同為多元化企業(yè)，華潤集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)有諸多相似之處：學(xué)習(xí)“和黃”，未來母公司的進(jìn)化形態(tài)趨近PE，部分的行業(yè)配置趨同。但是，兩者又各自有著個性鮮明的“標(biāo)簽”：一家為央企中踐行多元化運(yùn)作的代表，一家則是草根創(chuàng)業(yè)，締造了內(nèi)陸最大的綜合類民營企業(yè)。

復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌曾向李嘉誠請教，如何管理綜合類企業(yè)？當(dāng)時李的回答是，“第一是行業(yè)要選對，自己對行業(yè)要了解；第二是最好的人幫你做；第三是要有好的管理體制”。

根據(jù)邁克爾·古爾德等人在《公司層面戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)公司的管理與價值創(chuàng)造》一書中論述的觀點，多元化企業(yè)的戰(zhàn)略決策涉及兩個基本問題：1）公司通過何種方式——完全擁有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營——向何種行業(yè)投入資源；2）母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系。本文即嘗試將兩者在行業(yè)選擇、管理模式以及業(yè)務(wù)平衡性等方面做一比較。

一、 行業(yè)選擇

關(guān)于行業(yè)選擇的依據(jù)，華潤與復(fù)星的看法大同小異，親睞受益于消費(fèi)人群驅(qū)動的行業(yè)。華潤集團(tuán)董事長宋林說，“做與大眾息息相關(guān)的業(yè)務(wù)”。從1999年開始，華潤就有“人口驅(qū)動理論”，即“跟人有關(guān)系的，能改善人們生活的是我們要投的”；復(fù)星官方的表述是“長期受益于中國巨大的人口帶來的消費(fèi)需求、投資需求、持續(xù)的城市化、服務(wù)全球的制造業(yè)帶來的持續(xù)增長的中國動力行業(yè)”，唯一的差別，即華潤更聚焦于人們的直接需求。

具體行業(yè)選擇，華潤未來將集中于金融（側(cè)重零售業(yè)務(wù)）、電力、燃?xì)?、消費(fèi)品、醫(yī)藥、水泥、地產(chǎn)等7大行業(yè)；復(fù)星目前主要的資產(chǎn)配置集中在鋼鐵、地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥，零售、金融、服務(wù)業(yè)等亦有涉及。

至于篩選行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，宋林的表述為“資源占有型業(yè)務(wù)（電力、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù)）和靠近終端客戶的、與民生有關(guān)的業(yè)務(wù)（零售、住宅、消費(fèi)品醫(yī)藥）”；復(fù)星國際（00656.HK）2009中報中提出，將“增加得益于中國內(nèi)需市場發(fā)展的資產(chǎn)，比如醫(yī)藥和消費(fèi)品行業(yè)；密切關(guān)注對戰(zhàn)略性資產(chǎn)的投資機(jī)會，尤其是資源類的行業(yè)。”因此，兩者的行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)是相似的，即投資于具備內(nèi)需機(jī)會與資源壁壘的行業(yè)。

至于具體的行業(yè)差異，一方面與進(jìn)入的機(jī)會相關(guān)，在充斥機(jī)會主義的年代，各自攻城略地；例如復(fù)星控股南京鋼鐵聯(lián)合公司（簡稱南鋼聯(lián)），華潤曾擁有無錫鋼鐵；；另一方面，也可能與外部的制度約束相關(guān)，比如復(fù)星在金融服務(wù)業(yè)上的擴(kuò)張極為緩慢。

除了華潤在半導(dǎo)體行業(yè)有少量投資（注：宋林并未將微電子業(yè)務(wù)歸于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，而更強(qiáng)調(diào)了央企的社會責(zé)任）之外，華潤和復(fù)星基本回避了高成長、高風(fēng)險的高科技領(lǐng)域。宋林的表述是“不輕易嘗試創(chuàng)新性行業(yè)，以獲取先發(fā)優(yōu)勢（first mover advantage）”；而復(fù)星國際副董事長兼CEO梁信軍亦承認(rèn)，“只懂常規(guī)的東西，愿意投資比較平和的行業(yè)，不敢買Google這樣過于跳躍的資產(chǎn)”，這顯示了這兩家企業(yè)都更青睞財務(wù)更具預(yù)見性的資產(chǎn)。

