2004年4月，金融專業(yè)雜志《市場內(nèi)部數(shù)據(jù)參考》公布的研究報(bào)告顯示，電子信息和媒體集團(tuán)彭博資訊在金融服務(wù)業(yè)的市場信息銷售收入已超越路透集團(tuán)，成為全球最大的財(cái)經(jīng)資訊服務(wù)商。在價(jià)值67億美元的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)市場，彭博的銷售份額從39.7%增加到了43.1%；據(jù)悉，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)市場的用戶包括股票交易員、外匯交易商和機(jī)構(gòu)投資者等。相比而言，路透去年的份額則從42.7%下降到39.8%，其銷售收入從28.9億美元下跌到26.7億美元。彭博的銷售增長反映了它的高定價(jià)策略，其月度平均終端服務(wù)價(jià)格為1342美元，相比之下，路透僅為521美元。此外，市場數(shù)據(jù)銷售業(yè)務(wù)僅占路透總營收的60%，相比之下，彭博則占約90%。
目前，路透僅在已安裝“交易終端”（又稱交易屏）的總數(shù)方面仍領(lǐng)先于彭博：路透擁有42.7萬個(gè)為金融服務(wù)業(yè)提供服務(wù)的終端設(shè)備（包括移動(dòng)設(shè)備），少于2002年的49.3萬個(gè)；而彭博的終端數(shù)量則從去年的17.13 萬增加到17.9271萬。
創(chuàng)建于1981年的彭博資訊是一家全球性的信息服務(wù)、新聞和傳媒公司，總部位于紐約，在世界各地的100多家辦事處雇傭了8000名員工。在國際金融界，彭博資訊的旗艦產(chǎn)品“彭博專業(yè)服務(wù)”（Bloomberg Professionalservice）將新聞、數(shù)據(jù)、分析工具、多媒體報(bào)告和“直通式”處理系統(tǒng)前所未有地整合在單一的平臺上。通過即時(shí)提供歷史財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)和研究方法，彭博改善了證券交易的運(yùn)行模式。對于華爾街的投資銀行家和交易商而言，彭博資訊終端不僅是一種獨(dú)特而有價(jià)值的信息渠道，而且已成為身份與地位的象征。
彭博的青蔥歲月：
從哈佛MBA到所羅門合伙人
彭博資訊的創(chuàng)始人彭博文（Michael R. Bloomberg）1942年2月14日出生在美國波士頓的一個(gè)中產(chǎn)階級家庭，小時(shí)候父母從東歐移民至美國。母親夏洛蒂是家庭主婦，父親威廉姆則在當(dāng)?shù)氐呐Ｄ坦井?dāng)會(huì)計(jì)，家境并不富裕。彭博文在約翰.霍普金斯大學(xué)就讀時(shí)，還干過一段時(shí)間“代客泊車”的工作以貼補(bǔ)學(xué)費(fèi)。雖然彭博文在大學(xué)期間成績平平，但他始終是學(xué)?；顒?dòng)的積極分子，曾擔(dān)任過兄弟會(huì)會(huì)長、校際兄弟聯(lián)誼會(huì)主席和班長?；蛟S正是得益于他的上述經(jīng)歷，彭博文本科畢業(yè)后被哈佛商學(xué)院錄取，并在2年后獲得工商管理碩士（MBA）學(xué)位。
1966年，24歲的彭博文加入了美國著名投資銀行所羅門兄弟公司。憑借踏實(shí)的工作和出色的交際能力，他僅用了6年時(shí)間就成為所羅門兄弟的合伙人，主管股票交易、銷售和系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)。1981年，所羅門兄弟被飛波公司（Phibro）收購，合并后的新公司因?yàn)椴脝T，解雇了彭博文，并付給他1000萬美元的一次性遣散費(fèi)。
把握危中之機(jī)：
彭博文打造金融帝國
