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什么是激勵(lì)相容機(jī)制？
它有什么作用和好處？
它在會(huì)展行業(yè)當(dāng)中又是如何起作用的？

1、哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與實(shí)踐表明，貫徹“激勵(lì)相容”原則，能夠有效地解決個(gè)人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式、結(jié)果符合集體價(jià)值最大化的目標(biāo)，讓每個(gè)員工在為企業(yè)“多做貢獻(xiàn)中成就自己的事業(yè)，即個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)實(shí)現(xiàn)一致化。

參與者理性實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益最大化的策略，與機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略一致，從而使參與者自愿按照機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略采取行動(dòng)。

說(shuō)白了就是，沒(méi)有人可以通過(guò)損害集體利益去實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。個(gè)人的利益和集體的利益是一致的，每個(gè)人努力為實(shí)現(xiàn)自己利益的目標(biāo)工作，得到的結(jié)果也是集體利益的最大化。

就目前的實(shí)際情況而言，許多企業(yè)“存在著激勵(lì)不相容問(wèn)題，在具體工作中表現(xiàn)為，企業(yè)認(rèn)為職工”沒(méi)有集體觀念“、”個(gè)人得失看得太重“、”沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光“等，另一方面，個(gè)人則認(rèn)為企業(yè)”沒(méi)有為個(gè)人的發(fā)展提供足夠的空間“、”制度設(shè)計(jì)不合理，抑制個(gè)人才能的發(fā)揮“、”勞動(dòng)成果沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬與認(rèn)可“等等。這些現(xiàn)實(shí)的矛盾與沖突，根本原因就在于激勵(lì)相容機(jī)制的缺失，使得企業(yè)與個(gè)人在實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值的過(guò)程目標(biāo)函數(shù)產(chǎn)生了異化，進(jìn)而表現(xiàn)出了企業(yè)與個(gè)人的”相互抱怨“，并造成”墻內(nèi)開(kāi)花墻外香“的現(xiàn)象。那么，如何才能設(shè)計(jì)出個(gè)人與企業(yè)價(jià)值的激勵(lì)相容機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值最大化的”雙贏“之道呢？

一是要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制及手段。產(chǎn)生“相互抱怨”的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即激勵(lì)機(jī)制的缺失或扭曲。論資排輩、崗位僵死、固定的工資、平均的福利等現(xiàn)象在一些企業(yè)“普遍存在，企業(yè)對(duì)個(gè)人的考核主要是根據(jù)資歷、學(xué)歷、職務(wù)或職稱來(lái)確定。這種情況下，鼓勵(lì)了員工片面地追求高學(xué)歷、高職務(wù)、高職稱，忙于應(yīng)付各種考核，把相當(dāng)一部分精力放在滿足這些指標(biāo)上，而忽視了實(shí)際能力的培養(yǎng)和發(fā)展。造成的結(jié)果是勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)貢獻(xiàn)發(fā)生偏離，影響著員工的工作態(tài)度，甚至出現(xiàn)怠工、出工不出力、出力不出活現(xiàn)象。解決問(wèn)題的途徑就是要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制及手段，要將勞動(dòng)貢獻(xiàn)與報(bào)酬直接掛鉤，淡化資歷、學(xué)歷、職稱等對(duì)收入的影響，破除惟學(xué)歷、資歷、身價(jià)等條條框框，不拘一格選拔人才、使用人才、培養(yǎng)人才。激勵(lì)手段中要將個(gè)人的收入更多地以貨幣收入的形式出現(xiàn)，盡量抑制個(gè)人對(duì)非貨幣收入的動(dòng)機(jī)，使個(gè)人與集體的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)一致起來(lái)，使兩者的價(jià)值追求”相容“，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的”雙贏“打下良好的制度基礎(chǔ)。

二是要為員工提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑。目前，大多數(shù)企業(yè)員工的薪酬待遇是隨著個(gè)人管理地位的提高而增加的，也就是說(shuō)，對(duì)于從事具體業(yè)務(wù)的人而言，要想收入提高，就需謀得較高的管理職位。這種實(shí)質(zhì)上收入分配的職務(wù)化，導(dǎo)致了員工個(gè)人發(fā)展路徑的盲目化。一些員工本身優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)項(xiàng)，但為了更高的物質(zhì)收入，不得不把相當(dāng)一部分精力從鉆研業(yè)務(wù)中抽出來(lái)，去謀“職”、求“位”。為員工設(shè)計(jì)多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑就可以有效地解決這個(gè)問(wèn)題。20世紀(jì)初，美國(guó)在一些企業(yè)實(shí)施的“雙階梯激勵(lì)機(jī)制”，是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而設(shè)計(jì)的一種職業(yè)生涯系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。在這種機(jī)制下，專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯可以有兩條平等的路徑：一條是管理職業(yè)生涯路徑，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，走技術(shù)階梯人員能夠與管理人員享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)。這樣，一方面可以鼓勵(lì)那些在業(yè)務(wù)技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)和潛力的員工專心走業(yè)務(wù)技術(shù)的道路，為企業(yè)“業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展做出特有的貢獻(xiàn)，另一方面，在一定程度上有效地扭轉(zhuǎn)了員工把進(jìn)入管理層作為惟一的職業(yè)發(fā)展道路的局面，為員工個(gè)人職業(yè)生涯打開(kāi)更多的通道，為員工提供了”海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛“的自由發(fā)展空間。

