅力的工作場所？如果不徹底改造我們具有百年歷史的管理模式，就簡直無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

布萊恩：我從略有不同的視角得出了相同的結(jié)論。大約在十二年前，麥肯錫請我去了解技術(shù)變革和全球化對我們客戶的影響。我們得出的結(jié)論是，這些力量正在形成一種根本性的突變。換句話說，技術(shù)變革和全球化正在創(chuàng)造一系列前所未有的機(jī)會(huì)。

我們觀察到，企業(yè)正在為利用這些由數(shù)字化和全球化創(chuàng)造出來的機(jī)遇而苦苦掙扎，因?yàn)樗麄兘M織的設(shè)計(jì)并不適合這個(gè)新的世界。

Joanna Barsh：這是首席執(zhí)行官們渴望聽到的一個(gè)話題嗎？

哈默爾：未必見得。互聯(lián)網(wǎng)正在使以過去不可能的方式放大和集聚人的能力成為可能。但是，大多數(shù)首席執(zhí)行官尚未認(rèn)識(shí)到，這些發(fā)展將會(huì)如何顯著地改變企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)、資源分配、計(jì)劃、雇工和激勵(lì)的方式。換句話說，新技術(shù)將如何改變管理工作。

縱觀歷史，技術(shù)創(chuàng)新總是先于組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新?；叵胍幌率呤兰o(jì)末期，當(dāng)時(shí)步槍開始被引入歐洲戰(zhàn)場。那時(shí)的戰(zhàn)斗編隊(duì)非常大，方方正正，位于編隊(duì)中央的射手進(jìn)行射擊時(shí)，子彈從前面射手的頭頂上飛過。

為了更好地發(fā)揮射手的能力，這些編隊(duì)的規(guī)模大小和活動(dòng)范圍最終發(fā)生了變化。但是，這種變化花費(fèi)了幾乎100年的時(shí)間。為什么呢？因?yàn)閹状鷮④姸荚谲娛掠?jì)劃者能夠以一種富有成效的方式使用這種新式武器之前就相繼死去。

這次變革不會(huì)再花費(fèi)100年時(shí)間了。盡管如此，借用洛威爾的說法，如果我們要全面調(diào)動(dòng)人們的智慧，我們將不得不轉(zhuǎn)變?nèi)藗冾^腦中很多傳統(tǒng)的管理信念。舊的模式是“你怎樣使人們?yōu)榻M織的目標(biāo)服務(wù)？”，而如今，我們要問的是，“你如何建立值得人們貢獻(xiàn)獲得創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織？” 人類的這些能力是不可能靠命令來控制的。人們每天都可以選擇是否將想象力和責(zé)任心帶到工作中去。

布萊恩：我認(rèn)為，在過去十五年中發(fā)生的技術(shù)革命基本上相當(dāng)于工業(yè)革命——是一次根本性的突變。就像各種技術(shù)都有S曲線一樣，管理技術(shù)也有一個(gè)S曲線。

如果你考慮一下加里所談到的從泰勒在19世紀(jì)90年代到[Alfred P.]Sloan在20世紀(jì)20年代提出，然后由[Peter F.]Drucker和[Marvin]Bower推廣普及的重大管理創(chuàng)新，你就可以證明，20世紀(jì)的管理模式直到20世紀(jì)60和70年代才趨于成熟。直到那時(shí)，我們視為現(xiàn)代管理的方法才在全世界被普遍采用。換句話說，它花費(fèi)了50～60年的時(shí)間?，F(xiàn)代管理本身基本上是一種處理工廠“余震”的努力，工廠“余震”在佛雷德里克•泰勒出生前100年就已產(chǎn)生。

換句話說，我們正處在一個(gè)非常漫長的組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新的初級階段，這種創(chuàng)新最終將走向何方我們還不得而知。但是，你能看到的已足以為企業(yè)確定巨大的機(jī)會(huì)，來利用我們已經(jīng)知道的東西。組織創(chuàng)新無處不在，但有很多這樣的創(chuàng)新最終毫無結(jié)果。有很多試驗(yàn)正在進(jìn)行中，但是，組織障礙妨礙了在整個(gè)企業(yè)內(nèi)采用有益的創(chuàng)新。

