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| 1962年，小沃森在一所大學演講時說道：“公司不是永久存在的，而成功僅僅是一項成就，它隨時可能失去。”那時的全球財富500強企業(yè)中的前25家，在2010年只剩下4家。今天，IBM正在慶祝百年歷史，而這段歷史揭示了企業(yè)能夠持續(xù)成功的要素。 歷史和變化 讓人們驚訝的，不僅是IBM的歷史之長，還有IBM一直在隨著時間不斷改變。 最初，我們除了生產(chǎn)打孔卡、制表機之外，還生產(chǎn)鐘表、秤和奶酪切片機。在此之后，IBM發(fā)展的速度加快了，我們的業(yè)務涉及打字機、真空管計算機、磁帶、芯片、FORTRAN語言、取款機、大型機、個人電腦、服務、軟件、分析……我們的業(yè)務也已經(jīng)跨越了170個國家和地區(qū)。但是，我們認為IBM才剛剛走上真正的“全球整合企業(yè)”之路。 我再次引述小沃森在1962年的講話：“我堅信，任何企業(yè)為了生存并取得成功，必須有一套健全的信念，并將其作為所有政策和行動的驅(qū)動力。而企業(yè)成功的最重要因素正是忠實遵守這些信念。如果企業(yè)想要成功應對不斷變化的世界和挑戰(zhàn)，它就必須時刻準備著，在它的整個生命中改變自己的一切，除了這些信念之外。”在他看來，一個公司的信念關乎這個公司的特性。 從IBM的角度來看，不斷前進是我們商業(yè)模式的一部分。IBM的價值主張是為客戶創(chuàng)造和提供創(chuàng)新的解決方案，而且我們無法止步不前。我們不能僅憑已經(jīng)創(chuàng)造的東西定義自己，不論在今天這些東西看來是多么成功。 十年前，我確定了未來幾年將會發(fā)生的重大變化：新的計算模式將取代以個人電腦為中心的模式;全球化將對經(jīng)濟和市場進行重新排序;客戶將對技術產(chǎn)生完全不同的期望;技術不再僅僅是一種生產(chǎn)工具，而是實現(xiàn)變革的工具。 IBM中的部分人也認識到，必須抓住這些變化，讓它們?yōu)镮BM服務。與此同時，IBM自身也需要為此進行一系列轉(zhuǎn)型。當時，IBM剛剛度過了上世紀90年代的那場危機，我也在猶豫，我們的管理團隊和員工到底有沒有為此做好準備。但我知道，要讓IBM重展雄風，就必須回歸它自己的信念。因此，在我成為CEO后，我所做的第一件事情，就是重新審視IBM的核心價值觀。 我們采取了新的方法：在72小時內(nèi)，全球的員工同時聯(lián)網(wǎng)加入社交網(wǎng)絡活動“JAM”之中，由IBM員工自己塑造新的價值觀——成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負責。 比如，我們在1981年推出了IBM PC機，1992年推出了大受歡迎的Thinkpad。不論從哪個角度來看，這在當時都是我們最知名的品牌，可以稱得上是唯一走進千家萬戶的產(chǎn)品。盡管如此，新興的計算模式只會加速PC產(chǎn)業(yè)的商品化，這不是我們的發(fā)展方向。因此，我們決定剝離PC業(yè)務，這個決定居然得到所有人的贊同，因為這與我們的價值觀一致。 IBM有著一個世紀的歷史，我們的發(fā)展歷程就是不斷演繹創(chuàng)造和再創(chuàng)造文化。實際上，這是小沃森對世界的永久貢獻。他提出，一個企業(yè)應該并且必須按照它自己的價值觀去有意地創(chuàng)造文化。100多年來，不論是技術轉(zhuǎn)型，還是全球經(jīng)濟出現(xiàn)變化，我們一直忠于這一成就之源。 對于很多企業(yè)來說，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人個人的信條、行動、決定和性格的延伸。這也是為什么人們鐘愛有領導魅力的、明星式的領袖。小沃森本人就是這樣一個原型。但是，創(chuàng)始人不在世之后呢?如何將這種文化繼續(xù)傳承下去，這將是一個難題。而能夠推廣一個世紀，更是難上加難。 這種傳承需要把企業(yè)的特性收集起來，即那些使沃爾瑪成為“沃爾瑪”、使蘋果成為“蘋果”的東西。就像小沃森在1962年演講時說的那樣，我們這么做是為了讓我們所在的機構(gòu)，不論是企業(yè)、政府、學術機構(gòu)還是其他組織，能夠“迎接變革世界所帶來的挑戰(zhàn)”。  IBM全球董事長及首席執(zhí)行總裁彭明盛：對IBM而言，始終不變的是企業(yè)的價值觀和信念，而首席執(zhí)行官必須掌握前進的節(jié)奏并以身作則。 兩種力量改變世界 有兩種力量將在不遠的未來推動全球變革：信息技術和經(jīng)濟再平衡。 