三是要探索并實(shí)踐新型的培訓(xùn)方法。不可否認(rèn)的是，目前許多企業(yè)“的培訓(xùn)還只是停留在”頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳“的應(yīng)付工作性階段。變革這種陳舊的培訓(xùn)理念與方法，就要堅(jiān)持以人為本的理念，遵循人才培養(yǎng)規(guī)律與人才成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律，探索新型的培訓(xùn)方法。在培訓(xùn)方式上，把長(zhǎng)期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)、全員培訓(xùn)與個(gè)別培訓(xùn)、理論培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)與前瞻性培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與在崗學(xué)習(xí)、請(qǐng)進(jìn)來(lái)與走出去等多方面相結(jié)合。在培訓(xùn)內(nèi)容上，既要注重對(duì)具體業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，又要突出對(duì)新知識(shí)、新理論、新技能、新方法的培訓(xùn)，同時(shí)還要注意加強(qiáng)對(duì)員工的整體素質(zhì)、思維方式、創(chuàng)新能力的培訓(xùn)。要使培訓(xùn)工作制度化，根據(jù)各企業(yè)”的具體情況，在廣泛征求員工意見(jiàn)建議的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的年度培訓(xùn)方案與計(jì)劃，從應(yīng)付性的培訓(xùn)中走出來(lái)，既要培養(yǎng)崗位能手、業(yè)務(wù)骨干，又要培養(yǎng)善于分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的專家型、管理型人才；既要培養(yǎng)員工的基本知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)，又要培訓(xùn)員工的整體素質(zhì)，使員工從內(nèi)心深處感受到培訓(xùn)是對(duì)自己進(jìn)一步發(fā)展的積累，是企業(yè)“給個(gè)人提供的一種無(wú)形而高價(jià)的”福利“。

四是要塑造健康向上的企業(yè)文化來(lái)凝聚優(yōu)秀人才。沒(méi)有良好的企業(yè)文化，員工與企業(yè)“很難做到真正意義上的休戚相關(guān)。實(shí)踐表明，企業(yè)僅僅靠條條框框的”條例“、”規(guī)章“、”制度“是不能有效地解決組織運(yùn)行中的諸多問(wèn)題，尤其是不能使設(shè)計(jì)良好的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮出應(yīng)有的作用，而企業(yè)文化作為各種規(guī)章制度發(fā)揮作用的根基，作為可以使人心服的”軟件“，在人力資源潛能的調(diào)動(dòng)中具有重要的作用。要在管理中貫徹”以人為本“的思想。強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的理解和尊重，按人性的規(guī)律對(duì)人進(jìn)行管理，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去，促使每個(gè)員工的積極性得以充分釋放。

只有充分尊重勞動(dòng)成果、激發(fā)個(gè)人潛能的制度設(shè)計(jì)，才是有效的、激勵(lì)相容的制度。企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)相容機(jī)制時(shí)，要真正做到崗有所需、人有所值，實(shí)現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，切實(shí)把人力資源變?yōu)槿肆Y本，保證企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，能夠使員工自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮，促進(jìn)整體素質(zhì)的提高、知識(shí)的升華和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。惟有如此，才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)“價(jià)值的”雙贏“。

2、會(huì)展行業(yè)的激勵(lì)相容理論：就是要實(shí)現(xiàn)主辦機(jī)構(gòu)、參展商、采購(gòu)商的多贏，個(gè)人與企業(yè)“價(jià)值的”雙贏。

3、目標(biāo)沖突與激勵(lì)相容： 來(lái)自軍隊(duì)的啟示
（http://www.163ccc.cn/archiver/?tid-73372.html）