人到中年的彭博文意氣風(fēng)發(fā)，正處于事業(yè)的高峰期，面對突如其來的打擊，他經(jīng)過冷靜思考后，決定自己創(chuàng)業(yè)。還在當(dāng)經(jīng)紀(jì)人的時(shí)候，彭博文就已經(jīng)對華爾街信息儲(chǔ)存方式的落后感到驚訝，如果他想要查一下三周前某一只股票的交易情況，就不得不找出那一天的《華爾街日報(bào)》，而當(dāng)時(shí)的股票交易還要靠記錄員用鉛筆寫在特大號的賬本上。彭博文意識到，計(jì)算機(jī)可以用來收集、分析過去和現(xiàn)在的各種證券數(shù)據(jù)，并把它們迅速傳遞給用戶。因此，他打算發(fā)動(dòng)一場革命來徹底改變?nèi)A爾街商業(yè)行為的方式。
根據(jù)彭博文的分析，80年代初的美國經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，服務(wù)業(yè)占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重越來越大，自己應(yīng)當(dāng)將擁有的才能、經(jīng)驗(yàn)、資金以及時(shí)機(jī)結(jié)合在一起，開創(chuàng)一家向金融機(jī)構(gòu)提供服務(wù)的公司。他說：“有比我更好的交易人員和銷售人員，有比我更好的管理人員和計(jì)算機(jī)專家，但是沒有人像我一樣既懂得證券和投資業(yè)，又知道如何讓信息技術(shù)在這兩個(gè)領(lǐng)域里提供服務(wù)。”
按照彭博文的設(shè)想，這一服務(wù)業(yè)應(yīng)該是建立在大量的證券信息的基礎(chǔ)之上，它既能讓人們選擇他們認(rèn)為最有用的信息，也能向人們提供計(jì)算機(jī)軟件，這些軟件簡便易用，即使不是數(shù)學(xué)專家，也能用這些軟件對選擇的信息進(jìn)行分析。市場上正缺少這類服務(wù)— —不少大型投資銀行已建立了內(nèi)部信息系統(tǒng)以滿足這一需要，但這些系統(tǒng)并不是普通人拿來就能用的。
當(dāng)時(shí)，每一家大證券公司都在花費(fèi)巨額資金獨(dú)立搜集信息。更糟糕的是，他們實(shí)際上都依賴于計(jì)算尺或者是更現(xiàn)代一點(diǎn)的掌上計(jì)算器來處理他們搜集的信息。彭博文認(rèn)為，自己能給他們提供一套更先進(jìn)更完善的系統(tǒng)，而價(jià)格只有他們現(xiàn)在花費(fèi)的幾分之一。因?yàn)橛斜姸嗟挠脩魜矸謸?dān)他的花費(fèi)，所以彭博的成本優(yōu)勢很大。而且，如果大多數(shù)公司都采用彭博的數(shù)據(jù)和分析，他就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榛ハ喔偁幍脑?，各家公司的?nèi)部系統(tǒng)做不到這一點(diǎn)。由于彭博文不屬于經(jīng)紀(jì)人和交易人中的任何一方，因此，他的產(chǎn)品具有獨(dú)立性。彭博文對目標(biāo)客戶的定位就是：每一個(gè)在金融證券投資領(lǐng)域工作的專業(yè)人士。
初試財(cái)經(jīng)信息終端：
與美林共同成長
借助于在金融界的廣泛人脈，彭博文創(chuàng)建公司之后不久便做了一些咨詢工作，這既使彭博資訊在起步階段有了現(xiàn)金收入并有機(jī)會(huì)在媒體上曝光，知名度和市場地位給彭博資訊帶來了更多的客戶。通過研究美林證券與其機(jī)構(gòu)客戶之間的關(guān)系，彭博文不但賺取了公司成立后第一筆10萬美元的收入，而且成功地說服美林資本市場部董事總經(jīng)理艾德·默里亞第支持他的計(jì)劃，建立一個(gè)能提供數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析的財(cái)經(jīng)信息系統(tǒng)。美林的兩位交易商甚至幫助他計(jì)算哪些數(shù)據(jù)應(yīng)該放到這一系統(tǒng)中去。