1、哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指:在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面,其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng);如果能有一種制度安排,使行為人追求個(gè)人利益的行為,正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合,這一制度安排,就是“激勵(lì)相容”?,F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與實(shí)踐表明,貫徹“激勵(lì)相容”原則,能夠有效地解決個(gè)人利益與集體利益之間的矛盾沖突,使行為人的行為方式、結(jié)果符合集體價(jià)值最大化的目標(biāo),讓每個(gè)員工在為企業(yè)“多做貢獻(xiàn)中成就自己的事業(yè),即個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)實(shí)現(xiàn)一致化。
參與者理性實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益最大化的策略,與機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略一致,從而使參與者自愿按照機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略采取行動(dòng)。
說(shuō)白了就是,沒(méi)有人可以通過(guò)損害集體利益去實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。個(gè)人的利益和集體的利益是一致的,每個(gè)人努力為實(shí)現(xiàn)自己利益的目標(biāo)工作,得到的結(jié)果也是集體利益的最大化。
就目前的實(shí)際情況而言,許多企業(yè)“存在著激勵(lì)不相容問(wèn)題,在具體工作中表現(xiàn)為,企業(yè)認(rèn)為職工”沒(méi)有集體觀念“、”個(gè)人得失看得太重“、”沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光“等,另一方面,個(gè)人則認(rèn)為企業(yè)”沒(méi)有為個(gè)人的發(fā)展提供足夠的空間“、”制度設(shè)計(jì)不合理,抑制個(gè)人才能的發(fā)揮“、”勞動(dòng)成果沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬與認(rèn)可“等等。這些現(xiàn)實(shí)的矛盾與沖突,根本原因就在于激勵(lì)相容機(jī)制的缺失,使得企業(yè)與個(gè)人在實(shí)現(xiàn)各自價(jià)值的過(guò)程目標(biāo)函數(shù)產(chǎn)生了異化,進(jìn)而表現(xiàn)出了企業(yè)與個(gè)人的”相互抱怨“,并造成”墻內(nèi)開(kāi)花墻外香“的現(xiàn)象。那么,如何才能設(shè)計(jì)出個(gè)人與企業(yè)價(jià)值的激勵(lì)相容機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值最大化的”雙贏“之道呢?
一是要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制及手段。產(chǎn)生“相互抱怨”的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn),即激勵(lì)機(jī)制的缺失或扭曲。論資排輩、崗位僵死、固定的工資、平均的福利等現(xiàn)象在一些企業(yè)“普遍存在,企業(yè)對(duì)個(gè)人的考核主要是根據(jù)資歷、學(xué)歷、職務(wù)或職稱來(lái)確定。這種情況下,鼓勵(lì)了員工片面地追求高學(xué)歷、高職務(wù)、高職稱,忙于應(yīng)付各種考核,把相當(dāng)一部分精力放在滿足這些指標(biāo)上,而忽視了實(shí)際能力的培養(yǎng)和發(fā)展。造成的結(jié)果是勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)貢獻(xiàn)發(fā)生偏離,影響著員工的工作態(tài)度,甚至出現(xiàn)怠工、出工不出力、出力不出活現(xiàn)象。