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，將軍與士兵的目標(biāo)既有一致的地方，也有相異之處。打贏戰(zhàn)爭(zhēng)，減少傷亡，是將軍與士兵的共同愿望。相異之處在于目標(biāo)的排序：將軍以贏得戰(zhàn)爭(zhēng)為第一，減少傷亡為第二，而士兵則以自身安全為第一，贏得戰(zhàn)爭(zhēng)為第二。此類問(wèn)題也存在于企業(yè)或其它類型的組織中，例如在目標(biāo)排序上，經(jīng)營(yíng)者階層視企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展為第一目標(biāo)，將員工收入和腦體力支出列為其次，而員工的目標(biāo)排序則與此相反，將自己收入的提高和安逸甚至是“偷懶”視為第一，將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展視為第二。軍隊(duì)是一個(gè)特殊的組織，存在于其中的目標(biāo)沖突及解決辦法，于企業(yè)或其它類型的組織也不無(wú)啟迪。
一支軍隊(duì)作為一個(gè)整體，在戰(zhàn)爭(zhēng)中只有人人向前，英勇善戰(zhàn)，不避艱險(xiǎn)，不畏犧牲，才能贏得勝利，減少傷亡。只有這樣，才能從總體上既滿足將軍的目的，也符合士兵的愿望。因此，從戰(zhàn)爭(zhēng)的總體目標(biāo)出發(fā)，人人都應(yīng)該奮勇向前才是。但從士兵的角度看，一馬當(dāng)先或奮勇向前則意味著自己不傷即亡，若傷亡在即，勝利于我何益？況且作為個(gè)體，士兵只能控制自己的戰(zhàn)斗行為：如果我往前沖，別人向后撤，則我亡人存；如果我往后撤，別人也往后撤，全員皆退，那就要比比腳下的功夫，看誰(shuí)撤得快。所以作為個(gè)體，一個(gè)理性的選擇是：他人在前我在后，他人先沖我后上；他人遲疑不前，我就悄悄地開(kāi)溜；如果大家都想溜，我就捷足先溜。如果人人都持定這樣的想法，則兵將均亡，滿盤皆輸，個(gè)人的理性選擇招致了集體的災(zāi)難。 為解決這一矛盾，軍隊(duì)開(kāi)出的藥方與其它組織并無(wú)二致，賞罰并用或規(guī)范地說(shuō)，是正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)措施相結(jié)合，差異只在于表現(xiàn)形式不同。

先說(shuō)正激勵(lì)。
戰(zhàn)前及戰(zhàn)爭(zhēng)中的鼓動(dòng)作用是非常重要的。我國(guó)古代作戰(zhàn)最講求士氣的調(diào)動(dòng)，就是說(shuō)除了戰(zhàn)爭(zhēng)的硬件條件外，還要注重軟件建設(shè)，即重視戰(zhàn)爭(zhēng)主體——人的作用，所謂“一鼓作氣”說(shuō)的就是這個(gè)道理。在兵家泰斗毛澤東的政治軍事思想體系中，人在戰(zhàn)爭(zhēng)中的作用被提升到了一個(gè)極為重要的地位，如戰(zhàn)爭(zhēng)勝利愿景的描繪，軍隊(duì)中設(shè)立政治委員，支部建在連上，強(qiáng)調(diào)政治思想工作，強(qiáng)調(diào)政治宣傳的作用，注重政治思想覺(jué)悟的提高，戰(zhàn)前動(dòng)員大會(huì)，愛(ài)國(guó)主義教育，戰(zhàn)前憶苦和討伐聲勢(shì)的營(yíng)造……，凡此種種，無(wú)不在他運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)中，被發(fā)揮得淋漓盡致。解放戰(zhàn)爭(zhēng)中，有經(jīng)驗(yàn)的老兵通過(guò)《白毛女》戲劇的演出，就能夠嗅出大戰(zhàn)在即的味道。
戰(zhàn)后獎(jiǎng)勵(lì)的形式更多，如表彰英雄，按功行賞，加官晉級(jí)，撫慰戰(zhàn)爭(zhēng)遺孤等等。軍隊(duì)中的各級(jí)長(zhǎng)官都或多或少地享有一些特權(quán)，從某種程度上說(shuō)，這些特權(quán)也扮演著正激勵(lì)的作用。因?yàn)樯w與否，是與戰(zhàn)爭(zhēng)績(jī)效緊密掛鉤的，況且，升遷之后，在戰(zhàn)爭(zhēng)中傷亡的可能性就會(huì)大大降低。這與士兵減少傷亡，打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)排序是吻合的。

