人才是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何找人？如何選擇人才？如何培訓(xùn)人才？如何留
住人才？這些都是現(xiàn)代企業(yè)最重要的課題。
根據(jù)統(tǒng)計，美國人每5年換一次工作，在IT產(chǎn)業(yè)，美國人每2—3年換一次工作，也就是說，每年有20%的人在換工作，以1億工作人口來換算，每年約有2000萬的人在找工作、換工作。中國沒有準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)字，但如果除去農(nóng)民，以4億城市人口每10年換一次工作來計算，每年約有10%，就是說有4000萬人在換工作。
企業(yè)如何在這樣龐大的人才市場當(dāng)中，找到適合自己的人才，成為不可忽視的議題。
《東方企業(yè)家》特別與精群管理咨詢公司及亞頓企管公司合作，針對國內(nèi)中外資企業(yè)的300多位高階管理人員與人力資源部門主管，發(fā)出一份“最佳企業(yè)用人策略調(diào)查”，藉此了解企業(yè)如何制定人才策略，以及面對人才市場的變幻莫測，企業(yè)如何來應(yīng)對的問題。
在供應(yīng)與需求都旺盛的情況下，人才流動率攀升。從人才供給面來看，每年中國約有4000的就業(yè)大軍，等待適得其所的崗位;從人才需求面上來看，民營企業(yè)與優(yōu)良的國有企業(yè)業(yè)務(wù)急速發(fā)展，需要很多真正的人才，外資企業(yè)在銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)等領(lǐng)域，現(xiàn)在都在慢慢進(jìn)入，也需要本土優(yōu)秀的人才。
智聯(lián)招聘網(wǎng)首席執(zhí)行官王三強表示，一個國家經(jīng)濟(jì)好，主要看兩個方面，第一是資金要有流動性，資金要能流動到最能產(chǎn)生效益的地方，第二是勞動力要有流動性，人力一定要流向管理最好、最能產(chǎn)生價值的公司。
然而，人才供應(yīng)與需求的落差在中國十分明顯。供應(yīng)的人才不一定是企業(yè)要的人才，企業(yè)要的人才又未必是現(xiàn)有人才市場能提供的。如何找到優(yōu)秀適當(dāng)?shù)娜瞬?，需要花上很大的功夫。做CDMA最新通訊設(shè)備的一家知名通訊公司人力資源部經(jīng)理就說，在中國類似的人才很少，他們只能從相關(guān)的領(lǐng)域?qū)ふ胰瞬牛?#8220;看起來求職者很多，但我們真正需要的那一群特定的人才很稀少，”她目前最大的挑戰(zhàn)就是如何挖到這些人。
上海浦東新區(qū)人才交流中心客戶經(jīng)理沈黎也表示，他們常常接一些大型企業(yè)、外企或登記獵頭等客戶，他們開出的條件很苛刻，幾乎很難找到合適的人才。例如，一家公司要找一位總裁秘書，要求她要形象好、懂幾國語言、文筆好、要有人事行政能力能隨時代替行政部門工作等，薪水每月人民幣6000元。“企業(yè)會想得很完美，但開出的條件可能一般。”她說。
人才也會挑選公司。沈黎曾推薦一名在西門子工作過的人力資源主管到一家民營企業(yè)工作，這位主管與總經(jīng)理談得很不錯，覺得這家公司挺有前景，但最后卻沒有去。原因是當(dāng)總經(jīng)理帶她參觀公司，經(jīng)過員工娛樂室時，總經(jīng)理邀請她去打乒乓球，她婉拒后，總經(jīng)理就自己下場打乒乓球了。“沒有總經(jīng)理的樣子。”這位外資主管批評道；另一個原因是，原來答應(yīng)的月薪是8000元，但最后她卻發(fā)現(xiàn)，這是加上年度績效獎金的算法，其實每月實際領(lǐng)的不足8000元。
人才大量流動的情況下，如何把征才變成一種市場營銷行為?“招聘是一種雙重銷售，與市場推廣的行為一樣，”王三強指出，人才要推銷自己，企業(yè)也要找到賣點吸引求職者。
調(diào)查顯示，企業(yè)吸引求職者應(yīng)聘的主要原因依次是:公司品牌(28.37%)、薪資(18.84%)、公司文化與工作環(huán)境并列第三(13.95%)、工作培訓(xùn)(11.86%)、福利津貼(10.23%)(見圖一)。有超過四分之一的受訪者認(rèn)為，公司品牌是吸引求職者的主要原因。
品牌是市場營銷中關(guān)鍵的一環(huán)，同時在人才招聘中扮演了關(guān)鍵角色。中國首富劉永好的東方希望集團(tuán)，因為老板名聲響亮，每次招聘會他們的攤位上，總是人潮洶涌，詢問度很高。東方希望集團(tuán)人力資源部部長張輪大以帶有四川口音的普通話說，“我們提供的薪資不是最高，卻能夠吸引到不錯的人才。”