解決問(wèn)題的途徑就是要設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制及手段,要將勞動(dòng)貢獻(xiàn)與報(bào)酬直接掛鉤,淡化資歷、學(xué)歷、職稱等對(duì)收入的影響,破除惟學(xué)歷、資歷、身價(jià)等條條框框,不拘一格選拔人才、使用人才、培養(yǎng)人才。激勵(lì)手段中要將個(gè)人的收入更多地以貨幣收入的形式出現(xiàn),盡量抑制個(gè)人對(duì)非貨幣收入的動(dòng)機(jī),使個(gè)人與集體的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)一致起來(lái),使兩者的價(jià)值追求”相容“,為實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的”雙贏“打下良好的制度基礎(chǔ)。
二是要為員工提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑。目前,大多數(shù)企業(yè)員工的薪酬待遇是隨著個(gè)人管理地位的提高而增加的,也就是說(shuō),對(duì)于從事具體業(yè)務(wù)的人而言,要想收入提高,就需謀得較高的管理職位。這種實(shí)質(zhì)上收入分配的職務(wù)化,導(dǎo)致了員工個(gè)人發(fā)展路徑的盲目化。一些員工本身優(yōu)勢(shì)在于專業(yè)項(xiàng),但為了更高的物質(zhì)收入,不得不把相當(dāng)一部分精力從鉆研業(yè)務(wù)中抽出來(lái),去謀“職”、求“位”。為員工設(shè)計(jì)多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑就可以有效地解決這個(gè)問(wèn)題。20世紀(jì)初,美國(guó)在一些企業(yè)實(shí)施的“雙階梯激勵(lì)機(jī)制”,是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而設(shè)計(jì)的一種職業(yè)生涯系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。在這種機(jī)制下,專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯可以有兩條平等的路徑:一條是管理職業(yè)生涯路徑,一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑,走技術(shù)階梯人員能夠與管理人員享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展層級(jí)。這樣,一方面可以鼓勵(lì)那些在業(yè)務(wù)技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)和潛力的員工專心走業(yè)務(wù)技術(shù)的道路,為企業(yè)“業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展做出特有的貢獻(xiàn),另一方面,在一定程度上有效地扭轉(zhuǎn)了員工把進(jìn)入管理層作為惟一的職業(yè)發(fā)展道路的局面,為員工個(gè)人職業(yè)生涯打開(kāi)更多的通道,為員工提供了”海闊憑魚(yú)躍,天高任鳥(niǎo)飛“的自由發(fā)展空間。
三是要探索并實(shí)踐新型的培訓(xùn)方法。不可否認(rèn)的是,目前許多企業(yè)“的培訓(xùn)還只是停留在”頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳“的應(yīng)付工作性階段。變革這種陳舊的培訓(xùn)理念與方法,就要堅(jiān)持以人為本的理念,遵循人才培養(yǎng)規(guī)律與人才成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律,探索新型的培訓(xùn)方法。在培訓(xùn)方式上,把長(zhǎng)期培訓(xùn)與短期培訓(xùn)、全員培訓(xùn)與個(gè)別培訓(xùn)、理論培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)與前瞻性培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與在崗學(xué)習(xí)、請(qǐng)進(jìn)來(lái)與走出去等多方面相結(jié)合。在培訓(xùn)內(nèi)容上,既要注重對(duì)具體業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn),又要突出對(duì)新知識(shí)、新理論、新技能、新方法的培訓(xùn),同時(shí)還要注意加強(qiáng)對(duì)員工的整體素質(zhì)、思維方式、創(chuàng)新能力的培訓(xùn)。