在過去的一個世紀，信息技術從簡單的一套工具發(fā)展成一個行業(yè)、一種科學，滲透到現(xiàn)代社會的方方面面，它也因此成為任何一個領導者必須掌握的技術。 如今的信息技術不只是后臺技術或消費電子產(chǎn)品，也不只是使用Twitter和iPad，它已經(jīng)融入了整個世界的各個方面。 如今，人均持有的晶體管數(shù)量超過了10億個，而每個晶體管的成本只有一美分的十萬分之一。全球有40億個手機用戶、300億個射頻識別標簽。這些傳感器和設備讓我們第一次對全球的自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)實現(xiàn)了實時的感知和度量。地球由此不只是可感知、可度量的，這些信息可以實現(xiàn)互聯(lián)互通?，F(xiàn)在全球有20億人聯(lián)網(wǎng)，甚至系統(tǒng)和物體之間都可以相互“交談”，這就是我們所說的物聯(lián)網(wǎng)。想象一下，數(shù)萬億個互聯(lián)互通、可感知、可度量的物體交織在一起，將創(chuàng)造巨大的數(shù)據(jù)量，而通過先進的分析技術和強大的超級計算機，我們就可以把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)檫h見。 下一個趨勢是全球整合的未來。全球經(jīng)濟再調(diào)整正在進行之中，為此IBM在過去的十年中不斷進行轉(zhuǎn)型：從“跨國公司”模式向“全球整合企業(yè)”模式轉(zhuǎn)變。今天，我們所強調(diào)的專業(yè)知識查詢和戰(zhàn)略管理運營的決策，不再集中在公司總部，而是在全球網(wǎng)絡中共享。不僅如此，對于我們來說，這也意味著，我們將以與客戶的互動為出發(fā)點，在全球范圍內(nèi)整合公司和生產(chǎn)，并把價值帶給客戶。 我們改變著我們對于技術、關系和責任的理解。作為IBM人，我們必須承擔這個全球整合的工作。比如，在我們那個年代，培養(yǎng)一個跨國企業(yè)的管理者需要經(jīng)歷海外任職。但如今，公司利潤的增長更多來自于新興市場，而且IBM的參與度更強，那種海外任職的模式已不再適用。所以，三年前，我們開始了“企業(yè)服務團體”的嘗試，將全球不同團隊中具有領導潛力的IBM人送到新興市場中的各個城市。他們與當?shù)厝耸抗餐φ猩桃Y，使這些城市變得更加繁榮。當他們返回時，他們已經(jīng)將所學的一切通過社會媒介傳達給了同事。 永葆長青的秘訣 IBM的發(fā)展史教給我們什么?正是如果想維持長久的成功，就不得不進行長遠的建設管理。 它會產(chǎn)生清晰可辨的行為和選擇，它決定了在哪里投資和分配資源，它讓企業(yè)具有在研發(fā)部門投資并不求回報的耐性，它幫助企業(yè)塑造一種培養(yǎng)人才的觀點。 培養(yǎng)一代又一代可以勝任公司企業(yè)管理的人才是需要金錢、時間和耐心的，并非僅僅針對于上層高管的培養(yǎng)，而是貫穿整個企業(yè)的對未來管理人才的培養(yǎng)。 從一開始，IBM 就是社會進步的呼吁者和支持者，并且通過不斷完善的雇員政策將其付諸實踐。 1914年，我們雇用了第一個殘疾人雇員;20世紀30年代，我們建立了對女性員工同工同酬的制度;1954年，在民事權(quán)利法執(zhí)行11年前，我們已經(jīng)開始提供平等的機會給所有員工;2005年，我們成為第一個不把遺傳因素(例如年齡、身體因素、種族等)作為錄用雇員考量指標的企業(yè)，。 而長遠建設管理則告訴我們應該在何時，采取怎樣的決策性行動。這并不是一種慢中求穩(wěn)或規(guī)避風險的心態(tài)，相反的，長遠建設通常都會迫使企業(yè)在看不到明顯時機的時候采取行動，短期內(nèi)像是一種具有風險的投注，但實際上可以打破企業(yè)的保守和惰性。 對IBM而言，始終不變的是企業(yè)的價值觀和信念，而首席執(zhí)行官必須掌握前進的節(jié)奏并以身作則。我每天工作時都會抱有這樣一種認知，那就是IBM一定會存在的比我更為長久，我和我的同事將會把IBM 傳承給下一代的IBM人，傳承給一個更優(yōu)秀的IBM。我堅信，因為IBM的存在使過去的一個世紀變得美好，我也有信心下一個世紀會因IBM而變得更加美好。 鏈接 2011年是IBM誕生100周年，IBM將與世界各地的著名大學舉辦系列講座和對話活動，共同探討在過去100年中，世界發(fā)生了怎樣的變化，在未來的幾十年里還將發(fā)生何種變化。 此文為IBM董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛于2月1日在約翰霍普金斯大學發(fā)表的IBM百年系列活動的開幕演講節(jié)選編輯。 |
