，對于分子公司
集團公司治理（整體上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控體系運作的基礎平臺1)公司治理與公司管理2)中國企業(yè)公司治理的突出困惑3)分級決策主體的運作機制4)公司治理模式的國別比較2.集團公司治理結...[詳細]
來說，好像就是集團
7C集團公司企業(yè)文化突破
7C集團公司企業(yè)文化突破課程培訓，內容涉及集團公司企業(yè)文化體系的理解與構建，7C企業(yè)文化突破的總體思路與階段流程，集團公司企業(yè)文化核心要素提煉流程與工具，集團...[詳細]
總公司
母子公司人力資源管控體系建設與操作實務高級研討班
人力資源管控作為集團管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，母子公司人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人...[詳細]
或者集團母公司（以下統(tǒng)統(tǒng)簡稱集團總部
中國集團管控系列公開課程—企業(yè)集團（總部）投融資戰(zhàn)略
集團企業(yè)并購與整合戰(zhàn)略課程旨在幫助學員掌握如何使集團管理既有靈活性，又能保證監(jiān)控的有效性； 如何建立分（子）公司有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標體系、有效的業(yè)績反饋和溝通...[詳細]
）想對費用
成本費用控制與企業(yè)所得稅籌劃
成本費用控制與企業(yè)所得稅籌劃課程培訓，內容涉及戰(zhàn)略成本管理與競爭力突破，成本控制管理診斷與實施，成本費用基本管控方法，全面成本管理與控制方法，戰(zhàn)略成本管理...[詳細]
控制
新形勢下的用工成本控制之減員、降薪、休假風險控制
新形勢下的用工成本控制之減員、降薪、休假風險控制課程，旨在幫助學員掌握減員、降薪、休假的法規(guī)政策；了解用工成本的控制方略；掌握減員、降薪、休假的風險管控技...[詳細]
的更死，管得更嚴。其實并非如此，一方面管理出效益，指的是減少無謂的開銷，但同時增加了管理成本。國家的屠宰稅的廢除也有這方面的原因，收到的8元/條的屠宰稅，估計還開不起征收人員的工資。另一方作為集團總部
走向全球的智慧與力量—ASTD年會及微軟、星巴克、波音等全球總部之行！
本考察團將與微軟、星巴克和波音等全球總部HR近距離交流經(jīng)驗，而不僅僅是公司參觀；聆聽華盛頓大學福斯特商學院的全美排名前三課程，而不僅僅是校園參訪；大會前聆聽...[詳細]
來說，需要探討適合的費用控制模式，以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。總的來說，分子公司的費用控制堅持成本效益和可實現(xiàn)原則。(財務管控其他研究,可以參照趙梅陽《專家論壇》)
筆者根據(jù)多年的咨詢管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出五種集團總部對于分子公司費用控制的模式，進行對比分析，探討，根據(jù)具體的集團特色，尋求最佳的費用控制模式。
模式一：總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入
貫徹國務院批轉《關于深化收入分配制度改革的若干意見》和《新勞動合同法》，推進薪酬制度優(yōu)化設計實操—高級研討班
為了貫徹國務院批轉國家發(fā)改委、財政部、人力資源社會保障部《關于深化收入分配制度改革的若干意見》，以及新修訂頒布的《勞動合同法》關于勞務派遣工同工同酬的法律...[詳細]
預算目標和利潤預算目標，分子公司根據(jù)收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費用只控制總額，未能隨業(yè)務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據(jù)收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
模式二：逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級的央企子集團作管理咨詢，對于下屬公司預算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預算和投資預算應該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關，國家政策調整對于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無關，并反問我，著急又有什么用呢?？磥韺τ陬A算的東西，權限管到什么程度，什么額度，有很大的學問。
模式三：分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。變動部分，如業(yè)務招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業(yè)可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來確定，也可以參照行業(yè)對標進行相應的調整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進數(shù)或平均數(shù)、集團下達的目標數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費用須單獨根據(jù)研發(fā)計劃報集團審批。對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應于發(fā)生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現(xiàn)了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機構和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。
在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入 帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用 預算也直接與銷售
高績效銷售團隊久贏真經(jīng)-銷售團隊建設與銷售人員考核激勵
銷售團隊建設課程幫助學員了解銷售主管的角色和職責，學習如何優(yōu)化銷售隊伍的工作效率，建立銷售管理機制，提升銷售業(yè)績，學習如何建立科學的銷售績效考核系統(tǒng)，如何...[詳細]
收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。
模式四：行業(yè)細分、比例核定
按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業(yè)分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據(jù)自我情況，重新設計一套，適應發(fā)展。比例核定操作簡單，成本較低,按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè)；但對于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。
模式五：打包模式、核定利潤
相當于將企業(yè)承包給你經(jīng)營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部 掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了?；蛘吣阕龊妙A算之后，在集團 總部 進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司 的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。
