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　  打造企業(yè)的組織能力，例如領(lǐng)導力培養(yǎng)或者精益運營，是很多公司的頭等要務。然而，很多公司尚不知如何有效地做到這一點。在這些公司，高管參與得越多，成功的幾率越大。

　  在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，近60%的受訪者表示，他們所在的公司將精益運營、項目管理和人才管理這3項組織能力的打造列為公司最重要的3件大事。然而，只有1/3的公司在培訓項目中重視能夠為企業(yè)創(chuàng)造最多價值并且提高公司業(yè)績的能力。

　  我們將能力定義為一個組織能夠促成有意義的商業(yè)成果的任何行為。本次調(diào)查研究兩個方面的內(nèi)容：一是哪些能力對企業(yè)的業(yè)績最為重要，二是它們?yōu)楹侮P(guān)注那些它們所謂的能力。我們同時也詢問了高管們一些問題：他們的公司是如何制定并管理培訓和技能培養(yǎng)項目的？這些項目對于保持或者提高企業(yè)的優(yōu)先能力效果如何？

　  值得注意的是，大多數(shù)公司并不單純是出于競爭的原因而重視某一優(yōu)先能力的，更多情形是，這種能力是它們企業(yè)文化的一部分。此外，3/4的受訪者并不認為自己所在的公司善于打造最重要的能力。當高管們參與制定能力培訓議程時，企業(yè)在使培訓議程針對提高業(yè)績所需的最重要的能力方面就會做得更為成功，在構(gòu)建所需的技能方面也更加有效。

通過構(gòu)建精益運營和項目管理等基本能力，或者銷售規(guī)劃與承銷等與具體行業(yè)相關(guān)的能力，可以讓公司獲得競爭優(yōu)勢。實際上，高管們表示構(gòu)建能力是其公司的一項工作重點：58%的受訪者將其列為前3項最重要的工作之一，有90%的受訪者將其列為前10項最重要的工作之一。

即使在當前金融危機的形勢下，也有29%的受訪者表示他們公司并沒有減少培訓預算，11%的受訪者表示他們實際上還增加了培訓預算。

16%的中國受訪者和20%的印度受訪者表示，打造能力是他們公司的工作重點，相比之下，在全部受訪者中，只有10%的人做了同樣的表示，而在北美受訪者中，這一比例更是下降到了8%。

　  然而，值得注意的是，對于企業(yè)為何將某項能力作為對于公司業(yè)績最為重要的能力加以重視，受訪者給出的最為常見的原因是，這項能力是他們企業(yè)文化的一部分，而不是出于競爭原因（圖表1）。

盡管打造能力在戰(zhàn)略日程上占據(jù)重要位置，但受訪高管的反應表明，他們并不擅長執(zhí)行：只有1/4的受訪者認為，在幫助各個員工群體提高業(yè)務業(yè)績或提高公司整體業(yè)績方面，他們公司的培訓項目“極其有效”，或者“非常有效”（圖表2）。

　  調(diào)查結(jié)果同時也揭示了一個潛在的問題，那就是培訓項目與被認為是公司業(yè)績最為重要的能力錯位。只有33%的受訪者認為，他們的培訓和技能培養(yǎng)項目的內(nèi)容，關(guān)注了對公司最重要能力的培養(yǎng)。

　  中國的受訪者認為，他們公司在生產(chǎn)方面比競爭者表現(xiàn)要好，但是在項目管理方面卻不如競爭者。

　  例如，大多數(shù)受訪者認為，領(lǐng)導力是對公司業(yè)績貢獻最大的能力。但是只有35%的受訪者表示，他們重視領(lǐng)導力的培養(yǎng)。僅有36%的受訪高管認為自己公司在領(lǐng)導力培養(yǎng)方面比競爭對手做得更好。

　  此外，企業(yè)沒有重視那些可以保持或者提高對企業(yè)業(yè)績貢獻最大的能力的日?；顒印＠?，在重視供應鏈管理的企業(yè)中，只有41%的受訪者花時間定義關(guān)鍵崗位的作用、責任和決策權(quán)，僅有39%的受訪者設定了目標，并對衡量指標進行跟蹤。