哈默爾：有三個(gè)原因決定了管理技術(shù)在本世紀(jì)的最初幾十年完全可能像上世紀(jì)的青春期那樣發(fā)生根本性變革。第一個(gè)原因（正如洛威爾所說的）是新技術(shù)的影響。用于協(xié)調(diào)人們努力的強(qiáng)大新工具的有效性將在未來幾年使管理工作發(fā)生深刻變革。第二個(gè)原因是我們面臨我在前面已提到的一系列新的挑戰(zhàn)：要求企業(yè)成為適應(yīng)性強(qiáng)、具有創(chuàng)新性和激動(dòng)人心的工作場所的日益強(qiáng)烈的需求。第三種促進(jìn)變革的力量是預(yù)期的革命?？匆豢次覀兊暮⒆?，他們是在網(wǎng)絡(luò)上長大的第一代人。他們的基本設(shè)想是，你的貢獻(xiàn)只應(yīng)該根據(jù)你所做工作的指標(biāo)來判斷，而不是根據(jù)你的職位或資歷、運(yùn)氣或任何其他東西。這是他們在經(jīng)歷了我稱之為互聯(lián)網(wǎng)的“思想領(lǐng)袖統(tǒng)治”后所汲取的教訓(xùn)。

Joanna Barsh：思維密集型行業(yè)正在促進(jìn)加里所談到的變革嗎？

布萊恩：所有的行業(yè)都需要新的組織模式，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都在從事思維密集型工作。傳統(tǒng)的、基于等級觀念的20世紀(jì)模式無法有效地組織需要根據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行主觀判斷的自我管理者的思維密集型工作。這些人在所有的企業(yè)、所有的行業(yè)中工作，在數(shù)字時(shí)代，正是這些人創(chuàng)造著財(cái)富。我們需要一種針對這種工作方式的模式，一種只對需要那種權(quán)力的活動(dòng)（如分配資源、任命人員的崗位或讓人們承擔(dān)責(zé)任）才使用等級決策的模式，但同時(shí)能夠使自我管理型的專業(yè)人員不斷地與他們的同級協(xié)作。這就是你需要適應(yīng)新模式之處：通過建立能夠使這種協(xié)作既有效又有效率的機(jī)制。這種機(jī)制可以幫助組織既能橫向運(yùn)行又能縱向運(yùn)行。

每一個(gè)大型企業(yè)，甚至一個(gè)零售商或一個(gè)礦業(yè)公司，都有數(shù)量眾多需要相互協(xié)作的思維密集型員工，這就是當(dāng)今的價(jià)值所在。成功者將是那些能夠通過更好地發(fā)揮思維密集型員工的集體智慧力量，使其能創(chuàng)造更多效益的企業(yè)。

Joanna Barsh：你們兩位都談到，人才和人力資源是一個(gè)企業(yè)最大的資產(chǎn)。首席執(zhí)行官們也認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？

布萊恩：這個(gè)問題的一部分是關(guān)于人才的定義。每個(gè)人都說他們需要更多的人才，因此，問人們他們最大的挑戰(zhàn)是什么幾乎已成為一個(gè)乏味的問題，因?yàn)榇鸢缚偸侨瞬拧５?，要搞清楚，你需要的不僅僅是本質(zhì)上有才能的人。你可以雇用所有你想要的人才。有一個(gè)人才市場，只要你愿意支付市場所要的價(jià)格，你就可以吸引人才。但真正的挑戰(zhàn)是從那些人才身上賺取利潤，那才是重大機(jī)遇之所在。當(dāng)今的領(lǐng)先企業(yè)正在將人才、技術(shù)和組織設(shè)計(jì)結(jié)合起來，以創(chuàng)造比過去可能達(dá)到的更高的員工人均利潤。因此，現(xiàn)在的訣竅變?yōu)椋?#8220;我怎樣才能雇用到我可以靠他獲利的人才？”