1983年6月，彭博的系統(tǒng)一出臺，美林就向其支付了60萬美元專項(xiàng)開發(fā)費(fèi)和為期2年每個(gè)終端1000美元的月租金（共計(jì)86.4萬美元），安裝了22臺財(cái)經(jīng)信息電腦終端。此外，美林投入了3000萬美元策略性投資，購買了彭博資訊30% （現(xiàn)為20%）的股份。1987年，美林首席執(zhí)行官丹尼爾·塔利還慷慨地解除了彭博與美林簽署的獨(dú)家合同，以使他能夠向其他客戶銷售自己的產(chǎn)品和服務(wù)。有了美林這樣的大客戶之后，彭博資訊的系統(tǒng)銷售漸入佳境，英格蘭銀行（英國央行）、梵蒂岡教廷、世界銀行、國際清算銀行（BIS）和美國各大聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行也陸續(xù)訂購彭博信息終端。
彭博資訊與美林的聯(lián)盟對雙方都有好處——美林擅長于個(gè)人投資者的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，但缺乏和機(jī)構(gòu)投資者往來的歷史。通過彭博終端顯示其信息，該行在與央行或退休基金等大客戶的交往中就擁有了服務(wù)方面的優(yōu)勢；彭博為了提供及時(shí)的證券分析需要得到實(shí)時(shí)的價(jià)格，而美林每天要向數(shù)十萬投資者出售證券，同時(shí)還管理著幾千億美元的資產(chǎn)，所以它的報(bào)價(jià)比其他任何公司都要全面、準(zhǔn)確。
在彭博資訊的推動(dòng)下，美林1987年已具備了世界最大的股票和債券承銷商的實(shí)力，同時(shí)美林向彭博提供債券數(shù)據(jù)，使該公司打入美國新聞界。幾年之內(nèi)，彭博資訊就發(fā)展到除美林外還有數(shù)百個(gè)證券信息渠道提供價(jià)格信息的規(guī)模。彭博的做法被業(yè)內(nèi)人士評價(jià)為“與美洲航空公司和聯(lián)合航空公司電子訂票系統(tǒng)對旅游業(yè)的作用一樣，把每個(gè)人都釣在它的數(shù)據(jù)上。”
再拓新聞服務(wù)：
借力《華爾街日報(bào)》
1987年5月，彭博說服《華爾街日報(bào)》和美聯(lián)社，取代了紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行，成為惟一為它們提供美國政府債券價(jià)格的信息來源。從此，《華爾街日報(bào)》每天免費(fèi)刊登的整版彭博債券價(jià)格起到了很好的廣告宣傳效果。道瓊斯公司當(dāng)時(shí)并沒有留意彭博資訊這個(gè)潛在的競爭對手，在類似的數(shù)據(jù)信息服務(wù)方面，取彭博而舍子公司德勵(lì)財(cái)經(jīng)是其犯下的嚴(yán)重失誤。
隨著財(cái)經(jīng)終端業(yè)務(wù)的發(fā)展趨于穩(wěn)定，彭博不再滿足當(dāng)提供信息的小角色。面對路透集團(tuán)和道瓊斯德勵(lì)財(cái)經(jīng)同類產(chǎn)品的競爭，彭博文從《華爾街日報(bào)》挖來資深金融記者馬修·溫克勒，創(chuàng)辦彭博新聞社并擔(dān)任總編輯。
90年代初，美國經(jīng)濟(jì)的衰退已初見端倪，新聞業(yè)開始裁員，許多有才能的記者都在匆忙尋找工作，而此時(shí)正當(dāng)彭博新聞社成立不久，他們紛紛加盟彭博新聞社。
彭博資訊進(jìn)軍財(cái)經(jīng)新聞的時(shí)機(jī)抓得很準(zhǔn)——1989年柏林墻的倒塌，正式宣告長達(dá)44年的“冷戰(zhàn)”結(jié)束，告別了“核彈”恐懼的人們開始關(guān)注如何賺錢，金錢成為主要話題。當(dāng)時(shí)即使在《華爾街日報(bào)》，也很難在高級編輯中找出幾個(gè)以報(bào)道股票和債券為主要方向的人，有野心的記者都忙著報(bào)道戰(zhàn)爭、革命和動(dòng)亂。道瓊斯和路透社對彭博不是毫無所知，就是不以為意。這種忽視為他創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