一位人力資源顧問指出，應(yīng)聘者在對公司信息不太了解的情況下，公司品牌會是他們評價一家公司最主要的方式。
沈黎也表示，他們的經(jīng)驗是，公司有知名品牌會吸引更多的求職者，知名度不高的企業(yè)，則往往需要以公司的發(fā)展前景及給予求職者較高的職位，來吸引應(yīng)聘者。
打造優(yōu)良的公司品牌，成為企業(yè)征才策略中重要的一環(huán)，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循環(huán)，增強公司的競爭力。
招來員工后，什么是讓員工能長期為你所用的因素呢？調(diào)查顯示，公司留住員工的原因，依次是薪資(19.15%)、公司品牌(17.02%)、公司文化(16.08%)、工作環(huán)境(15.6%)、工作培訓(xùn)(15.13%)、福利津貼(12.77%)和配發(fā)股票(0.47%)(見圖二)。
我們發(fā)現(xiàn)，薪資取代公司品牌是留住員工的重要因素。許多工作者跳槽的主要原因是薪資。一位在人才市場工作的經(jīng)理指出，較高的薪資與發(fā)展空間，會吸引一個工作者，從品牌較佳的公司，往品牌較弱的公司跳槽；對薪資不滿，也常常是造成員工離職的原因。
我們常常聽到某公司從另一家公司挖走一名有經(jīng)驗的經(jīng)理級員工，吸引這名員工跳槽的原因往往就是薪資。今年智聯(lián)招聘網(wǎng)就從一家知名的網(wǎng)絡(luò)廣告公司挖來一名市場經(jīng)理。一些大型國企更組辦人才招聘會，用高薪到香港、加拿大挖掘好的管理人才。而幾大會計師事務(wù)所及具領(lǐng)導(dǎo)性的4A廣告公司之所以人才流動較少，部分原因是因為薪資很高的關(guān)系。
我們還發(fā)現(xiàn)，公司文化也是很重要的留人因素。匯豐銀行由于注重傳統(tǒng)，所以老員工留任的比例很高；花旗銀行注重表現(xiàn)與競爭，不能適應(yīng)的老員工常常就會離職，人員流動率也較高。東方希望集團(tuán)強調(diào)誠信、級別平等、按績效論升遷。有三個月就升上主管的，也有六年才升上主管的，如果工作者不能接受這些文化，就會離開。
“選人我們最重視價值觀。”東方希望集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)考核工作的李永慶本來吸了好幾年的煙，由于東方希望集團(tuán)認(rèn)為吸煙除了增加工廠危險外也是不好的生活習(xí)慣，規(guī)定凡是吸煙者就不錄取，于是他從進(jìn)公司第一天開始，就把煙戒了，在家里也不抽煙。他說，公司要求戒煙等于是考驗一個員工的毅力，也是一種重要的企業(yè)價值觀。
有部分公司選了配發(fā)股票這個選項，可見分散股權(quán)，把員工當(dāng)作合伙人也是留住員工的一個國際性趨勢，這種方法中國已經(jīng)有部分公司在采用了。
在企業(yè)選擇人才方面，企業(yè)最重視的項目依次是工作專業(yè)(33.56%)、團(tuán)隊工作能力(26.16%)、溝通能力(22.69%)、是否有人際關(guān)系資源(6.48%)、儀表(3.7%)、語文能力(2.78%)(見圖三)。
選擇人才條件上，專業(yè)及與人互動是企業(yè)最重視的項目，超過是否有人際關(guān)系資源、儀表及語文能力?？梢娖髽I(yè)在選才時，十分注重員工如何通過團(tuán)隊合作與溝通，將專業(yè)能力發(fā)揮到最大。
心理方面的測評技術(shù)，有利于企業(yè)發(fā)掘善于和團(tuán)隊合作與溝通的人才，并避免雇用不適當(dāng)?shù)娜瞬?。沈黎就曾?jīng)介紹過一位女性副總級的人到企業(yè)就職，初看只覺得她有些內(nèi)向，經(jīng)過心理測評問卷調(diào)查后，才發(fā)現(xiàn)她有憂郁癥的傾向，屬于邊緣性格的個案。原來這位高階主管，因為離婚又遭遇小孩生病等不遂心的事，心理出了問題。這些個案都需先經(jīng)過心理治療后，才能回到工作崗位。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人才進(jìn)入公司后，一般公司對新進(jìn)員工的培訓(xùn)期是兩星期以內(nèi)，有一成五的公司培訓(xùn)期為一個月，甚至有6.82%的公司不給新進(jìn)員工做培訓(xùn)(見圖四)。通常愈注重員工培訓(xùn)的公司，競爭力愈強，如麥當(dāng)勞設(shè)立了麥當(dāng)勞大學(xué)，有一系列的培訓(xùn)課程，造就麥當(dāng)勞成為全球最大的快餐連鎖店。奧美廣告公司也十分注重培訓(xùn)，對新進(jìn)員工有許多獨有的創(chuàng)意激發(fā)培訓(xùn)課程，使他們創(chuàng)造出自己獨特的公司文化與競爭優(yōu)勢。