哈默爾：在一個(gè)人才主要是一種商品并在任何地方都能買到的市場中，秘籍是營造一種你可以擴(kuò)張的環(huán)境，在這種環(huán)境中，你可以穩(wěn)步提高人力資本的回報(bào)率。技術(shù)與人才的結(jié)合是價(jià)值創(chuàng)造的一種強(qiáng)力催化劑。但是，為了利用互聯(lián)網(wǎng)的能力，以幫助我們以新的方式集聚和放大人的潛力，我們首先必須拋棄某些傳統(tǒng)的管理信條（如戰(zhàn)略應(yīng)由高層制定的觀念）。因此，我認(rèn)為，洛威爾的觀點(diǎn)百分之百地正確：在管理有創(chuàng)造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨(dú)特而享有特權(quán)的階層的所謂經(jīng)理人的概念中分離出來。高級人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級管理模式。

逐漸地，管理工作將不再由管理者來完成。它將被推到外圍，將被整合到系統(tǒng)中。我認(rèn)為，我們正在接近我所稱為的后管理社會(huì)。通過監(jiān)工、官僚和行政管理人員的等級來調(diào)動(dòng)人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過時(shí)。

布萊恩：這些思維密集型的人越來越趨向于自我管理。事實(shí)上，他們就像被主管管理那樣，被同級所管理。這里的管理挑戰(zhàn)類似于城市規(guī)劃。其中的技巧是，你必須使人們能夠?qū)θ绾紊詈凸ぷ髯龀鰺o數(shù)個(gè)人決定，但是你必須建立基礎(chǔ)設(shè)施，使人們能夠容易地做出這些決定。你必須有下水道，你必須有四車道的高速公路，你必須有步行商業(yè)街，這是以一種使每個(gè)人都感覺到無論是自己獨(dú)立工作還是與其他人一起工作都既自然又輕松的方式。

哈默爾：我認(rèn)為，還存在一種創(chuàng)造性歧視的危險(xiǎn)。有太多的高管似乎認(rèn)為，企業(yè)中只有少數(shù)人可能確實(shí)既聰明又有創(chuàng)造性，而大多數(shù)人都不是這樣。如果你考察一下豐田公司這樣的企業(yè)，你就會(huì)看到，他們有調(diào)動(dòng)所謂普通工人的智慧的能力。展望未來，沒有哪一家企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)得起浪費(fèi)哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)人的想像力和智力。

Joanna Barsh：讓我們討論一下管理創(chuàng)新會(huì)是什么樣子。加里，你在書中談到試驗(yàn)是關(guān)鍵。洛威爾，你有很多與當(dāng)今企業(yè)實(shí)施的方法截然不同的創(chuàng)意。當(dāng)你們開始創(chuàng)新時(shí)，什么東西真正令你們興奮？

布萊恩：我發(fā)現(xiàn)，令人興奮的東西是已經(jīng)存在于實(shí)踐中的創(chuàng)意，這些創(chuàng)意在過去10～15年已被小規(guī)模地創(chuàng)新應(yīng)用，但尚未大規(guī)模地整合到一起。必要的創(chuàng)新是去適應(yīng)能夠使各個(gè)企業(yè)表現(xiàn)更好的具體的組織設(shè)計(jì)創(chuàng)意。

因此，有可能把人才或知識(shí)市場引入一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，或在一個(gè)企業(yè)建立正規(guī)的網(wǎng)絡(luò)或引入動(dòng)態(tài)管理原則。所有這些創(chuàng)意都已經(jīng)在一些地方嘗試過，只不過它們還沒有在很多企業(yè)中以一定規(guī)模被整合到一起。

哈默爾：21世紀(jì)管理模式的輪廓已經(jīng)清晰可見。決策將更多地以同級為基礎(chǔ)；創(chuàng)新工具將在組織中廣泛分配。各種創(chuàng)意將在一個(gè)公平的基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭。戰(zhàn)略將以自下而上的方式建立。權(quán)力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來而言，我們正處于一個(gè)相當(dāng)漫長的歷程的起點(diǎn)。你可以看到有些零碎的東西正開始聚集到一起，但我們尚未到達(dá)目的地。

