我讀MBA時(shí)，就一直喜歡研究戰(zhàn)略管理，讀了很多公司戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)略這方面的書籍，后來在公司兼管企業(yè)管理部，又有機(jī)會(huì)在企業(yè)中推行戰(zhàn)略規(guī)劃和落地?？偟膩碚f，BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型是制定戰(zhàn)略規(guī)劃最好用的方法論，五看三定，層層推進(jìn)，邏輯清晰。
有管理大師說，戰(zhàn)略規(guī)劃出來的，只是規(guī)劃，不是戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，這個(gè)說法不太正確，通過收集各方詳盡信息、激發(fā)眾人智慧來制定戰(zhàn)略意圖、定期做戰(zhàn)略回顧和戰(zhàn)略復(fù)盤，用戰(zhàn)略管理流程來建立公司戰(zhàn)略管理體系，提升公司戰(zhàn)略能力是有極大幫助的。
不過，咱們中國(guó)人講“道法術(shù)”，在執(zhí)行BLM這個(gè)方法論之前，對(duì)戰(zhàn)略思維的道做一些清晰，是非常必要的。畢竟，戰(zhàn)略規(guī)劃需要克服企業(yè)慣性，同樣需要參與者認(rèn)知升級(jí)。我本來想自己寫，發(fā)現(xiàn)前人寫的書中都說過了。不過戰(zhàn)略思維的道，混雜在各本書中，我做了集錦，幫大家節(jié)省一些閱讀時(shí)間。
一，戰(zhàn)略是目標(biāo)與能力的匹配。（《論大戰(zhàn)略》約翰·劉易斯·加迪斯）
1，“所謂戰(zhàn)略，就是目標(biāo)和能力的平衡?！闭f白了，就是根據(jù)自己的能力去制定目標(biāo)，不斷完成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，同時(shí)提升自己的能力，不斷接近那個(gè)夢(mèng)想中的大目標(biāo)。你可不要小看這句話，古往今來不知有多少英雄豪杰，都死于沒能把握好目標(biāo)和能力的平衡。比如叱咤風(fēng)云的拿破侖，差點(diǎn)統(tǒng)一整個(gè)歐洲，但就是因?yàn)椴蛔粤苛?，率領(lǐng)大軍遠(yuǎn)征遙遠(yuǎn)而寒冷的俄國(guó)，最終滿盤皆輸。拿破侖的失誤，歸根結(jié)底就是戰(zhàn)略判斷的失誤。能夠不斷平衡好目標(biāo)和能力的人，才算得上是當(dāng)之無愧的大戰(zhàn)略家。,
2，正確的戰(zhàn)略首先表現(xiàn)為一種“心法”，也就是思維方式。那么這種思維方式究竟是什么呢？作者指出，每個(gè)人的心里都可能有兩種人格在打架，一種叫“狐貍”人格，另一種叫“刺猬”人格。這最早出自一句古希臘諺語：“狐貍多機(jī)巧，刺猬只一招?！币馑际钦f，狐貍很狡猾，花招很多。刺猬對(duì)付誰都只有一招，就是縮成一團(tuán)。當(dāng)代英國(guó)有一位著名哲學(xué)家，名叫以賽亞·伯林，他在1953年出版了一本書，書名就叫《刺猬與狐貍》。書里對(duì)那句古希臘諺語做出了引申，用它來描述兩種思維的差異。所謂狐貍式思維，就是隨時(shí)靈活地調(diào)整目標(biāo)和策略。所謂刺猬式思維，就是始終堅(jiān)持一個(gè)單一的目標(biāo)，死守一個(gè)固定的原則。今天這本書的作者則認(rèn)為，刺猬和狐貍，分別代表兩種最基本的戰(zhàn)略思維。刺猬的可貴之處在于做事的方向感，狐貍的可貴之處在于對(duì)環(huán)境的敏感性。只有把這兩者結(jié)合起來，才能孕育出成功的大戰(zhàn)略。
3，航空、能源等傳統(tǒng)行業(yè)與快速變化的商業(yè)智能和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其戰(zhàn)略管理與執(zhí)行流程存在較大的差異。前者注重環(huán)境洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效控制這些戰(zhàn)略鏈條環(huán)節(jié)和要素，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化與計(jì)劃性；后者更注重商業(yè)模式設(shè)計(jì)與驗(yàn)證、行動(dòng)管控這些戰(zhàn)略鏈條環(huán)節(jié)和要素，強(qiáng)調(diào)敏捷與迭代。（《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》逄增鋼）
二，考慮戰(zhàn)略的時(shí)候，你得克服兩個(gè)群眾式的心理障礙。（《超越曲棍球桿的戰(zhàn)略》麥肯錫研究）
一個(gè)障礙是人們總覺得做大動(dòng)作是比較危險(xiǎn)的，安全的做法是不做動(dòng)作。另一個(gè)障礙是集中在一個(gè)方向做事是比較冒險(xiǎn)的，最好在各個(gè)方向上和稀泥。合在一起，就是普通人做事，總想在時(shí)間和空間上都更平穩(wěn)、更周全一些。
但是至少從麥肯錫這份研究報(bào)告來說，所謂戰(zhàn)略，就是選擇方向，集中力量，做幾件能讓你在利益分配曲線上有一個(gè)更好的位置的大事，好戰(zhàn)略應(yīng)該走極端。所以說人性的障礙，真是戰(zhàn)略的敵人啊。
三，基于未來看現(xiàn)在，基于對(duì)手看自己，基于客戶看產(chǎn)品，基于價(jià)值看創(chuàng)新。（《贏在頂層設(shè)計(jì)》高建華）
戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手？戰(zhàn)略規(guī)劃是從分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)入手。有人說，市場(chǎng)調(diào)研太費(fèi)時(shí)間，等我做完市場(chǎng)調(diào)研，機(jī)會(huì)早就過去了。其實(shí)這里存在一個(gè)思維誤區(qū)，那就是很多人把關(guān)注點(diǎn)放在當(dāng)下，瞄準(zhǔn)現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)暢銷的產(chǎn)品，當(dāng)然會(huì)有時(shí)間壓力，等你的產(chǎn)品做出來了，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗口也過去了。我們說，“先慢后快”的邏輯必須有提前量，即研究未來三年或五年將會(huì)暢銷的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品開發(fā)出來時(shí)，剛好趕上市場(chǎng)的上升期，這才是市場(chǎng)營(yíng)銷的工作重點(diǎn)，銷售部管現(xiàn)在，市場(chǎng)部管未來。
戰(zhàn)略”這個(gè)詞對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)家來說一點(diǎn)都不陌生，但是它的確切含義到底是什么卻非?；煜?，很多人誤把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，把夢(mèng)想追求當(dāng)成了戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成了戰(zhàn)略。
比如希望公司五年內(nèi)營(yíng)業(yè)額達(dá)到多少，比如希望用幾年的時(shí)間進(jìn)入行業(yè)前三名，比如希望開拓國(guó)際市場(chǎng)，等等，這些是戰(zhàn)略嗎？當(dāng)然不是，這些都是“想法”，或者我們所說的“夢(mèng)想”。
那么戰(zhàn)略到底是什么？第一，它是基于對(duì)未來五年行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的前瞻性預(yù)判。你要對(duì)未來市場(chǎng)進(jìn)行分析，把握好市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，知道消費(fèi)者的需求會(huì)往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)移，防止跑偏，更不要與大勢(shì)相背離。這就要求我們認(rèn)真地回答幾個(gè)問題：未來五年市場(chǎng)會(huì)朝著哪個(gè)方向轉(zhuǎn)化？未來五年市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生哪些事情？客戶的關(guān)注點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)向哪些要素？很多人都認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，這是不會(huì)做計(jì)劃的人給自己找的借口，因?yàn)楹玫挠?jì)劃一定是預(yù)見到可能的各種變化，并根據(jù)這些變化來制訂計(jì)劃，一個(gè)不考慮變化的計(jì)劃是毫無意義的。
第二，戰(zhàn)略意味著聚焦。為了聚焦，你要暫時(shí)放棄一些會(huì)分散精力，與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事，避免“揀了芝麻丟了西瓜”，讓自己懂得如何放棄，從此不再糾結(jié)。要知道每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同時(shí)做很多項(xiàng)目，必須有一個(gè)先后順序和優(yōu)先級(jí)，必須把好鋼用在刀刃上，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，在局部市場(chǎng)形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，抓住一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，形成突破口，建立根據(jù)地。
第三，戰(zhàn)略是一個(gè)帶有階段性里程碑的實(shí)施計(jì)劃。它探討的是路徑問題，是一個(gè)作戰(zhàn)地圖的概念，即把如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，分幾步走，先做什么后做什么想清楚，做好規(guī)劃，然后一步一步地去落實(shí)。戰(zhàn)略不是一個(gè)虛無縹緲的概念，不是一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)，而是非常務(wù)實(shí)、非?，F(xiàn)實(shí)的做法。所以每一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)都必須有明確的責(zé)任人，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估時(shí)間，評(píng)估人等。