要使培訓(xùn)工作制度化,根據(jù)各企業(yè)”的具體情況,在廣泛征求員工意見(jiàn)建議的基礎(chǔ)上,制定相應(yīng)的年度培訓(xùn)方案與計(jì)劃,從應(yīng)付性的培訓(xùn)中走出來(lái),既要培養(yǎng)崗位能手、業(yè)務(wù)骨干,又要培養(yǎng)善于分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的專家型、管理型人才;既要培養(yǎng)員工的基本知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí),又要培訓(xùn)員工的整體素質(zhì),使員工從內(nèi)心深處感受到培訓(xùn)是對(duì)自己進(jìn)一步發(fā)展的積累,是企業(yè)“給個(gè)人提供的一種無(wú)形而高價(jià)的”福利“。
四是要塑造健康向上的企業(yè)文化來(lái)凝聚優(yōu)秀人才。沒(méi)有良好的企業(yè)文化,員工與企業(yè)“很難做到真正意義上的休戚相關(guān)。實(shí)踐表明,企業(yè)僅僅靠條條框框的”條例“、”規(guī)章“、”制度“是不能有效地解決組織運(yùn)行中的諸多問(wèn)題,尤其是不能使設(shè)計(jì)良好的公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮出應(yīng)有的作用,而企業(yè)文化作為各種規(guī)章制度發(fā)揮作用的根基,作為可以使人心服的”軟件“,在人力資源潛能的調(diào)動(dòng)中具有重要的作用。要在管理中貫徹”以人為本“的思想。強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的理解和尊重,按人性的規(guī)律對(duì)人進(jìn)行管理,將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去,促使每個(gè)員工的積極性得以充分釋放。
只有充分尊重勞動(dòng)成果、激發(fā)個(gè)人潛能的制度設(shè)計(jì),才是有效的、激勵(lì)相容的制度。企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)相容機(jī)制時(shí),要真正做到崗有所需、人有所值,實(shí)現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化,切實(shí)把人力資源變?yōu)槿肆Y本,保證企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí),能夠使員工自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)得到充分發(fā)揮,促進(jìn)整體素質(zhì)的提高、知識(shí)的升華和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。惟有如此,才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)“價(jià)值的”雙贏“。
2、會(huì)展行業(yè)的激勵(lì)相容理論:就是要實(shí)現(xiàn)主辦機(jī)構(gòu)、參展商、采購(gòu)商的多贏,個(gè)人與企業(yè)“價(jià)值的”雙贏。
3、目標(biāo)沖突與激勵(lì)相容: 來(lái)自軍隊(duì)的啟示
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http://www.163ccc.cn/archiver/?tid-73372.html)
在戰(zhàn)爭(zhēng)中,將軍與士兵的目標(biāo)既有一致的地方,也有相異之處。打贏戰(zhàn)爭(zhēng),減少傷亡,是將軍與士兵的共同愿望。相異之處在于目標(biāo)的排序:將軍以贏得戰(zhàn)爭(zhēng)為第一,減少傷亡為第二,而士兵則以自身安全為第一,贏得戰(zhàn)爭(zhēng)為第二。此類問(wèn)題也存在于企業(yè)或其它類型的組織中,例如在目標(biāo)排序上,經(jīng)營(yíng)者階層視企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展為第一目標(biāo),將員工收入和腦體力支出列為其次,而員工的目標(biāo)排序則與此相反,將自己收入的提高和安逸甚至是“偷懶”視為第一,將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展視為第二。軍隊(duì)是一個(gè)特殊的組織,存在于其中的目標(biāo)沖突及解決辦法,于企業(yè)或其它類型的組織也不無(wú)啟迪。