1990年，彭博新聞社正式成立，推出財(cái)經(jīng)實(shí)時(shí)新聞服務(wù)。12年來，彭博新聞社從成立之初的20多名記者，已發(fā)展為擁有全球85個(gè)分社、1200多名記者和編輯的傳媒。
目前，彭博新聞社能夠提供從債券收益、美國證券與交易委員會(huì)（SEC）文件，到有關(guān)公司首席執(zhí)行官的自傳以及分析師的分析報(bào)告，可謂應(yīng)有盡有，彭博新聞已經(jīng)成為類似金融新聞的代名詞，雖然每月1285美元到1640美元的服務(wù)價(jià)格可謂不菲，但是在全球范圍內(nèi)，彭博新聞?chuàng)碛袑⒔?6萬終端用戶，其收入一直以每年25%的速度增長。
構(gòu)建跨媒體平臺：
結(jié)合本地資源
廣播：1991年，彭博資訊用1350萬美元買下了紐約市的無線電臺 WNEW，聘用10多名記者，節(jié)目預(yù)錄完全摒棄傳統(tǒng)錄音帶，采取數(shù)字化和電腦化。彭博電臺則于1993年正式成立，現(xiàn)在，彭博王牌電臺紐約 WBBR1130每天24小時(shí)廣播，此外，還有城市商業(yè)報(bào)道和第一家專門為非裔美國人和西班牙社區(qū)居民提供服務(wù)的電臺Negocios Bloomberg。
電視：1992年，彭博資訊為馬里蘭公共電視臺制作的每日30分鐘的早間節(jié)目是該公司涉足電視的第一次冒險(xiǎn)。1994年，彭博電視臺設(shè)立，現(xiàn)已發(fā)展為每天24小時(shí)在10個(gè)電視網(wǎng)上以7種語言向全球播放。
互聯(lián)網(wǎng)：1995年，www.bloomberg.com開始試車，很快就成為訪問量排名美國前五位的財(cái)經(jīng)新聞和信息網(wǎng)站。
雜志與出版：彭博資訊在美國市場出版4本專業(yè)雜志。其中，《彭博個(gè)人理財(cái)》針對交易活躍的散戶投資者；《彭博財(cái)富經(jīng)理》）面向基金經(jīng)理與咨詢顧問；《彭博市場》作為“彭博專業(yè)服務(wù)”的補(bǔ)充，提供給投資專業(yè)人士；On Investing則是專為嘉信理財(cái)（Charles Schwab）的高端客戶打造的個(gè)人投資雜志。在英國和意大利，彭博分別與當(dāng)?shù)鼗锇楹献鞒霭媪恕杜聿┙疱X》和《彭博投資》（Bloomberg Investimenti）。此外，彭博出版社還發(fā)行系列財(cái)經(jīng)類書籍。
企業(yè)文化與經(jīng)營管理模式
雖然彭博文畢業(yè)于著名的哈佛商學(xué)院，但在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營中，這位名校MBA并沒有拘泥于課本上的理論知識，喜歡“利用所有機(jī)會(huì)，做出許多獨(dú)立的、心血來潮的決定”。
不做太多長遠(yuǎn)的打算
彭博文認(rèn)為，在產(chǎn)品還沒有出來之前制訂6個(gè)月甚至5年的計(jì)劃根本就是本末倒置，“在雙方同意結(jié)婚之前就做婚禮的準(zhǔn)備是荒唐可笑的”。正因?yàn)槿绱耍粌H提倡把銀行和風(fēng)險(xiǎn)投資家當(dāng)作最大的敵人，還不喜歡聽從顧問的意見，認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)開始時(shí)就建立管理機(jī)制是無效的、分散注意力的做法。彭博文的理論是：因?yàn)橐磺卸际俏粗?，所以沒有必要把一切都預(yù)測得那么清楚。他認(rèn)為靈活——在必要的時(shí)候做某些事情——比提前做更重要。計(jì)劃和分析并非無足輕重，應(yīng)當(dāng)利用它們而不要讓它們牽著自己的鼻子走。要在冷靜下來之后，把你想做的事情寫成一個(gè)從頭到尾都有邏輯、完整、可執(zhí)行的東西。彭博文表示，“至于我們不知道到底要去哪兒，那又有什么關(guān)系？哥倫布也不知道他要去哪兒。問題的真諦在于我們正在向前走。”
