曾有這樣一種說法：“同樣招聘一個(gè)員工，一個(gè)差的企業(yè)買進(jìn)的是員工的雙手，一個(gè)好的企業(yè)除了買進(jìn)雙手之外，還買進(jìn)了員工的大腦。”其含義并不難理解，一個(gè)管理得法的企業(yè)不但能激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，而且還會(huì)讓每個(gè)員工自己來思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
在成立僅僅兩年的微創(chuàng)軟件中，有一句話無人不曉——“Make Others Great!”。讓別人偉大？這，又該如何做到？“我覺得我們是首先贏得了員工的心，他才會(huì)主動(dòng)發(fā)揮他的智慧，并把自己的發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。”作為一名國內(nèi)IT界鮮見的女性高管，微創(chuàng)的CEO王曄如是言。
微創(chuàng)始終提倡每個(gè)員工都是企業(yè)的主人翁，不論你是做什么工作，哪怕是一個(gè)保安或前臺(tái)，只要看到公司有需要改進(jìn)的地方，就會(huì)鼓勵(lì)他提出來，并予之獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，首先強(qiáng)調(diào)的還是要把自己的工作做好，不僅要使自己的工作出色，而且要幫助別人使其偉大！
企業(yè)文化好比“內(nèi)功心法”
微創(chuàng)的文化和微軟的文化幾乎一脈相承，同樣強(qiáng)調(diào)passion（激情），對(duì)工作專注投入、充滿激情。但是，微創(chuàng)的激情與微軟的激情又不盡相同——微軟主要是強(qiáng)調(diào)對(duì)新技術(shù)的激情，而微創(chuàng)的激情加上了作為一個(gè)員工對(duì)生活、對(duì)事業(yè)、對(duì)公司、對(duì)IT產(chǎn)業(yè)的激情。傳承的同時(shí)，微創(chuàng)也給出了新的注解。
當(dāng)然，對(duì)于微軟一些好的文化傳統(tǒng)，微創(chuàng)還是采取了“拿來主義”，充分借鑒到微創(chuàng)的企業(yè)文化之中。比如，微創(chuàng)要求員工開完會(huì)之后都要有會(huì)議總結(jié)和反饋，一、兩個(gè)星期之后要復(fù)查，每件事情要有負(fù)責(zé)人，這讓一些從其他公司進(jìn)來的人感覺不適應(yīng)——“事情只要做好了，口頭上說一聲就行，何必還要再做記錄呢？”與其說是一種排斥，不如說是跟傳統(tǒng)習(xí)慣上的沖撞。對(duì)于回mail的格式和對(duì)客戶的禮貌，微創(chuàng)也有一套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗麄冇X得作為一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，公司出去的形象要統(tǒng)一，微創(chuàng)員工做事的風(fēng)格也應(yīng)該一致。“這其實(shí)是養(yǎng)成了一個(gè)好的工作習(xí)慣。由于我們公司所做的業(yè)務(wù)和接觸的伙伴，要求我們做事情需要有這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯土?xí)慣，所以我們會(huì)用一些制度和規(guī)章去檢查它，有時(shí)候也跟個(gè)人的績效掛鉤。”王曄把入職時(shí)的訓(xùn)練稱為“西點(diǎn)軍校式”訓(xùn)練，要求的確非常嚴(yán)格。
張瑞敏曾經(jīng)說過：“企業(yè)的靈魂是企業(yè)文化；而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容，是價(jià)值觀。”對(duì)于這一點(diǎn)，王曄深表贊同，微創(chuàng)也把企業(yè)文化寫入了核心競(jìng)爭(zhēng)力中。“激情正直、競(jìng)爭(zhēng)向上、職業(yè)敬業(yè)、創(chuàng)新完美。”這是微創(chuàng)強(qiáng)調(diào)的“十六字方針”，也是他們對(duì)客戶的承諾，他們想通過這來告訴大家微創(chuàng)要塑造什么樣的人。