一支軍隊(duì)作為一個(gè)整體,在戰(zhàn)爭(zhēng)中只有人人向前,英勇善戰(zhàn),不避艱險(xiǎn),不畏犧牲,才能贏得勝利,減少傷亡。只有這樣,才能從總體上既滿足將軍的目的,也符合士兵的愿望。因此,從戰(zhàn)爭(zhēng)的總體目標(biāo)出發(fā),人人都應(yīng)該奮勇向前才是。但從士兵的角度看,一馬當(dāng)先或奮勇向前則意味著自己不傷即亡,若傷亡在即,勝利于我何益?況且作為個(gè)體,士兵只能控制自己的戰(zhàn)斗行為:如果我往前沖,別人向后撤,則我亡人存;如果我往后撤,別人也往后撤,全員皆退,那就要比比腳下的功夫,看誰(shuí)撤得快。所以作為個(gè)體,一個(gè)理性的選擇是:他人在前我在后,他人先沖我后上;他人遲疑不前,我就悄悄地開(kāi)溜;如果大家都想溜,我就捷足先溜。如果人人都持定這樣的想法,則兵將均亡,滿盤皆輸,個(gè)人的理性選擇招致了集體的災(zāi)難。 為解決這一矛盾,軍隊(duì)開(kāi)出的藥方與其它組織并無(wú)二致,賞罰并用或規(guī)范地說(shuō),是正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)措施相結(jié)合,差異只在于表現(xiàn)形式不同。
先說(shuō)正激勵(lì)。
戰(zhàn)前及戰(zhàn)爭(zhēng)中的鼓動(dòng)作用是非常重要的。我國(guó)古代作戰(zhàn)最講求士氣的調(diào)動(dòng),就是說(shuō)除了戰(zhàn)爭(zhēng)的硬件條件外,還要注重軟件建設(shè),即重視戰(zhàn)爭(zhēng)主體——人的作用,所謂“一鼓作氣”說(shuō)的就是這個(gè)道理。在兵家泰斗毛澤東的政治軍事思想體系中,人在戰(zhàn)爭(zhēng)中的作用被提升到了一個(gè)極為重要的地位,如戰(zhàn)爭(zhēng)勝利愿景的描繪,軍隊(duì)中設(shè)立政治委員,支部建在連上,強(qiáng)調(diào)政治思想工作,強(qiáng)調(diào)政治宣傳的作用,注重政治思想覺(jué)悟的提高,戰(zhàn)前動(dòng)員大會(huì),愛(ài)國(guó)主義教育,戰(zhàn)前憶苦和討伐聲勢(shì)的營(yíng)造……,凡此種種,無(wú)不在他運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)中,被發(fā)揮得淋漓盡致。解放戰(zhàn)爭(zhēng)中,有經(jīng)驗(yàn)的老兵通過(guò)《白毛女》戲劇的演出,就能夠嗅出大戰(zhàn)在即的味道。
戰(zhàn)后獎(jiǎng)勵(lì)的形式更多,如表彰英雄,按功行賞,加官晉級(jí),撫慰戰(zhàn)爭(zhēng)遺孤等等。軍隊(duì)中的各級(jí)長(zhǎng)官都或多或少地享有一些特權(quán),從某種程度上說(shuō),這些特權(quán)也扮演著正激勵(lì)的作用。因?yàn)樯w與否,是與戰(zhàn)爭(zhēng)績(jī)效緊密掛鉤的,況且,升遷之后,在戰(zhàn)爭(zhēng)中傷亡的可能性就會(huì)大大降低。這與士兵減少傷亡,打贏戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)排序是吻合的。
再說(shuō)負(fù)激勵(lì)。
體罰、打罵是一種較為常見(jiàn)的負(fù)激勵(lì)形式。古代軍隊(duì)中的割耳、鞭笞、差遣苦役……,現(xiàn)代軍隊(duì)中的批評(píng)、教育、警告、記過(guò)、關(guān)禁閉等,都是負(fù)激勵(lì)措施。奪命是負(fù)激勵(lì)的最高形式,古今中外的軍隊(duì)都設(shè)有不同形式的督戰(zhàn)隊(duì),對(duì)逃逸和開(kāi)小差的士兵,都無(wú)一例外地施以?shī)Z命的極刑。所以,開(kāi)溜的想法是斷不可有的,只能奮勇向前;左右都是一死,何不來(lái)得壯烈些,或許還會(huì)蔭福家人。