“軟硬兼施”的人才政策
彭博文認(rèn)為，公司的主要資產(chǎn)不是技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、專用通訊網(wǎng)，甚至也不是客戶，而是雇員。他總是把辦公地址設(shè)在最好最貴的區(qū)域，對世界各地的辦公室都做最好的裝修——用溫暖的材料顯示豪華。彭博資訊采取的完全是開放式辦公，為的是讓員工在專心致志的同時(shí)能從周圍吸收信息，防止同事間背后拆臺，鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)合作。公司每次活動(dòng)都讓員工家屬參加。他在公司內(nèi)部倡導(dǎo)平等——包括彭博文本人在內(nèi)，沒有人擁有私人辦公室，沒有高級經(jīng)理專用停車場和餐廳。
當(dāng)員工離開的時(shí)候，彭博文不會(huì)說出任何祝福的話。“離開我們，你就是外人”，所以他從來不會(huì)重新錄用離開公司的人，也不會(huì)花錢買忠誠。如果有人想討價(jià)還價(jià)，他會(huì)堅(jiān)決讓他走。彭博文強(qiáng)調(diào)要員工獻(xiàn)身：在他的公司里，員工每天工作12到14個(gè)小時(shí)是家常便飯。對于成功者，加薪升職的背后則是令其發(fā)揮更大價(jià)值的期待。彭博文要求公司與員工之間彼此忠誠——他讓員工的報(bào)酬以每年15%的速度增長，公司則以25%的速度增長。
彭博文從不增加不必要的人手，也不會(huì)大規(guī)模的裁員，而是經(jīng)常不間斷地改進(jìn)自己，培訓(xùn)多余的職員適應(yīng)別的崗位，并提高每個(gè)人的工作能力。他重視人才培養(yǎng)，主張?zhí)崆疤暨x接班人。他經(jīng)常向經(jīng)理們說：“誰能接替你？如果你現(xiàn)在沒有一位人選，我就不能考慮讓你擔(dān)任更重要的職務(wù)。”
重視客戶。彭博資訊總是先把產(chǎn)品制造出來，等到會(huì)計(jì)和運(yùn)輸問題出來之后再停下來調(diào)整重點(diǎn)。銷售是他們惟一與產(chǎn)品開發(fā)同時(shí)進(jìn)行的工作。這反映了他們對客戶的重視。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，他們不斷收到客戶的信息反饋，并使客戶成為開發(fā)工作的一部分。他們對新老顧客一視同仁，所有產(chǎn)品盡量多優(yōu)惠最好的顧客。
注重聲譽(yù)和職業(yè)道德。因?yàn)榕聿┵Y訊最初的4名員工都來自所羅門兄弟，所以新公司的第一項(xiàng)工作，就是讓大家回家查看是否有可能屬于前任雇主的文件——他們擔(dān)心有人會(huì)控告自己剽竊別人的軟件和思想成果。彭博文要求員工花大力氣擺脫以前工作的影響，采用不同牌子的計(jì)算機(jī)，用不同的計(jì)算機(jī)語言編程序，記錄下在隨時(shí)隨地搜集到信息，甚至用不同以前的術(shù)語和句法建立整個(gè)系統(tǒng)。在新聞報(bào)道中，彭博新聞社十分注重職業(yè)道德，努力做到獨(dú)立公正，不受外界影響，不搞幕后交易。
腳踏實(shí)地，積少成多。在現(xiàn)實(shí)生活中，彭博文需要的是行動(dòng)和挑戰(zhàn)，他凡事喜歡自己干。對他來說，從事必躬親到放手管理是一個(gè)艱難的過程。
危機(jī)感與競爭力。彭博文總是告誡員工：“我們今天最大的挑戰(zhàn)是什么？抵抗成功中的反面作用，抗擊發(fā)展帶來的陶醉感，治愈站穩(wěn)腳跟后讓人們喪失斗志的癌癥。”
從第一天開始行動(dòng)。多年來，彭博資訊的員工在編寫軟件時(shí)總是反復(fù)地編寫、檢查，直到改正所有的錯(cuò)誤。彭博文曾經(jīng)不無得意地說：“當(dāng)競爭對手還在全力完善他們的設(shè)計(jì)時(shí)，我們已經(jīng)在最初樣品的基礎(chǔ)上出了第5個(gè)修訂版。當(dāng)他們準(zhǔn)備好動(dòng)手干的時(shí)候，我們已經(jīng)出了第10個(gè)修訂版。”這就是計(jì)劃與行動(dòng)的區(qū)別。