再說(shuō)負(fù)激勵(lì)。
體罰、打罵是一種較為常見(jiàn)的負(fù)激勵(lì)形式。古代軍隊(duì)中的割耳、鞭笞、差遣苦役……，現(xiàn)代軍隊(duì)中的批評(píng)、教育、警告、記過(guò)、關(guān)禁閉等，都是負(fù)激勵(lì)措施。奪命是負(fù)激勵(lì)的最高形式，古今中外的軍隊(duì)都設(shè)有不同形式的督戰(zhàn)隊(duì)，對(duì)逃逸和開(kāi)小差的士兵，都無(wú)一例外地施以?shī)Z命的極刑。所以，開(kāi)溜的想法是斷不可有的，只能奮勇向前；左右都是一死，何不來(lái)得壯烈些，或許還會(huì)蔭福家人。
“置之死地而后生”，是一種將正負(fù)最高激勵(lì)形式都演繹到極限的一種戰(zhàn)法。它為全軍模擬了一種死期逼近的環(huán)境，生機(jī)只在奮勇向前。但此法的適用條件較為苛刻，一旦失敗，戰(zhàn)爭(zhēng)成本較高。古者，有馬謖失街亭，迫使諸葛亮罷兵的戰(zhàn)例。今者，有抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中的南京衛(wèi)戍司令唐生智，戰(zhàn)前請(qǐng)櫻，信誓旦旦，試與南京共存亡。為表示背水一戰(zhàn)、自斷退路的決心，他將渡船全部銷毀，讓原來(lái)兩艘可容七八百人的輪渡開(kāi)赴漢口，同時(shí)指示江北的胡宗南第一軍和江南悒江門外的宋希濂36師：若有人私渡，軍法處置。豈料戰(zhàn)事未幾，唐生智卻突然向各路守軍發(fā)出撤退命令，自己也背棄了與南京共存亡的誓言，于1937年12月12日晚8許，乘坐為他保留的最后一條小汽艇北渡長(zhǎng)江逃竄，成為中華民族的罪人。“置之死地而后生”的戰(zhàn)法原理既適用于組織，也適用于個(gè)人。有人考托福，不惜大事張揚(yáng)，搞得全單位人人知曉，既拉開(kāi)了一種不成功決無(wú)退路的架式，也巧逼單位提供種種備考的便利，可謂一舉兩得；也有的人，遮遮掩掩，生怕考不好辱沒(méi)了聲名，無(wú)顏面對(duì)父老鄉(xiāng)親。相比較之下，前者將鼓足風(fēng)帆，一路向前，而后者則欲步趑趄，甚至中途見(jiàn)棄。
人們通常認(rèn)為，軍服或?yàn)椴菥G，或?yàn)槊S，或?yàn)槊圆剩皇且环N便于偽裝的保護(hù)色而已。其實(shí)，軍服也是一種區(qū)別敵友的標(biāo)志。在戰(zhàn)敗之際，不同的服飾使?jié)⑸⒅當(dāng)潮┞对诠馓旎罩?，有利于?duì)方識(shí)別、清剿。不勝則敗，不進(jìn)則亡，軍服在潰敗之際也發(fā)揮著一種負(fù)激勵(lì)的作用。

軍隊(duì)作戰(zhàn)只是一個(gè)極端的例子。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中此類現(xiàn)象可謂舉目皆是，我們手中可以“馭人”的武器——正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)——也始終沒(méi)有發(fā)生變化。不論我們?cè)谌松奈枧_(tái)上扮演什么樣的角色，領(lǐng)導(dǎo)者，老板、經(jīng)理，中層干部，為人夫或?yàn)槿似?，為人父母或?yàn)槿藥熼L(zhǎng)，概莫能外，只是激勵(lì)的形式和程度不同而已。對(duì)于組織或企業(yè)而言，軍隊(duì)例證的啟示意義在于：1.某些強(qiáng)制性的負(fù)激勵(lì)措施，如行政部門處罰和政府管制等，是必要的；2.作戰(zhàn)中士兵少打槍、不瞄準(zhǔn)亂開(kāi)槍或腳底抹油——開(kāi)溜等行為，與現(xiàn)代企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)作業(yè)中有人偷懶、怠工等消極行為，多有相似之處，因此運(yùn)用正、負(fù)激勵(lì)手段，以期獎(jiǎng)勤罰懶，也始終是企業(yè)“將領(lǐng)”使役“士兵”的不二法門。3.在戰(zhàn)爭(zhēng)中，極刑是對(duì)官兵的最高懲罰，而企業(yè)充其量只能將員工“開(kāi)除”，從表面上看兩者相去甚遠(yuǎn)，但若施用得當(dāng)，也會(huì)創(chuàng)造異曲同工的效果。極刑于生者而言，意味著已經(jīng)無(wú)路可退，只能選擇奮勇向前；被開(kāi)除的人若就業(yè)機(jī)會(huì)較多，開(kāi)除就不會(huì)起到警訓(xùn)作用，因此，設(shè)置一定的再就業(yè)障礙就顯得十分必要。在西方國(guó)家，前任雇主的推薦信往往是再就業(yè)時(shí)的敲門磚，若前雇主的評(píng)價(jià)較低，尋找下一份工作時(shí)就會(huì)遇到障礙。這種非正式的制度安排，很值得我們借鑒。

參考資料：http://www.chinahrd.net/zhi_sk/article.asp?articleID=65895

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