調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)公司對新進(jìn)員工培訓(xùn)的重視仍然不足，大多數(shù)中國企業(yè)是依靠員工原有的經(jīng)驗去發(fā)揮生產(chǎn)力。調(diào)查還指出，公司每年的員工平均培訓(xùn)時間是56小時，平均每個月約4.6個小時，這個數(shù)據(jù)比新進(jìn)員工培訓(xùn)時間長，但比起國際化的公司高達(dá)上百小時的年培訓(xùn)時間，仍有一段尚待追趕的距離。
關(guān)于公司招聘人才的渠道，公司最常用的依次是互聯(lián)網(wǎng)(37.65%)、報紙廣告(24.71%)、熟人介紹(15.29%)、人力中介公司(8.24%)(見圖五)。最有效的招聘渠道依序是互聯(lián)網(wǎng)(35%)、報紙廣告(22.5%)、熟人介紹與人力中介公司并列第三(13.75%)。(見圖六)由此可見，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸成為企業(yè)招聘員工的重要渠道，招聘的效果也受到肯定。
一位人力資源顧問指出，互聯(lián)網(wǎng)招聘要花費較多的時間篩選資料，并且要小心查核履歷的真實性，好處則是成本較低，回應(yīng)速度較快。美國Hotjob.com網(wǎng)站平均每五分鐘就有15至20人上傳新履歷，他們甚至可以做到網(wǎng)上即時人才配對。
中國人力網(wǎng)站的數(shù)據(jù)庫愈增愈大。智聯(lián)招聘網(wǎng)數(shù)據(jù)庫有85萬人才，前程無憂網(wǎng)則有150萬人才。這些人才都有較高的學(xué)歷與使用計算機水平，容易受到企業(yè)青睞。
而企業(yè)最喜歡哪個大學(xué)的畢業(yè)生呢？調(diào)查顯示，上海交大、復(fù)旦大學(xué)、清華大學(xué)、華東師范大學(xué)、上海財大、上海大學(xué)、浙江大學(xué)、蘇州大學(xué)、北京大學(xué)都是最受企業(yè)喜愛的大學(xué)。而企業(yè)平均專業(yè)人員的起薪則為2621元人民幣。
人才市場的變遷，成為市場情況風(fēng)云轉(zhuǎn)變的一個訊號。作為企業(yè)家的你，閱讀過這項調(diào)查后，是否該重新思考你的人才策略？作為工作者的你，是否也該隨時提醒自己，學(xué)習(xí)如何保持競爭力？
對于離職的員工，聰明的態(tài)度應(yīng)該是人走茶不涼
在北大縱橫管理咨詢公司的內(nèi)部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。
“員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機號碼等等一旦發(fā)生變化，我們都會對他的檔案在24小時以內(nèi)做出更改。”北大縱橫管理咨詢公司的陳江解釋他們這樣做的目的是：在他們離職后，我們還要與員工保持聯(lián)系和交往，我們將其依然視為公司的一筆財富。
恩與怨———面對離職的兩難抉擇
企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)核心，曾經(jīng)在企業(yè)的中高層效力，有的還是老總的左右手，突然宣布要離開原來的企業(yè)。沖突、矛盾、情仇、恩怨……我們每每在聚散發(fā)生時刻都會看到同一主題不同版本的故事在上演。
談洪，原創(chuàng)維中國區(qū)域常務(wù)副總經(jīng)理。1995年6月，談洪向創(chuàng)維的老總黃宏生提出了辭職，并且跟三星中國總部簽訂了合同。在得知這一情況后，黃宏生立即從香港趕往鄭州，和談洪整整談了一晚上。“我把我所有的想法沒有保留地都說了出來，而當(dāng)天晚上，黃宏生一再挽留我。”老板的誠摯挽留讓談洪有些回心轉(zhuǎn)意。然而讓談洪沒有想到的是，幾個小時以后，黃宏生對外宣布了同意談洪離職的決定。巨大的變化和反差讓聽到這一消息的談洪目瞪口呆。
對于所發(fā)生的這一切，談洪說：當(dāng)時我也非常想不通，甚至想到采取一些手段。但是當(dāng)他從激烈逐漸冷靜下來的時候，他意識到：第一，從內(nèi)心講自己還是非常感謝創(chuàng)維和黃宏生的。因為創(chuàng)維給自己提供了可以施展才華的平臺，因此自己才能取得這樣的成就。第二，自己今后還要在這個行業(yè)里繼續(xù)發(fā)展，要做很長的時間，要給現(xiàn)任合作者和將來的合作者留下良好的印象。