為什么彭博的終端那么貴，還能不斷發(fā)展，而其他試圖在互聯(lián)網(wǎng)上出售數(shù)據(jù)的公司即使只收幾分錢也拉不住客戶？秘密就在于獨(dú)特。彭博資訊早在80年代就制造了一臺多用戶的個(gè)人電腦，從一創(chuàng)建起就在推動(dòng)著軟件和硬件發(fā)展的歷史，并且相信內(nèi)容高于一切。彭博所做的工作，不是信息組裝線上的機(jī)器人，而是傳統(tǒng)意義上的分析師——根據(jù)從各種渠道匯集現(xiàn)在和過去的信息，對某個(gè)市場或行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的全面的分析。比如，他們在全世界收集公司收益報(bào)告和資產(chǎn)負(fù)債表，為了讓不同地區(qū)的公司具有可比性，他們特意請來顧問，學(xué)習(xí)各國會(huì)計(jì)制度，從而使自己的數(shù)據(jù)能夠顯示各國標(biāo)準(zhǔn)的差別。
注重改進(jìn)和發(fā)展。彭博文時(shí)常提醒員工：“你與買主是朋友，而你的對手已經(jīng)與他們的繼任者交上朋友！”他告誡要時(shí)刻警惕競爭對手的威脅，不能只靠最佳產(chǎn)品度日。他說：“一個(gè)公司今天吆喝昨天的產(chǎn)品，明天他就要關(guān)門。”對于發(fā)展的方式，彭博文主張?jiān)黾踊井a(chǎn)品，同時(shí)增強(qiáng)產(chǎn)品的功能性。在增加新產(chǎn)品的同時(shí)，不要忘記對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。他還重視基礎(chǔ)的擴(kuò)充——認(rèn)為后援、意外計(jì)劃、可靠性甚至比新產(chǎn)品更重要。
戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)靈活多變。如果競爭對手財(cái)大氣粗，彭博資訊就會(huì)采用非資本密集型策略；如果對手精力集中在某一地區(qū)，他們就注重另一部分。而且堅(jiān)持以自己想要的速度發(fā)展，不受外界影響，在保持一貫性的同時(shí)做到靈活。彭博文認(rèn)為，調(diào)整自己的位置以作出反應(yīng)是競爭的意義所在。面對比自己大幾倍的公司，他們只在有優(yōu)勢的情況下才進(jìn)入商戰(zhàn)。采取比對手更快的決策過程，對自身能力和不足的充分估計(jì)，還有堅(jiān)持只做自己熟悉的業(yè)務(wù)這一原則，都使他們在競爭中占有優(yōu)勢。
彭博與路透的決戰(zhàn)：
模式與平臺之爭
模式的差異：由于道瓊斯6年前已經(jīng)退出實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)終端領(lǐng)域，德勵(lì)10 多年來經(jīng)道瓊斯和橋訊等公司多次轉(zhuǎn)手后業(yè)務(wù)發(fā)展受到不利影響，所以，現(xiàn)在彭博資訊的全球競爭者僅剩下路透一家。作為世界上最大的新聞制作和播發(fā)機(jī)構(gòu)，路透服務(wù)的客戶涉及幾乎所有的行業(yè)與市場；而對于全球金融領(lǐng)域的參與者而言，路透提供財(cái)經(jīng)實(shí)時(shí)信息、交易系統(tǒng)與解決方案。