企業(yè)花時(shí)間、精力、財(cái)力去塑造一種文化，這種文化往往是無形的，這一點(diǎn)頗似武俠小說中的“內(nèi)功心法”，練了之后，在影響和贏得客戶的時(shí)候才能夠體會(huì)得到。比如說，在產(chǎn)品同質(zhì)、技術(shù)相同的情況下，客戶看重的就是公司和個(gè)人的精神文化以及不同的特質(zhì)和素質(zhì)，聽起來似乎無形，但是它可以發(fā)揮的作用相當(dāng)大。“就好比打仗一樣，一支懶懶散散的部隊(duì)和一支軍紀(jì)嚴(yán)明的部隊(duì)，大家一看就知道哪一支能贏。”王曄用了這樣一個(gè)比喻來突出企業(yè)文化在商戰(zhàn)過程中的重要作用。
抽文：企業(yè)花時(shí)間、精力、財(cái)力去塑造一種文化，這種文化往往是無形的，這一點(diǎn)頗似武俠小說中的“內(nèi)功心法”，練了之后，在影響和贏得客戶的時(shí)候才能夠體會(huì)得到。
學(xué)會(huì)主動(dòng)地去承擔(dān)責(zé)任
微創(chuàng)擴(kuò)張的速度非?？欤潭虄赡甑臅r(shí)間，員工數(shù)量已經(jīng)超過了三百人，王曄自己也承認(rèn)已經(jīng)沒有辦法像早期一樣認(rèn)識(shí)他們中的每一個(gè)人。由于規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的重?fù)?dān)也漸漸落在了中層經(jīng)理們的身上，王曄認(rèn)為微創(chuàng)的管理團(tuán)隊(duì)一定是最努力最刻苦的，因?yàn)樗麄冊(cè)谧约撼砷L的過程中還要肩負(fù)起影響別人的重任。
“我允許我的manager犯錯(cuò)，但我不允許我的manager犯了錯(cuò)誤不承認(rèn)，有任何問題一定要勇于承擔(dān)。”在微創(chuàng)剛剛成立的時(shí)候，王曄經(jīng)常在開會(huì)的時(shí)候訓(xùn)斥大家，雖然用的語氣還是很溫和，但是硬道理卻容不得半點(diǎn)商量，“我覺得一個(gè)人一定要有榮辱感，如果你對(duì)什么都不在乎，對(duì)榮譽(yù)和恥辱也不在乎，那么這個(gè)人我是不要的。我希望每個(gè)人對(duì)自己都要有要求，這并不是求全責(zé)備。我會(huì)允許大家犯錯(cuò)誤，但是要在錯(cuò)誤中吃一塹長一智，能夠在錯(cuò)誤中學(xué)得知識(shí)，而不要被一兩次錯(cuò)誤和挫折嚇倒。我們這樣的公司犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)很多，如果總是犯了錯(cuò)就回頭的話，那就做不下去了。而且如果每次犯了錯(cuò)誤之后都靠在我的身上，我也會(huì)撐不住，我希望每個(gè)人都能自己堅(jiān)強(qiáng)起來。”盡管是一個(gè)女性管理者，王曄也相當(dāng)看中員工身上的勇敢和堅(jiān)強(qiáng)。
鼓勵(lì)員工做事情有主動(dòng)性，這是微創(chuàng)極力倡導(dǎo)的文化之一。王曄在微軟的時(shí)候一直是做渠道的產(chǎn)品銷售，但是在微創(chuàng)，做的都是直接面對(duì)用戶的IT服務(wù)，這些業(yè)務(wù)不是她最熟悉的。這方面，員工和部門經(jīng)理是專家，因此在對(duì)他們的業(yè)務(wù)了解的時(shí)候，王曄也是拿出一種很認(rèn)真的學(xué)習(xí)和傾聽的態(tài)度，這對(duì)他們也是一種影響，能夠教他們?cè)鯓尤W(xué)習(xí)和傾聽別人。另外一方面，主動(dòng)性表現(xiàn)在當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，一定要把問題的根源找出來。雖然經(jīng)常會(huì)有人說，這個(gè)問題很煩，根本不可能解決，但是如何把一件不可能的事情變成可能，擺正位置、分析清楚才是最難能可貴的。
“我自己也用這樣一批人。在微創(chuàng)成長和提拔最快的人，都是特別有主動(dòng)性，并且工作特別努力的人，我認(rèn)為這是一種天性。在面試的時(shí)候我也看，能不能吃苦耐勞、有沒有韌性、有沒有解決問題的主動(dòng)性和膽量？如果是動(dòng)不動(dòng)就逃避，那是做不好事的，我不能每天都在他身邊幫他鼓勵(lì)、替他加油。當(dāng)然，有些人在處理方法上有可能也會(huì)犯一些錯(cuò)誤、遭遇一些挫折，但是他跌倒了會(huì)很快爬起來。”王曄說她最不喜歡聽到的就是抱怨，“如果有人抱怨，常常是在抱怨別人而不是自己。那么，我會(huì)問他：既然那個(gè)人沒有做好，如果是你，你會(huì)怎么做？他在哪里做得不好了？如果是你，你能做好么？既然你能做好，為什么你不去做呢？你為什么不去告訴他應(yīng)該怎么做？”
抽文：我允許我的manager犯錯(cuò)，但我不允許我的manager犯了錯(cuò)誤不承認(rèn)，有任何問題一定要勇于承擔(dān)。