放下雙方的恩恩怨怨，此后的多年里，談洪依然保持和創(chuàng)維很多高層的交往，與前老板黃宏生關(guān)系也處得不錯。“他們?nèi)比说臅r候，我會利用自己的關(guān)系，幫他們找人。我也會將自己在跨國公司里的經(jīng)驗與他們分享。”
如今的談洪就任美國最大的一家中文雜志社的市場負(fù)責(zé)人，他最近打算利用自己在美國的資源幫助創(chuàng)維在美國做市場宣傳和推廣。
除談洪以外，我們還可以列舉出一長串兒的名單。段永平，1995年離開其時名聲正隆的“小霸王”，創(chuàng)立“步步高”。牛根生，原為伊利集團(tuán)副總裁，1999年辭去伊利之職，創(chuàng)立蒙牛。朱偉，原為科爾尼公司北京辦事處首席代表，2000年離職創(chuàng)辦中聯(lián)網(wǎng)。蘇啟強，與王文京共同創(chuàng)立用友，1994年離開，創(chuàng)立連邦軟件。胡進(jìn)平，原為用友集團(tuán)副總裁，2000年初，與當(dāng)時的用友集團(tuán)總裁助理王力、用友財務(wù)軟件公司副總經(jīng)理于光輝等一塊兒離開用友，創(chuàng)立聯(lián)成互動公司。
他們中間有的人是因為在股份制改造問題上和老板不能達(dá)成一致，而選擇從頭創(chuàng)業(yè)；有的人則是感到自己的發(fā)展受到阻礙；有的人是與老板志不同而道不合，有的人則是不滿老板權(quán)力高度集中和過于強硬的個人風(fēng)格。而在此過程中，幸運的好合好散，不幸的兵戎相見，有的可以相逢一笑泯恩愁，有的則成為彼此心中永遠(yuǎn)的痛。
冷與熱———與員工保持“終生交往”
“人們在職業(yè)生涯的某個時刻會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區(qū)’等等。如果人們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而離去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關(guān)系，因為他們中許多人將決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入。”這是美國的一位管理專家所信奉的準(zhǔn)則。
“在我們接觸的公司之中，做得好的公司一般會規(guī)定在每個員工離職前必須做一次面談，主要是提出自己對公司的看法和離職的原因。有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的關(guān)系是‘人一走，茶就涼’，堅決不再重新錄用曾離開公司的人。”做了多年企業(yè)咨詢的陳江分析其他企業(yè)的做法，也提出了北大縱橫對于這個敏感問題的態(tài)度。“在北大縱橫，不管是進(jìn)入我們公司多年的老員工，還是那些剛進(jìn)來幾天就發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)提出要走的人，在他們提出離開時，我們一般都會挽留，但同時也會尊重他們的選擇。對于離職的原因和公司的看法我們會通過談話進(jìn)行了解。更重要的是我們還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至我們會幫助他們尋找一些更適合的單位。”陳江解釋說，從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人。和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。
在北大縱橫有這樣一份統(tǒng)計數(shù)據(jù)：從2000年至今共有80人離職，其中有20～30人是屬于剛到企業(yè)就發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)而提出離職的。在每年北大縱橫舉辦的一些活動中，都會邀請這些員工前來參加。每次來的人數(shù)至少在四五十人。
比較對待離職員工一冷一熱的這兩種截然不同的態(tài)度，我們從中多少也發(fā)現(xiàn)兩者在管理上和企業(yè)文化上的差異，越是健康運行、聲譽卓著的企業(yè)，絕少把自己看成是員工的擁有者，絕少把他們的離去理解為背叛。