與路透“大而全”的格局不同，彭博資訊奉行的是“專而精”的發(fā)展模式：鎖定金融市場與專業(yè)人士。彭博旗下的跨媒體業(yè)務(wù)：終端、廣播、電視、雜志和出版無不圍繞著財(cái)經(jīng)領(lǐng)域而展開。路透旨在使其客戶能利用手中的任何網(wǎng)絡(luò)接入工具，如臺式機(jī)、手提電腦、掌上電腦、移動(dòng)電話以及諸如此類的所有新產(chǎn)品獲取安全可靠的即時(shí)信息服務(wù)。把分析、圖表和圖形轉(zhuǎn)換成擴(kuò)展標(biāo)記語言后，路透就能讓自己的信息與其他網(wǎng)站及軟件包實(shí)現(xiàn)無縫接合。如果進(jìn)展順利的話，路透的這套系統(tǒng)將會(huì)無處不在，無論是銀行家、商人還是銀行收帳員，無論他們在世界的哪個(gè)角落旅行，他們都能使用這套系統(tǒng)。路透希望通過這一轉(zhuǎn)型進(jìn)一步擴(kuò)大與彭博競爭中的規(guī)模優(yōu)勢。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，路透準(zhǔn)備在2000年至2003年的四年中，投入總額達(dá)8億美元的資金。格羅瑟甚至還在集團(tuán)內(nèi)部建立了名為“瞪羚計(jì)劃” （Project Gazelle）的行動(dòng)小組，專門開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品與服務(wù)。
然而，改變規(guī)則帶來的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視。法國興業(yè)證券的股票分析師 An tho ny De Larrinaga指出，在為網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的同時(shí)，路透有可能因此影響傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。事實(shí)上，路透目前使用的專線系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)良好，不少人甚至認(rèn)為它比互聯(lián)網(wǎng)還要完善。
與路透迫不及待地進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)相對應(yīng)的是，彭博資訊目前還沒有計(jì)劃要淘汰自己的專線系統(tǒng)。彭博文認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)太不可靠，不能保證將他的信息產(chǎn)品準(zhǔn)確無誤地傳遞給客戶。服務(wù)器經(jīng)常會(huì)發(fā)生故障，網(wǎng)絡(luò)安全也是危機(jī)四伏，所以，他將保持現(xiàn)行的發(fā)展策略不變。
彭博財(cái)經(jīng)產(chǎn)品的核心優(yōu)勢
雖然彭博資訊已發(fā)展為財(cái)經(jīng)多媒體王國，但其主要的利潤來源仍是以金融界人士為對象的終端產(chǎn)品“彭博專業(yè)服務(wù)”。那么，與路透和德勵(lì)財(cái)富（原道瓊斯/橋訊德勵(lì)財(cái)經(jīng)）的同類服務(wù)相比，彭博信息終端究竟具備什么優(yōu)勢呢？
首先是彭博富有特色的分析軟件和歷史數(shù)據(jù)。據(jù)交易員介紹，這是一種非常有用的賺錢工具，可以根據(jù)客戶的投資組合計(jì)算投資回報(bào)，并為客戶提供產(chǎn)業(yè)分析和投資策略。很多金融機(jī)構(gòu)之所以購買彭博專線，主要就是沖著這套分析工具而來。
事實(shí)上，彭博財(cái)經(jīng)終端的核心優(yōu)勢在于極為出色的機(jī)構(gòu)關(guān)系與市場信息渠道。憑借自己在華爾街多年的工作經(jīng)歷，彭博文與全球主要投資銀行和證券公司建立并保持了密切的合作。各大金融機(jī)構(gòu)可以運(yùn)用彭博的系統(tǒng)，方便地設(shè)置公司的研究與交易界面，發(fā)布廣告和路演等公開業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)?？蛻敉ㄟ^彭博終端，可以及時(shí)獲取不斷更新的企業(yè)消息與領(lǐng)導(dǎo)人物背景、分析師評論的音頻與文字信息；電視直播可以使客戶即時(shí)觀看美國總統(tǒng)的演講、全球各大交易市場的實(shí)時(shí)行情、跨國上市公司的股東大會(huì)或者是香港銀行公會(huì)的會(huì)場……實(shí)時(shí)傳送產(chǎn)生的互動(dòng)效果，正是彭博專線的利潤來源。