第四，戰(zhàn)略是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)計(jì)的，是為了壯大自己，削弱敵人。如果連自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰都弄不清楚，怎么可能設(shè)計(jì)戰(zhàn)略？要知道，并不是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提是有目標(biāo)市場(chǎng)的概念。即企業(yè)首先要明確自己為哪部分人服務(wù)，自己選定的小眾化群體是哪個(gè)，然后看看誰跟自己爭(zhēng)奪這個(gè)目標(biāo)客戶群體，這才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？梢哉f，沒有小眾化的概念，企業(yè)很難界定誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
好的戰(zhàn)略并不是不拋棄不放棄。與之相反，好的戰(zhàn)略是要敢于拋棄和放棄，分清主攻和輔攻，對(duì)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力投入資源，構(gòu)建組織的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。煙臺(tái)萬華在選擇新項(xiàng)目時(shí)有這樣幾個(gè)原則：一是高技術(shù)，二是高資本，三是高附加值。換句話說，不難不做。沒有技術(shù)含量，沒有投資門檻，沒有厚利的項(xiàng)目是不會(huì)帶來穩(wěn)定回報(bào)的。
四，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，究竟是市場(chǎng)定位更重要，還是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力更重要？（《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》逄增鋼）
最能代表兩種觀點(diǎn)的是最為廣泛流行的兩個(gè)戰(zhàn)略流派，分別是以波特為代表的定位派和以哈默爾等為代表的能力派。,
1，定位流派的代表人物波特指出：戰(zhàn)略是在一個(gè)可以賺錢的市場(chǎng)中，比對(duì)手更快地占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)位置，率先取得利益，而能力是從屬性的。波特認(rèn)為，真正可以賺錢的模式只有三種：即產(chǎn)品是否比對(duì)手更便宜（成本領(lǐng)先）；產(chǎn)品附加值是否比對(duì)手更高（差異化）；戰(zhàn)略實(shí)施是否比對(duì)手更緊湊（集中）。
依據(jù)定位理論成功的企業(yè)不勝枚舉，最近的一個(gè)案例是中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)上的后起之秀拼多多，它依靠定位于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的數(shù)量巨大的低端消費(fèi)者而成功。
2，能力派的興起是由20世紀(jì)日本本田等日本企業(yè)在世界范圍的成功所引發(fā)的。
基于定位理論，本田進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域，不算一個(gè)好的戰(zhàn)略定位，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，市場(chǎng)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)；日本和歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)突出；本田公司在汽車制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)幾乎為零；沒有現(xiàn)成的汽車銷售的渠道和能力，構(gòu)建周期長(zhǎng)。
哈默爾等人認(rèn)為：企業(yè)在適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的同時(shí)，應(yīng)很好地理解“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，產(chǎn)生企業(yè)收益的源泉，不是事業(yè)的定位，也不是業(yè)務(wù)的效率與速度，而是位于二者之間的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。他提出了“與收益關(guān)聯(lián)的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即核心競(jìng)爭(zhēng)力”這個(gè)概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力是帶著“機(jī)會(huì)”的“優(yōu)勢(shì)”，并認(rèn)為定位理論失敗的原因正是缺乏這樣的概念。能力學(xué)派的一群人異軍突起，他們的口號(hào)是“能力在先，定位在后”，積極倡導(dǎo)提高人與組織的學(xué)習(xí)能力。