將文化落實(shí)到績效管理
對(duì)于成績出色有杰出貢獻(xiàn)而且愿意主動(dòng)幫助別人的員工，微創(chuàng)往往給予及時(shí)迅速的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于那些只求得到、吝嗇付出的員工，他們?cè)谖?chuàng)是沒有發(fā)展前途的。比如，微創(chuàng)有全方位多層次的培訓(xùn)支持，但微創(chuàng)的培訓(xùn)除了基本的職業(yè)技能培訓(xùn)是提供給所有員工的，其他提升技能的培訓(xùn)都是有選擇地針對(duì)那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、和企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)一致的員工。另外，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等激勵(lì)機(jī)制也都有非常明確的傾向性。
Sandra加入微創(chuàng)之前有兩年的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入公司后擔(dān)任運(yùn)營專員。運(yùn)營這塊業(yè)務(wù)非常細(xì)密，Sandra原本只是財(cái)務(wù)出身，對(duì)運(yùn)營并沒有很深的理解，但她總是激勵(lì)自己去學(xué)習(xí)、去積累，一段時(shí)間的實(shí)踐和思考下來，她的進(jìn)步非常明顯。對(duì)于一個(gè)新成立的公司，凡事都是一點(diǎn)點(diǎn)積累起來的，在工作中常常會(huì)有很多需要摸索、修正、改進(jìn)的地方，需要勇于承擔(dān)責(zé)任并解決問題。有一次一個(gè)代理報(bào)價(jià)出錯(cuò)，等到合同簽下來之后才被發(fā)現(xiàn)，從來沒有遇到過這種情況，Sandra非常緊張，但她并沒有手足無措，而是定下神來積極地和代理商、客戶進(jìn)行溝通，最后非常穩(wěn)妥地解決了問題，事后她還總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而改進(jìn)了工作流程，確保類似問題不會(huì)發(fā)生。在Sandra的努力下，運(yùn)營這塊業(yè)務(wù)在她手下井井有條，而她覺得“認(rèn)真工作是應(yīng)該的，做好份內(nèi)的事情沒有什么值得炫耀。”由于公司給予充分的信任和發(fā)展空間，她個(gè)人也付出大量的時(shí)間和努力，非常具有主動(dòng)意識(shí)。Sandra到公司兩年之內(nèi)迅速成長起來，接連被提升了兩級(jí)，從運(yùn)營專員被提拔為資深運(yùn)營專員和運(yùn)營主管，實(shí)現(xiàn)了普通員工向管理層的提升。
Grace在本科畢業(yè)后進(jìn)入微創(chuàng)工作，擔(dān)任技術(shù)支持工程師，表現(xiàn)出色，曾先后獲得公司“員工之星”獎(jiǎng)、三次部門的Hero Award和一次部門服務(wù)大獎(jiǎng)。工作一年后，她相繼被提升為資深技術(shù)支持工程師和部門主管。公司看到了她在技術(shù)之外的管理能力，給予了她大力的支持：參加各種培訓(xùn)、經(jīng)理的悉心培養(yǎng)、實(shí)戰(zhàn)的鍛煉、培訓(xùn)新員工的機(jī)會(huì)……對(duì)工作的激情和勤奮不斷促使她進(jìn)步。當(dāng)她剛剛轉(zhuǎn)型的時(shí)候，面臨著很多困難：團(tuán)隊(duì)里面新員工比較多、角色的轉(zhuǎn)換也有很多不適應(yīng)、業(yè)績比較一般，這時(shí)候收到了經(jīng)理發(fā)來的一封郵件，很真誠地和她分享一些對(duì)管理方式的理解以及對(duì)新加入管理團(tuán)隊(duì)員工的鼓勵(lì)，她感受到背后的有力支持，信心大增，工作上也更加積極主動(dòng)。現(xiàn)在，她帶領(lǐng)的部門在技術(shù)支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)中不僅客戶滿意度最高、而且業(yè)績也最讓人驕傲，這不得不令人刮目相看。