此外，兩家都對金融行業(yè)表示了濃厚的興趣，希望達(dá)到某種程度的“產(chǎn)融結(jié)合”，并且各有一定的資產(chǎn)配置，只是未成氣候，側(cè)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也比較相近。華潤看中零售業(yè)務(wù)，而復(fù)星則看中“財富管理市場”。

二、母子公司股權(quán)關(guān)系

在處理與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，宋林直言，華潤堅持的一個原則就是“控股”。華潤旗下多數(shù)上市公司都由華潤集團(tuán)或其下屬子公司絕對控股，即使非絕對控股，諸如萬科（000002.SZ）、東阿阿膠（000423.SZ）這類資產(chǎn)，華潤也是單一最大股東。對此，宋林認(rèn)為，華潤與和黃的區(qū)別在于，和黃參股了大量業(yè)務(wù)，不過，審視和黃與其主要附屬公司的股權(quán)關(guān)系，在港口、電訊、零售、基建與地產(chǎn)等領(lǐng)域的附屬公司亦為絕對控股。

除了核心資產(chǎn)南鋼聯(lián)、復(fù)地（02337.HK）、復(fù)星醫(yī)藥（600196.SH）之外，復(fù)星并非其旗下相當(dāng)一部分重要資產(chǎn)的實際控制人，而是僅僅充當(dāng)財務(wù)投資人的角色，比如醫(yī)藥流通領(lǐng)域整合平臺國藥控股（01099.HK），復(fù)星就僅僅是第二大股東，其對鋼鐵板塊的重要組成部分建龍鋼鐵也僅持有30%的股權(quán)。2008年以來，包括分眾傳媒（FMCN.NASDAQ）、雅士利、同濟(jì)堂（TCM.NYSE）等多宗投資，復(fù)星的意圖僅僅是分享企業(yè)的價值成長，而不謀求實際控制。

從股權(quán)關(guān)系出發(fā)，相比之下，華潤對于旗下資產(chǎn)支配能力更強(qiáng)，在資產(chǎn)板塊之間實施重組或加強(qiáng)協(xié)同性的運(yùn)作空間更大（宋林即有將其實業(yè)的消費(fèi)群與未來金融業(yè)務(wù)進(jìn)行對接的構(gòu)思），同時也直接影響到了其管控模式。

另外，兩者在母子公司關(guān)系的一個區(qū)別在于，華潤集團(tuán)的母公司與其下屬子公司之間存在較多“資產(chǎn)輸送”。

其中，華潤置地最為典型，財報中羅列的交易包括：2007年7月和2008年6月從華潤集團(tuán)收購建筑裝修業(yè)務(wù)和家私制造銷售業(yè)務(wù)；2008年7月，采用定向配股的方式，以港幣90.15億元的對價，向華潤集團(tuán)收購429萬平方米的土地儲備；2008年上半年以及十一月，以1.97億港幣的對價和1港幣的象征性價格，向集團(tuán)收購家私制造銷售業(yè)務(wù)和北京美洲俱樂部有限公司80%股權(quán)；2009年，以84.73億人民幣增持了323.38萬平方米，其中收購集團(tuán)資產(chǎn)支付港幣35.70億元。

宋林的解釋是，母公司著力孵化華潤置地“住宅開發(fā)+投資+客戶增值服務(wù)”的商業(yè)模式，集團(tuán)買地、注入置地亦存在明顯優(yōu)勢，“華潤集團(tuán)有國家信用，融資成本很低，15年或者10年的長期債，利息才3%多，溢價賣給置地，保證上市公司不占用太多資金。”

由集團(tuán)孵化或者集團(tuán)并購的資產(chǎn)，交由旗下公司管理或者注入子公司這種“母子聯(lián)動”的模式，此種現(xiàn)象可能的解釋包括：其一，華潤集團(tuán)仍處于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的確立階段，大量的資產(chǎn)關(guān)系需要重新梳理，而復(fù)星與和黃都是整體上市；其二，作為央企，華潤母公司具有強(qiáng)大的項目獲取能力（比如華對源集團(tuán)和三九集團(tuán)這樣的重組機(jī)會）以及財務(wù)資源，能夠助推子公司的業(yè)務(wù)成長，而這方面的資源優(yōu)勢可能是復(fù)星系無法復(fù)制的。