“置之死地而后生”,是一種將正負(fù)最高激勵(lì)形式都演繹到極限的一種戰(zhàn)法。它為全軍模擬了一種死期逼近的環(huán)境,生機(jī)只在奮勇向前。但此法的適用條件較為苛刻,一旦失敗,戰(zhàn)爭(zhēng)成本較高。古者,有馬謖失街亭,迫使諸葛亮罷兵的戰(zhàn)例。今者,有抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中的南京衛(wèi)戍司令唐生智,戰(zhàn)前請(qǐng)櫻,信誓旦旦,試與南京共存亡。為表示背水一戰(zhàn)、自斷退路的決心,他將渡船全部銷毀,讓原來(lái)兩艘可容七八百人的輪渡開(kāi)赴漢口,同時(shí)指示江北的胡宗南第一軍和江南悒江門外的宋希濂36師:若有人私渡,軍法處置。豈料戰(zhàn)事未幾,唐生智卻突然向各路守軍發(fā)出撤退命令,自己也背棄了與南京共存亡的誓言,于1937年12月12日晚8許,乘坐為他保留的最后一條小汽艇北渡長(zhǎng)江逃竄,成為中華民族的罪人。“置之死地而后生”的戰(zhàn)法原理既適用于組織,也適用于個(gè)人。有人考托福,不惜大事張揚(yáng),搞得全單位人人知曉,既拉開(kāi)了一種不成功決無(wú)退路的架式,也巧逼單位提供種種備考的便利,可謂一舉兩得;也有的人,遮遮掩掩,生怕考不好辱沒(méi)了聲名,無(wú)顏面對(duì)父老鄉(xiāng)親。相比較之下,前者將鼓足風(fēng)帆,一路向前,而后者則欲步趑趄,甚至中途見(jiàn)棄。
人們通常認(rèn)為,軍服或?yàn)椴菥G,或?yàn)槊S,或?yàn)槊圆剩皇且环N便于偽裝的保護(hù)色而已。其實(shí),軍服也是一種區(qū)別敵友的標(biāo)志。在戰(zhàn)敗之際,不同的服飾使?jié)⑸⒅當(dāng)潮┞对诠馓旎罩?,有利于?duì)方識(shí)別、清剿。不勝則敗,不進(jìn)則亡,軍服在潰敗之際也發(fā)揮著一種負(fù)激勵(lì)的作用。
軍隊(duì)作戰(zhàn)只是一個(gè)極端的例子。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中此類現(xiàn)象可謂舉目皆是,我們手中可以“馭人”的武器——正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)——也始終沒(méi)有發(fā)生變化。不論我們?cè)谌松奈枧_(tái)上扮演什么樣的角色,領(lǐng)導(dǎo)者,老板、經(jīng)理,中層干部,為人夫或?yàn)槿似?,為人父母或?yàn)槿藥熼L(zhǎng),概莫能外,只是激勵(lì)的形式和程度不同而已。對(duì)于組織或企業(yè)而言,軍隊(duì)例證的啟示意義在于:1.某些強(qiáng)制性的負(fù)激勵(lì)措施,如行政部門處罰和政府管制等,是必要的;2.作戰(zhàn)中士兵少打槍、不瞄準(zhǔn)亂開(kāi)槍或腳底抹油——開(kāi)溜等行為,與現(xiàn)代企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)作業(yè)中有人偷懶、怠工等消極行為,多有相似之處,因此運(yùn)用正、負(fù)激勵(lì)手段,以期獎(jiǎng)勤罰懶,也始終是企業(yè)“將領(lǐng)”使役“士兵”的不二法門。3.在戰(zhàn)爭(zhēng)中,極刑是對(duì)官兵的最高懲罰,而企業(yè)充其量只能將員工“開(kāi)除”,從表面上看兩者相去甚遠(yuǎn),但若施用得當(dāng),也會(huì)創(chuàng)造異曲同工的效果。極刑于生者而言,意味著已經(jīng)無(wú)路可退,只能選擇奮勇向前;被開(kāi)除的人若就業(yè)機(jī)會(huì)較多,開(kāi)除就不會(huì)起到警訓(xùn)作用,因此,設(shè)置一定的再就業(yè)障礙就顯得十分必要。在西方國(guó)家,前任雇主的推薦信往往是再就業(yè)時(shí)的敲門磚,若前雇主的評(píng)價(jià)較低,尋找下一份工作時(shí)就會(huì)遇到障礙。這種非正式的制度安排,很值得我們借鑒。
參考資料:http://www.chinahrd.net/zhi_sk/article.asp?articleID=65895 給你講個(gè)小故事你就明白了: 父親有2個(gè)兒子,因2個(gè)孩子做事認(rèn)真積極,老父親買了一個(gè)大西瓜作為獎(jiǎng)勵(lì).兄弟倆抱著西瓜口水如雨下,欣喜若狂,但僅僅過(guò)了幾分種,兄弟2人不再開(kāi)心,而是一籌莫展,愁什么呢?這西瓜怎么分才公平,因?yàn)槎际莾扇诵量嗯Q來(lái)的,誰(shuí)都不愿意少得一點(diǎn),兩人苦苦思索,仍無(wú)答案.于是決定請(qǐng)父親來(lái)分,因?yàn)樗麄冇X(jué)得父親是最公正公平的人.老父親來(lái)了,抽著煙,說(shuō),我來(lái)分吧,你們心里會(huì)犯嘀咕,俗話說(shuō):皇帝愛(ài)長(zhǎng)子,百姓疼幺兒"哥哥會(huì)覺(jué)得父親更疼愛(ài)弟弟,而偏袒弟弟,多分點(diǎn),所以你們還是不會(huì)覺(jué)得公平~~ 老父親深吸了口眼說(shuō):不公平的是心理,我教你們個(gè)方法,保證公平.哥哥來(lái)把西瓜分成2份,而弟弟先來(lái)挑選,這樣就公平了.這樣哥哥分西瓜時(shí)候就會(huì)非常認(rèn)真,因?yàn)橐稽c(diǎn)不公平,首先吃虧的是自己.----這就是很經(jīng)典的激勵(lì)相溶小故事