類似的故事在微創(chuàng)還有很多。每年，微創(chuàng)公司有兩次大型的年會(huì)，年中是業(yè)務(wù)總結(jié)，年底是公司大會(huì)，他們甚至?xí)?qǐng)員工的家屬來參加。在大會(huì)上，微創(chuàng)都會(huì)評(píng)選“員工之星”（EOM），由公司的員工自己投票選舉，可以選自己的部門同事，也可以把票投向其他部門。這個(gè)評(píng)選的目的在于鼓勵(lì)員工在做好自己本職工作的時(shí)候還主動(dòng)積極地為大家服務(wù)，同時(shí)幫助大家更好地理解Make Others Great的含義。曾經(jīng)有這么一個(gè)得EOM的員工，他在外面工作了十幾年，在領(lǐng)獎(jiǎng)的時(shí)候他說自己從來都不知道要Make Others Great，能夠被評(píng)為EOM，也說明自己做到了這一點(diǎn)，才得到大家的認(rèn)可。并且，在做的過程中，他體會(huì)到自己很快樂，看到那些年輕的員工在自己的幫助下快速成長起來，感到非常高興。
當(dāng)物質(zhì)變得越來越豐富的時(shí)候，人對(duì)精神的渴求也就更加強(qiáng)烈。沒有人愿意在勾心斗角、冷冰冰的環(huán)境里工作，但這樣的氛圍需要每個(gè)人去投入，也許這就是微創(chuàng)提出的“讓別人偉大”的初衷吧！
抽文：對(duì)于成績出色有杰出貢獻(xiàn)而且愿意主動(dòng)幫助別人的員工，微創(chuàng)往往給予及時(shí)迅速的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于那些只求得到、吝嗇付出的員工，他們?cè)谖?chuàng)是沒有發(fā)展前途的。
艱辛而光明的育才之道
如今，越來越多的企業(yè)總是喟嘆最缺的就是人才，人力資本也因此被提升到了一個(gè)戰(zhàn)略高度，與企業(yè)的生死存亡休戚相關(guān)。確實(shí)，與俯首可得的“人材”相比，素質(zhì)高、能力強(qiáng)、天賦稟異的“人才”比千金更難求得，這一點(diǎn)，王曄感同身受——“在國外，如果是IBM招聘CEO，馬上就能夠找到幾十個(gè)符合硬件條件的候選人，最后只不過是再評(píng)估一些其他條件。而在中國，要為一個(gè)大公司去找一些高級(jí)人才，難過大海撈針。因?yàn)楦呒?jí)人才很重要的因素是他的經(jīng)驗(yàn)，而在同樣的條件下，國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也就這么幾年，還沒有時(shí)間去儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)。我們的學(xué)習(xí)方法目前還是一種“瞎子背瘸子”的走路方式，也許再過十幾二十年，真正的專業(yè)人才會(huì)真正冒出來。”
如果把“人才”比作是一座房屋的棟梁，那么“人材”就是構(gòu)成這房屋的門框和窗戶，沒有棟梁固然不能長久，但沒有門窗同樣不成方圓。“人才”是非常之才，“人材”是有常之士，非常的“才”與有常的“材”完好的搭配，才能相推相助以成其事。很簡(jiǎn)單，如果團(tuán)隊(duì)中人人都是棟梁之才，那誰去擔(dān)當(dāng)作門框、窗戶的角色？又如一個(gè)交響樂團(tuán)，只能有一個(gè)指揮，如果人人都是指揮，這樂團(tuán)又如何能夠演奏？
做指揮的就是要做好一個(gè)指揮的職責(zé)，而不是去和第一小提琴手爭(zhēng)風(fēng)頭，作為企業(yè)總裁，也不是說就要親歷親為每一件事，自己充當(dāng)排頭兵。楚漢相爭(zhēng)，漢高祖劉邦雖不善用兵，卻善領(lǐng)將，于是成就了大漢的千秋霸業(yè)。劉邦曾自我評(píng)價(jià)總結(jié)說：“運(yùn)籌帷幄、決勝千里，不如張良；運(yùn)輸糧草、保障供給、治國安民，不如蕭何；親臨前線、揮兵殺敵，不如韓信。”但這些天才、奇才、將才都能臣服于劉邦的領(lǐng)導(dǎo)之下，當(dāng)然有許多因素，其中不能否認(rèn)的因素是劉邦大度，不怕任何人搶了他的風(fēng)頭，而給予這些有才華的人屬于他們自己的舞臺(tái)與空間。
“激情是天生的：一個(gè)人是不是做事有激情，對(duì)待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求結(jié)果出來，這在IT公司中也是非常需要的。有很多人很理論化，他就不適合我們公司，要能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)落地，這是一種基本能力。然后是勤奮、有韌性，具備了這些特質(zhì)，即使他是‘人材’，我們也會(huì)把他當(dāng)作棟梁去培養(yǎng)的。”把“人材”變成“人才”，微創(chuàng)的育才之道，前路艱辛而又光明無限。
抽文：激情是天生的：一個(gè)人是不是做事有激情，對(duì)待生活有激情，都是天生的。他本身的智力固然重要，但他做事情是否愿意探求結(jié)果出來，這在IT公司中也是非常需要的。