為了成為富有靈感的管理創(chuàng)新者，當(dāng)今的高管們必須學(xué)習(xí)如何對束縛他們思想的管理傳統(tǒng)（習(xí)慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰(zhàn)的觀念）進(jìn)行清晰的思考。例如，很多人認(rèn)為，對一個(gè)大型組織進(jìn)行變革會(huì)引起一場危機(jī)。，當(dāng)我們尋找證據(jù)時(shí)，這種認(rèn)識(shí)似乎不無道理。

然而，重要的是，要深入探究一下這種觀念，并且問一問：“這是一條物理定律嗎？危機(jī)驅(qū)動(dòng)型變革是改變一個(gè)大型組織的唯一方式嗎？或者這種現(xiàn)實(shí)正是我們100多年前設(shè)計(jì)的管理體系中某些東西所帶來的后果？”我認(rèn)為，答案是后者。對一個(gè)組織進(jìn)行變革經(jīng)常會(huì)引起危機(jī)，因?yàn)椋诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，制定戰(zhàn)略和方向的權(quán)力都高度集中于企業(yè)高層。其后果是，位居高層、相對較小的一組人根據(jù)他們自己對適應(yīng)還是變革的個(gè)人意愿而扣押著一個(gè)組織變革的能量。

因此，正統(tǒng)的說法是，要變革就會(huì)經(jīng)歷一場危機(jī)。這沒有問題，但是為了改變這種現(xiàn)實(shí)，你就必須改變大型組織中的權(quán)力分配。而這種事情是不會(huì)在一夜之間就發(fā)生的。

Richard Florida寫了一本很棒的書，名為“The Rise of the Creative Class”³。他認(rèn)為，在未來15～20年里，組織的力量與創(chuàng)新的力量將要在一些最激烈的斗爭中相互對立與競爭。一種模式不會(huì)輕易向另一種模式投降。讓我們回到洛威爾有關(guān)S曲線的觀點(diǎn)上，我認(rèn)為，你不可能拖著疲憊不堪的腳步從一條S曲線走到另一條S曲線。你必須跳躍。

佛雷德里克•泰勒經(jīng)常談到，在他試圖把組織從基于手藝的模式向工廠模式轉(zhuǎn)換時(shí)，需要進(jìn)行一場思想革命。如今我們需要一場新的精神革命。在這場革命中，有些企業(yè)將一馬當(dāng)先，有些企業(yè)則亦步亦趨。但是，如果不付出一些代價(jià)和冒一些風(fēng)險(xiǎn)，我們將不可能為這個(gè)新世紀(jì)重新創(chuàng)造管理模式。

Joanna Barsh：那么，當(dāng)企業(yè)向另一條S曲線跳躍時(shí)，它們應(yīng)如何變革呢？

布萊恩：我喜歡這樣一個(gè)觀點(diǎn)，就是為每個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)管理概念或主計(jì)劃（如果你愿意的話，也可以稱為主結(jié)構(gòu)）。這個(gè)主計(jì)劃應(yīng)為你的組織能以不同方式運(yùn)行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本業(yè)績指標(biāo)是什么？應(yīng)該是資本回報(bào)率還是員工人均利潤？

一旦你設(shè)計(jì)出了主計(jì)劃，你就可以推出一系列以達(dá)到你的目標(biāo)為目的的舉措。這個(gè)流程的一部分是為這些舉措設(shè)定階段關(guān)卡，以控制創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。真正能阻止創(chuàng)新的事就是風(fēng)險(xiǎn)。首席執(zhí)行官害怕組織崩潰，因?yàn)樗梢允挂粋€(gè)企業(yè)達(dá)到季度收益目標(biāo)的能力處于風(fēng)險(xiǎn)之中，這反過來又經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致首席執(zhí)行官丟掉飯碗。因此，你需要的一部分是一座橋梁，以便使他們既可以創(chuàng)新又可以保住飯碗。