企業(yè)傾向于通過在職教學進行培訓（60%的受訪者只使用這種方法或者大量使用這種方法）；只有不到1/3的受訪者廣泛地使用其他培訓方法。當企業(yè)試圖在不同地區(qū)復制或推廣其培訓項目時，提供其他的培訓方式變得十分必要。此外，我們的經(jīng)驗表明，如果采用一些正式的教學和反饋環(huán)節(jié)加強在職培訓，那么，在職培訓的效果會非常好。

　  在注重領(lǐng)導力培養(yǎng)的公司里，1/3的受訪者認為培訓項目有助于提高公司業(yè)績，而在全體受訪者中，這個比例只有20%。

　  一些公司的培訓項目在保持或提高公司業(yè)績的推動力方面非常有效，來自這些公司的受訪者同時表示，他們的公司對標準的運營程序、IT系統(tǒng)、目標設定和指標跟蹤等支持或促進能力構(gòu)建的工具更加重視。

企業(yè)還力爭評估培訓對業(yè)績的影響：50%的受訪者表示他們的企業(yè)對培訓后的直接反饋進行跟蹤，而至多30%的受訪者還使用其他類型的指標。除此之外，1/3的受訪者表示不了解在培訓方面的投資所帶來的回報。因為企業(yè)不了解培訓產(chǎn)生的影響，他們會使用不同的衡量手段來制定培訓日程，包括按照員工的職位來確定接受培訓的優(yōu)先順序，而這樣做實際上對利潤產(chǎn)生的影響或許并不是最好的。

　  例如，在培訓效果最差的公司里，管理層更有可能對領(lǐng)導團隊的培訓投資，而不是對一線員工的培訓投資，盡管一線工人會對企業(yè)運營產(chǎn)生最直接的影響。相比之下，培訓效果好的公司在培訓一線員工方面投資最多（圖表4）。

　  除此之外，雖然抵制變革一直以來被視作打造新能力的障礙，但在此次調(diào)查中，將資源缺乏和愿景不明視作障礙的受訪者幾乎同樣多。

70%的受訪高層管理者將打造能力列為企業(yè)最重要的3個要務之一，相比之下，在全部受訪者中，這個比例是58%，而在來自人力資源部門的受訪者中，這一比例降至48%。相應地，與其他群體相比，當高管制定培訓日程時，他們傾向于把打造能力與期望立即實現(xiàn)的業(yè)績目標明確聯(lián)系起來。例如，在高管參與培訓日程制定的公司里，38%的受訪者表示，公司的主要培訓和技能培養(yǎng)項目針對保持或提高公司排名第一的優(yōu)先技術(shù)，相比之下，在由人力資源部門制定培訓日程的公司里，只有28%的受訪者持相同觀點。進一步的分析發(fā)現(xiàn)，在由高管制定培訓日程的公司里，有高達17%的公司將運營預算的6%～10%投入到培訓和技能培養(yǎng)方面，相比之下，在由人力資源部門或業(yè)務部門領(lǐng)導制定培訓日程的公司中，愿意投入相同比例經(jīng)費的，分別只有6%和8%。

或許并不值得奇怪，在那些由高管制定培訓日程的公司里，培訓和技能培養(yǎng)項目被認為對推動公司業(yè)績增長的作用更大，雖然這里面還有提高的空間。當由高管制定培訓日程時，25%的受訪者認為培訓項目有效，而在全部的受訪者中，這個比例是20%。

企業(yè)需要更加深入地了解哪些能力確實能夠提高公司的業(yè)績，并據(jù)此調(diào)整其培訓項目。那些注重領(lǐng)導力培養(yǎng)的企業(yè)，更有可能認為其培訓項目在提高公司業(yè)績方面是有效的。

當高管制定打造能力培訓日程時，這些培訓日程往往更有針對性地為提高對業(yè)績最為重要的能力而設。

大多數(shù)公司注重某些高管認為對業(yè)績非常重要的能力，并不是出于競爭的原因，而是因為這種能力是他們企業(yè)文化的一部分。雖然企業(yè)文化是打造高效能力的有力推動因素，但是，那些出于競爭原因而注重某項能力的公司，將比那些出于企業(yè)文化而重視某項能力的公司能取得更大的競爭優(yōu)勢。