波特認(rèn)為“能力論不過是業(yè)務(wù)效率化”“它無法帶來大的跨越式發(fā)展”。,
3，戰(zhàn)略混合派的代表人物加拿大麥吉爾大學(xué)教授、著名的戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的大師亨利·明茨伯格提出：重視定位，還是重視能力，應(yīng)該是“依情況而定”。他還進(jìn)一步提出：企業(yè)在創(chuàng)始階段或發(fā)展早期，應(yīng)該重視定位，進(jìn)入成熟階段，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)能力。
如果說企業(yè)的上半場(chǎng)是賽跑比賽，那么下半場(chǎng)更像一場(chǎng)拳擊比賽。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)取決于對(duì)存量市場(chǎng)的爭(zhēng)奪能力，比的是誰的拳頭更硬、體格更壯，通過構(gòu)建差異化能力而獲得增長(zhǎng)成為核心增長(zhǎng)模式。企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從以抓機(jī)會(huì)為主，轉(zhuǎn)到核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)上來。
好的戰(zhàn)略要定義在哪里賺錢（進(jìn)入哪個(gè)市場(chǎng)），以什么樣的方式賺錢（以什么產(chǎn)品和服務(wù)），在哪里花錢（構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力）。
五，增長(zhǎng)的底層邏輯是什么？（《良性增長(zhǎng)》拉姆·查蘭）
1，世界上不存在所謂的成熟企業(yè)，也不存在所謂的成熟行業(yè)，只要具備良性增長(zhǎng)的基因，就有可能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
2, 改變企業(yè)的心智模式，用客戶需求出發(fā)，來審視自己的企業(yè)。改變心智模式的過程，分成兩步。
第一步是，重新定義你的增長(zhǎng)邊界，找到一個(gè)更大的市場(chǎng)。第二步是，在這個(gè)更大的空間里，發(fā)現(xiàn)不連續(xù)性，找到你的切入點(diǎn)。
3, 怎么重新定義你的增長(zhǎng)邊界？你的公司，在哪個(gè)領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)，它到底是做什么的？這個(gè)領(lǐng)域有多大，你的增長(zhǎng)范圍就有多大。有的公司用產(chǎn)品來定義自己。比如，飲料公司，服裝公司，影視公司。也有的公司用技術(shù)來定義自己，比如互聯(lián)網(wǎng)公司、大數(shù)據(jù)公司、制造業(yè)公司，等等。
這種定義方式，會(huì)引發(fā)一個(gè)副作用，那就是，它會(huì)給增長(zhǎng)，限定一條明確的硬邊界。要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)，前提是得劃定一個(gè)更大的邊界。
可口可樂的目標(biāo)是盡可能占領(lǐng)消費(fèi)者的胃，可口可樂的敵人，不是現(xiàn)在的同行，而是咖啡、牛奶，甚至是水。在重新定義邊界之后，可口可樂開始布設(shè)新的產(chǎn)品線，涵蓋大多數(shù)飲品。與其把精力花在，怎么做這個(gè)舞臺(tái)上的冠軍，不如去思考怎么找到一個(gè)更大的舞臺(tái)。
定義自己的方式，都不是從產(chǎn)品出發(fā)，而是從需求出發(fā)。這個(gè)需求往往不是那些看得見的需求，而是隱藏在這些需求下面的那些，人類最本質(zhì)、最底層的，永恒的需求。比如，喝飲料對(duì)應(yīng)的，是人類的飲用需求?？措娪皩?duì)應(yīng)的，是對(duì)快樂的需求。汽車對(duì)應(yīng)的，是移動(dòng)出行的需求。
迪士尼建游樂園、拍電影、做玩具，做童裝，因?yàn)樗麄兩a(chǎn)快樂。
3， 通用汽車集團(tuán)的締造者，阿爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過，通用汽車的核心構(gòu)想是，為每個(gè)人的每一種需求，都打造一輛汽車。包括在市區(qū)出行的汽車、在野外旅行的汽車、適合全家人一起出游的汽車，等等。這種對(duì)所有人，所有需求的全面覆蓋，就叫連續(xù)性。只要沒做到，就出現(xiàn)了不連續(xù)性。
從這個(gè)角度看，你總能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。
傳統(tǒng)的百貨公司認(rèn)為零售業(yè)是成熟市場(chǎng)。但沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了小鎮(zhèn)居民對(duì)低價(jià)商品的需求，實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。當(dāng)年休閑鞋巨頭暇步士曾經(jīng)認(rèn)為鞋類是成熟市場(chǎng)，但耐克通過運(yùn)動(dòng)鞋，實(shí)現(xiàn)了每年超過19%的增長(zhǎng)。