我認(rèn)為，如果你采用私募基金、風(fēng)險(xiǎn)資本和研發(fā)的原則，并將它們引入企業(yè)內(nèi)部，用來對組織創(chuàng)新的投入設(shè)定階段關(guān)卡，你可以首先弄清楚什么東西有效，然后再擴(kuò)大規(guī)模，而不必承擔(dān)過大的風(fēng)險(xiǎn)。我們每一個(gè)人都不可能聰明到能事先看到最終答案，因?yàn)檎嬲拇鸢冈谟诎l(fā)現(xiàn)使新創(chuàng)意在實(shí)踐中有效的操作細(xì)節(jié)。你可以看到廣闊的方向，但你不可能看到它將如何真正地有效運(yùn)作。你甚至不可能了解你所做決策的第二層和第三層后果。那些后果必須通過反復(fù)試驗(yàn)才能發(fā)現(xiàn)。

哈默爾：在重新創(chuàng)造管理模式時(shí)，你必須有勇氣設(shè)定看起來咄咄逼人的目標(biāo)（就像GE設(shè)定的收購凈利潤增長目標(biāo)是GDP增長的兩倍）。但是，重新設(shè)計(jì)我們落后陳舊的管理方法的實(shí)際工作應(yīng)更具有漸進(jìn)性而不是革命性。你不能接過一個(gè)復(fù)雜的大型企業(yè)，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂。這樣做將會(huì)使企業(yè)面臨過大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。但是，企業(yè)在考慮它們的管理體系和流程時(shí)，必須像他們在考慮研發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)已做到的那樣，目的明確、富于創(chuàng)意，并勇于試驗(yàn)。

Joanna Barsh：在企業(yè)中，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)醞釀洛威爾提到的那些試驗(yàn)組合？

哈默爾：負(fù)責(zé)重大管理流程的人，如負(fù)責(zé)人力資源的執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官、規(guī)劃主任等。

布萊恩：在正在真正推動(dòng)創(chuàng)新和調(diào)動(dòng)智慧的企業(yè)方面，一些最好的例子是私募基金公司。利用私募基金，你有積極進(jìn)取的委托人，他們確實(shí)正在使很多行業(yè)活躍起來。

Joanna Barsh：好，我已經(jīng)有了勇氣，我也有了架構(gòu)，但我不可能認(rèn)為那就是一個(gè)企業(yè)所需要的全部。

哈默爾：最重要的是，需要將很多規(guī)則和工作從一種管理模式轉(zhuǎn)向另一種管理模式。我認(rèn)為，對于很多企業(yè)來說，進(jìn)行管理模式試驗(yàn)的實(shí)際可能性尚不明確。

正如在任何科學(xué)實(shí)驗(yàn)中一樣，你必須圍繞你愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)類型設(shè)定一些非常清晰的邊界，然后激勵(lì)人們在這些邊界之內(nèi)試驗(yàn)新的創(chuàng)意。這對于大多數(shù)組織來說是一種新的技能。很多靈感將來自于觀察大型組織和管理的整個(gè)外部世界——了解在科學(xué)中如何利用實(shí)驗(yàn)來形成新的洞見以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。

布萊恩：當(dāng)今企業(yè)擁有的真正機(jī)會(huì)是控制它們自己的目標(biāo)和開始有意識(shí)地進(jìn)行創(chuàng)新。我這樣說的意思是，他們需要同時(shí)具有戰(zhàn)略舉措和組織舉措。如今在任何企業(yè)中，選擇性支出、人才和聚焦的能力都是稀缺資源。你需要這種聚焦能力以便能夠分配資源。不管你是否喜歡，為了真正建立任何創(chuàng)新并使之規(guī)?；惚仨毰渲媚承┵Y源。你怎樣做呢？問題不僅僅是不成熟的創(chuàng)新；它實(shí)際上能夠在一個(gè)大型企業(yè)內(nèi)使創(chuàng)新規(guī)模化。那才是將要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富的地方。

哈默爾：在這種試驗(yàn)中，至關(guān)重要的是，要有我所說的來自一線和中心的“用戶的聲音”——那些在整個(gè)組織中、其工作受到企業(yè)核心管理流程巨大影響的那些個(gè)人。這些人了解哪些流程會(huì)扼殺創(chuàng)新、妨礙適應(yīng)性和使員工產(chǎn)生挫敗感。