三、 集團(tuán)管控模式

邁克爾·古爾德等人在另一部著作《戰(zhàn)略和風(fēng)格》中，將多業(yè)務(wù)公司的管控風(fēng)格歸納為三種：1）戰(zhàn)略規(guī)劃型，母公司在計劃指定和戰(zhàn)略開發(fā)方面，深入介入其業(yè)務(wù)單位，且強(qiáng)調(diào)長期目標(biāo)的作用及控制過程中的內(nèi)在競爭動態(tài)；2）財務(wù)控制型，母公司將計劃和戰(zhàn)略開發(fā)的職責(zé)授予個業(yè)務(wù)單位，并對其施予嚴(yán)格、注重短期利潤目標(biāo)的控制；3）戰(zhàn)略控制型，母公司試圖在以上兩種極端之間尋求某種中庸做法。

宋林表示，華潤集團(tuán)目前90%以上資產(chǎn)已上市，未來母公司將變成控股集團(tuán)，集團(tuán)與上市公司均保持獨立性，成為一個準(zhǔn)PE基金，并且推動總部往價值管理總部的定位轉(zhuǎn)變，“通過金融平臺將子公司的業(yè)務(wù)連在一起，進(jìn)行資產(chǎn)管理，進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，助推組織和文化”。不過，以目前華潤對于控股地位的堅持以及宋林本人精通各項業(yè)務(wù)和擔(dān)任五家上市公司董事局主席的經(jīng)歷，有理由相信，相比較復(fù)星，華潤集團(tuán)更加深度地介入到子公司的實際業(yè)務(wù)中去，更偏向于“戰(zhàn)略規(guī)劃型”的管控模式。

基于這種管控模式，華潤亦非常注重整個組織范圍內(nèi)的文化塑造。按照宋林的講述，華潤集團(tuán)會對旗下各級組織進(jìn)行企業(yè)文化的測評和“文化審計”，并從集團(tuán)戰(zhàn)略、管理體系以及對于子公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的綜合評測來強(qiáng)化“文化一致性”，并強(qiáng)調(diào)在華潤，“不能因為辛苦，向業(yè)績妥協(xié)；不會因為有業(yè)績，向文化妥協(xié)，”宋林直言，“集團(tuán)管理是戰(zhàn)略導(dǎo)向，管戰(zhàn)略，管人，管文化；利潤中心專業(yè)化，干了別的行業(yè)，（一把手）立馬撤職。”

相比較而言，除了少數(shù)自身培育的企業(yè)，復(fù)星對于子公司的管控似乎更傾向于戰(zhàn)略控股型甚至是財務(wù)控制型。

復(fù)星的母公司對子公司的管控重點集中在三個方面：1）優(yōu)化運(yùn)營，強(qiáng)化子公司在成本控制、創(chuàng)新、品牌、差異化、復(fù)制核心能力、尋找藍(lán)海市場等方面的能力；2）投資，協(xié)助子公司參與行業(yè)整合、發(fā)現(xiàn)高增長投資機(jī)會、“有退有進(jìn)”優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；3）多渠道融資，協(xié)助子公司多渠道、大規(guī)模、可持續(xù)、低成本對接優(yōu)質(zhì)資本。

梁信軍說，復(fù)星在管控的具體實施手段上，主要有協(xié)助戰(zhàn)略制定、預(yù)算、對標(biāo)研究、人力資源四個方面，并不涉及具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。以南鋼聯(lián)和海南礦業(yè)兩宗重要的控股并購為例，復(fù)星基本保留了原有的管理團(tuán)隊，僅僅是派駐了財務(wù)負(fù)責(zé)人，以及在人力資源或者運(yùn)營層面給予必要的支持，在運(yùn)作中，更多的是戰(zhàn)略風(fēng)險把控，盡可能回避實際的運(yùn)營職能。

某種意義上，復(fù)星似乎更為重視投資企業(yè)的財務(wù)控制，財務(wù)總部會定期收集相關(guān)信息，并對其進(jìn)行分析、比較、評估；每年年初，復(fù)星要求參股的上市公司上報經(jīng)營計劃以及重大資本支出項目預(yù)算，并要求參股的上市公司定期匯報預(yù)算執(zhí)行情況。