單就信息提供而言，彭博主要在企業(yè)債券和股票分析領(lǐng)域占有優(yōu)勢，在新聞服務(wù)方面，彭博不如道瓊斯和路透社，美國國債、國際能源和商品數(shù)據(jù)方面彭博則不如德勵(lì)。彭博文曾表示，“道瓊斯和路透社大量地收集信息，但它們只限于提供這些信息。”彭博資訊的優(yōu)勢就在于向客戶提供專業(yè)化的定價(jià)與財(cái)務(wù)分析方法，減少客戶對中介機(jī)構(gòu)服務(wù)的依賴性。
彭博資訊啟動(dòng)大中華市場
在中國臺灣地區(qū)，彭博資訊已將辦事處升級為分公司；香港作為彭博的亞太區(qū)總部，業(yè)務(wù)更為深入：彭博電視與電視廣播公司（無線電視）達(dá)成協(xié)議，自2002年7月開始為明珠臺提供一個(gè)名為“彭博國際”的財(cái)經(jīng)資訊節(jié)目，于每周日上午6:00至7:00播出。從第三季度起，彭博還向該臺新聞部提供實(shí)時(shí)財(cái)經(jīng)消息、數(shù)據(jù)與圖表。2002年10月16日，彭博資訊更成為惟一向《國際先驅(qū)論壇報(bào)》（International Her ald Tribune）提供亞洲財(cái)經(jīng)新聞的實(shí)時(shí)資訊公司，該報(bào)已用“彭博”的品牌開辟了4個(gè)版面的新聞。
在中國大陸市場，彭博的全球競爭對手道瓊斯和路透十分活躍：2002 年1月，道瓊斯通過與新華在線簽訂《轉(zhuǎn)發(fā)、合作生產(chǎn)及銷售協(xié)議（包括網(wǎng)站）》，拓展專業(yè)資訊市場；路透也接連在中國大陸市場拿下大單：為上海證券交易所協(xié)助設(shè)計(jì)企業(yè)級數(shù)據(jù)庫。路透的互聯(lián)網(wǎng)工具組合（原橋訊下屬的eBridge業(yè)務(wù)）已應(yīng)用在招商銀行的網(wǎng)上金融服務(wù)。此外，道瓊斯路透商業(yè)信息查詢系統(tǒng)Factiva.com在中國大陸的代表處已發(fā)展了200多家企業(yè)客戶。
與路透相比，彭博資訊的中國大陸業(yè)務(wù)開始較晚，1994年底進(jìn)入大陸市場，在北京和上海分別設(shè)立了辦事處。面對中國大陸市場愈演愈烈的競爭格局，彭博不敢怠慢，2002年8月在深圳舉辦了大型產(chǎn)品推介會(huì)，進(jìn)入數(shù)據(jù)產(chǎn)品市場；與此同時(shí)，彭博新聞社的中文服務(wù)團(tuán)隊(duì)開始組建——上海與臺北記者站招聘的4名專職翻譯自當(dāng)年9月初起正式工作；在香港的亞太區(qū)總部，財(cái)經(jīng)終端的中文化正在逐步推進(jìn)；彭博位于東京的區(qū)域客戶服務(wù)中心為了更好地服務(wù)于中國客戶，特地從上海等主要城市招募本地員工；2002年11月，彭博資訊現(xiàn)任董事長、總裁兼首席財(cái)務(wù)官彼得·格勞爾（Peter T. Grauer）更親自出席上海辦事處的開幕典禮，足見其對中國市場的重視與期望。彭博資訊的中國策略非常清晰：在中國加入WTO的背景下，投資者與專業(yè)人士對財(cái)經(jīng)信息的品質(zhì)要求將越來越高。彭博將通過提供更好的本地化產(chǎn)品和服務(wù)來拓展市場。2003年1月，經(jīng)國家廣電總局批準(zhǔn)，包括彭博資訊下屬的彭博財(cái)經(jīng)電視亞太頻道(Bloomberg TV)、鳳凰資訊臺、CNN、HBO、BBC World在內(nèi)的30家境外衛(wèi)星電視頻道獲準(zhǔn)在中國大陸實(shí)現(xiàn)有限落地（三星級以上的賓館和涉外社區(qū)可以收看）。