Joanna Barsh：那么，假如我是首席執(zhí)行官，我該做什么呢？我既有勇氣，也有大膽創(chuàng)新的目標(biāo)。

布萊恩：假定你很有條理，大多數(shù)企業(yè)需要努力的方向是，通過大幅度削減無收益的研究和協(xié)調(diào)成本來改進(jìn)使它們的員工能以更低的成本相互協(xié)作的方法。那意味著妥善配置人才市場、知識(shí)市場和正規(guī)網(wǎng)絡(luò)這類要素，以使無形資產(chǎn)在整個(gè)企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，這與上下運(yùn)動(dòng)的垂直指揮鏈截然不同。

我想說，有關(guān)如何為21世紀(jì)建立組織的創(chuàng)意現(xiàn)在已經(jīng)到了成熟階段，在這個(gè)階段，人們已經(jīng)能夠有意識(shí)地進(jìn)行創(chuàng)新。它不像十年前那樣，那時(shí)我們還在努力琢磨數(shù)字化和全球化。

哈默爾：我認(rèn)為，目前能使創(chuàng)新真正成為組織中每個(gè)人的責(zé)任的企業(yè)還不到所有企業(yè)的千分之一。

首席執(zhí)行官們告訴我，“加里，我們對創(chuàng)新確實(shí)很認(rèn)真”——那么，眼下，首席執(zhí)行官還有對什么不認(rèn)真呢？我的回應(yīng)是，深入到一線員工中，并向他們提出幾個(gè)問題。我問的第一個(gè)問題是，“你是如何被培訓(xùn)為一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新者的？企業(yè)在教你如何進(jìn)行創(chuàng)新上做了什么投入？

我問的第二個(gè)問題是，“如果你有一個(gè)新創(chuàng)意，為了獲得一小筆試驗(yàn)資金，你必須通過多少官僚的審批？為了獲準(zhǔn)用你20％的時(shí)間和5，000美元來測試你的創(chuàng)意，將會(huì)花費(fèi)你多長時(shí)間？那是一件需要花費(fèi)幾個(gè)月時(shí)間的事，還是一件非常容易做到的事？

我問的第三個(gè)問題是，“現(xiàn)實(shí)中，是根據(jù)你的創(chuàng)新業(yè)績還是你所在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新來衡量你？它對你的報(bào)酬有影響嗎？

我問的最后一個(gè)問題是，“當(dāng)你評估你所在企業(yè)的管理流程時(shí)，你覺得那些流程是有助于你作為一個(gè)創(chuàng)新者的工作還是在妨礙你的創(chuàng)新工作？”當(dāng)你向一線員工提出這些問題時(shí)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)新的口號與現(xiàn)實(shí)之間仍然存在巨大的差距。

Joanna Barsh：最后還有哪些想法？

哈默爾：在人類奮斗的任何領(lǐng)域，你最終要達(dá)到一個(gè)可以使用舊原理解決新問題的點(diǎn)。我想，我們在管理領(lǐng)域的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了那個(gè)點(diǎn)。當(dāng)你回過頭來看一看我們建立現(xiàn)代化企業(yè)所依據(jù)的那些原理（標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級制，等等），你會(huì)意識(shí)到那些原理并非是不好的原理，只是它們不能充分應(yīng)對我們所面臨的挑戰(zhàn)而已。

布萊恩：可以認(rèn)為，在過去三十年里所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)整合超過了此前一萬年人類歷史中的經(jīng)濟(jì)整合。正如加里所說，企業(yè)的組織正落后于世界經(jīng)濟(jì)的變革。但我認(rèn)為，這對于整個(gè)世界來說，卻是一個(gè)難以置信地令人興奮的機(jī)遇，因?yàn)檫@是第一次把創(chuàng)造財(cái)富的能力從勞動(dòng)力的輸入和資本的輸入中解放出來。

創(chuàng)意正以過去從不可能的方式被貨幣化，世界變得更加富有。我并不是僅僅在談?wù)搫?chuàng)造金融財(cái)富；我談?wù)摰氖歉叽碳ば缘墓ぷ鳝h(huán)境，在這種環(huán)境中，員工們有更有趣的工作，可以為全球消費(fèi)者創(chuàng)造更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。這是人類生活中一個(gè)特別激動(dòng)人心的時(shí)代。