同為多元化企業(yè)，華潤與復(fù)星在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管控以及與績效掛鉤的激勵措施方面，很多手段是相近的，但仍然因為企業(yè)的體制與企業(yè)文化的不同，方法各異。畢竟，這兩家公司無論從發(fā)展歷史、股權(quán)關(guān)系、人力資源儲備、業(yè)務(wù)成熟度，還是從領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格來看都有自己的特點，自然也是會有自己的方法論了。

四、業(yè)務(wù)平衡性

考察多元化企業(yè)運(yùn)作的一大關(guān)鍵，即所謂的“平衡”，以波士頓矩陣為代表的各種業(yè)務(wù)組合規(guī)劃方法，其所追求的就是各項在利潤率、成長性和現(xiàn)金流方面具有互補(bǔ)性，并對其加以持續(xù)完善直至達(dá)到令人滿意的整體業(yè)績。

在此方面，李嘉誠多年運(yùn)籌、練就的嫻熟“平衡術(shù)”為人所稱道。持續(xù)8年，和黃每年維持73.75億港元的現(xiàn)金分紅；如果在利潤率、成長性和現(xiàn)金流三者之間沒有良性的匹配，這些業(yè)績是無法取得的。

李嘉誠的運(yùn)籌思路直接影響了華潤的資產(chǎn)配置，宋林不諱言，華潤早年投資電力行業(yè)，其邏輯與李嘉誠收購香港電燈（00006.HK）相近。如今，華潤的資產(chǎn)配置中，電力、燃?xì)庖约傲闶郏寄茇暙I(xiàn)穩(wěn)定、充沛的現(xiàn)金流，消費(fèi)品、醫(yī)藥板塊周期性特征不明顯，只有地產(chǎn)波動性較大，資產(chǎn)組合形成業(yè)務(wù)穩(wěn)定性較強(qiáng)。

相比之下，復(fù)星主要的資產(chǎn)板塊為地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)和醫(yī)藥，前三塊皆為周期性行業(yè)，波動性較大，而醫(yī)藥、零售板塊的占比相對較小，一定程度上制約了復(fù)星逆周期而動的行動空間，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定性方面可能遜于華潤，不過，復(fù)星亦已表示，擴(kuò)大內(nèi)需相關(guān)行業(yè)的投入，穩(wěn)定性應(yīng)會改善。

需特別說明的是，電力、港口等能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，往往需要大量的資金投入，投資門檻高，而業(yè)務(wù)收入的增長需要匹配投資規(guī)模的增長。考慮到復(fù)星初始條件下有限的財務(wù)資源以及“機(jī)會成本”，要配置此類資產(chǎn)，要變得更強(qiáng)大些。

至于在利潤率方面，目前缺乏華潤集團(tuán)完整的數(shù)據(jù)，如果僅僅以2007年、2008年和黃與復(fù)星國際的財務(wù)數(shù)據(jù)做比較，復(fù)星在總資產(chǎn)回報率、凈資產(chǎn)回報率均勝出一些，不過，考慮到復(fù)星的主要業(yè)務(wù)均在新興市場，似乎也不足為奇（且復(fù)星國際資產(chǎn)負(fù)債率更高）。

最后，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，此類比較只是選擇若干角度就現(xiàn)狀而進(jìn)行的簡單比較（鑒于公司體量龐大，比較本身依據(jù)的信息量也未必是充分的），兩家公司成長的環(huán)境迥異，受到融資條件、行業(yè)準(zhǔn)入、財務(wù)積累、成長歷史、政策環(huán)境等多種因素影響，因此不能簡單說誰做得更好，只能說，兩家的領(lǐng)導(dǎo)者在自身的約束條件下盡力做到了最大化，至少在同行中都可謂是佼佼者。

僅僅與“榜樣”和黃比較，在財務(wù)能力、行業(yè)整合以及全球化運(yùn)作等方面，內(nèi)陸兩家多元化的標(biāo)桿企業(yè)仍有很多路要走。邁克爾·波特對于并購的研究，曾經(jīng)引入的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)為“境況更佳測試（Better-off Test）”，即要求新的業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)從母公司那里獲得某種競爭優(yōu)勢，多元化公司能否為新收購的業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，從這個意義上說，這兩家多元化企業(yè)仍然需要更多的案例去證明其價值。