六，戰(zhàn)略控制點(diǎn)有哪些？（《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》亞德里安·斯萊沃斯基）
1，公司的企業(yè)設(shè)計(jì)由四大戰(zhàn)略要素組成，它們是客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。
“客戶選擇”指的是公司選定的客戶群?；谄髽I(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶群，企業(yè)可以對(duì)客戶群進(jìn)行選擇和細(xì)分。當(dāng)價(jià)值轉(zhuǎn)移到新客戶或者新客戶群時(shí)，企業(yè)便需要改變其目標(biāo)客戶群。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，這都可能是一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變。“哪些客戶我不能選擇？”這一點(diǎn)很重要，就像我們需要自問“我的目標(biāo)客戶是誰”一樣。有10%~15%的客戶無利可圖，這些客戶占用了公司的資源卻沒有提供相應(yīng)的回報(bào)。
一般來講，企業(yè)通過銷售產(chǎn)品或者收取服務(wù)費(fèi)獲得價(jià)值，而以產(chǎn)品為中心的思想?yún)s將企業(yè)局限在了這些傳統(tǒng)的價(jià)值獲取方式上。如今，創(chuàng)新型的企業(yè)采取了較之從前更為廣泛的價(jià)值獲取機(jī)制，包括融資、輔助產(chǎn)品、解決方案、價(jià)值鏈下游的參與、價(jià)值共享、許可以及其他多種方式。
戰(zhàn)略控制”指的是公司保護(hù)其利潤(rùn)流的能力。“客戶為什么要買我們的產(chǎn)品？客戶為什么必須買我們的產(chǎn)品？”
企業(yè)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題是：為了保持客戶相關(guān)度、創(chuàng)造高利潤(rùn)以及創(chuàng)建戰(zhàn)略控制，我們需要如何調(diào)整業(yè)務(wù)范圍？
每隔5年就對(duì)其企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新。,
2，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，公司在制定強(qiáng)大的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，必須同時(shí)尋找和培育行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制的目的是保護(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)造的利潤(rùn)流，防止競(jìng)爭(zhēng)和客戶實(shí)力造成的負(fù)面影響。沒有戰(zhàn)略控制點(diǎn)的企業(yè)設(shè)計(jì)就像一艘艙底帶洞的船，會(huì)很快沉沒。戰(zhàn)略控制一直是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，今天，它已經(jīng)成為關(guān)鍵的部分。
戰(zhàn)略控制點(diǎn)的類型多種多樣：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先業(yè)界兩年、20%的成本優(yōu)勢(shì)、分銷渠道控制、供應(yīng)控制、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、價(jià)值鏈控制等。
每一個(gè)好的企業(yè)設(shè)計(jì)都至少包含一個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)。最好的企業(yè)設(shè)計(jì)具有兩個(gè)或更多的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。例如，英特爾公司具有產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先兩年時(shí)間、價(jià)值鏈控制和品牌3個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
七，優(yōu)勢(shì)不是一天建成的。幾乎每個(gè)人都知道毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方針，但是這一戰(zhàn)略方針背后的戰(zhàn)略原理是什么？劉伯承元帥一語中的：“毛澤東的戰(zhàn)略是以面對(duì)點(diǎn)線的戰(zhàn)略，而蔣介石的戰(zhàn)略是點(diǎn)線對(duì)面的戰(zhàn)略，我們的面越寬越好，越能包圍點(diǎn)線?！保ā稇?zhàn)略羅盤》王成）
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