“有的人認(rèn)為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而我的經(jīng)驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現(xiàn)有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。而且對于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著非常大的影響。”陳江強調(diào)了這一觀點。
流與留———用新眼光看待人才流失
對于所有備受人才流失困擾的企業(yè)來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。而如今，面對越來越激烈的商業(yè)競爭，很多企業(yè)摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門，甚至還“鼓勵”人才的離開。
“人員流失并非壞事”。Bain＆co國際顧問公司全球執(zhí)行董事，44歲的湯姆·蒂爾尼說：“我們吸引了最優(yōu)秀、最聰明的人，而這些人是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)使他們多停留一天、一個月或一年。但認(rèn)為你能最終困住人才的想法是愚蠢的。應(yīng)該在他們離職之后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴如何呢？”
在國內(nèi)，同樣也不乏這樣的例子。一家國有老制藥廠的人才機制中很重要的一條是“鼓勵人才流動”戰(zhàn)略。該廠負(fù)責(zé)人出語驚人：“我們出錢鼓勵科技人員流動！”實施來去自由的人才戰(zhàn)略，除工資浮動、給住房、發(fā)生活安置費用等優(yōu)惠條件外，特別強調(diào)，大中專學(xué)生和科技人員來去自由，若要走，企業(yè)決不強留，同時鼓勵考研攻博，讀書期間還發(fā)500～1500元不等的生活費；若出國留學(xué)，費用照樣由廠里負(fù)擔(dān)。
鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。對于其中的奧妙，該企業(yè)的負(fù)責(zé)人一語道破天機：“受過廠里培養(yǎng)出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會以各種方式報效廠里。”
正如羅格·赫曼在《留住人才》一書中論述到的：“你對員工離開時所做的反應(yīng)將筑成你跟他們永遠(yuǎn)的關(guān)系。
另外，對于管理最重要的就是管理人，而管理人必須深入到細(xì)節(jié)。管理者往往游歷于不齒于細(xì)節(jié)與沉湎于細(xì)節(jié)這兩個極端。不齒于細(xì)節(jié)者振振有辭：“我只抓大事，抓戰(zhàn)略問題”；而且“管理就是放權(quán)。”我卻認(rèn)為，戰(zhàn)略若沒有細(xì)節(jié)的鋪墊，永遠(yuǎn)只是愿望；放權(quán)若沒有對細(xì)節(jié)運作了然于胸，就不能駕御全局，與“不負(fù)責(zé)任”、“玩忽職守”沒有什么區(qū)別。
只有經(jīng)過實踐磨練的人，才越來越體會“企業(yè)就是細(xì)節(jié)”的真諦，如果他沒有持之以恒的“舉輕若重”作好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神，就達(dá)不到“舉重若輕” 的境界。
早年的李嘉誠，并沒有當(dāng)全球華人第一富的奢望，更沒有左右股市、執(zhí)掌區(qū)域經(jīng)濟(jì)牛耳的宏圖，有的只是做好眼前的事，讓老板高興，多給點工錢，活命養(yǎng)家的小心眼。在做好瑣碎雜事的過程中，他的素質(zhì)積累起來了，風(fēng)云際會，成了歷史偉人。就是今天的李嘉誠，在被問及成功的秘訣和處事的方法時，依然堅持：“成功不靠大的戰(zhàn)略決策，成功靠做好細(xì)節(jié)工作的韌勁。”
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的個人體會也頗有見地，總裁管好一家企業(yè)，恰如讀一本書：“把它說薄，是一本很薄的書，你要把它概括的出來；說厚的話，每章每節(jié)是什么內(nèi)容，你心里得清楚，而且也能講明白”。世界之廣博，舉出１０００個案例來，也有以偏概全之嫌。人們相信事實，也相信邏輯。任何一個想法或一個概念，是對現(xiàn)實復(fù)雜表象的一種抽象，舍去許多東西，才能形成一個概念。而概念又仰仗于細(xì)節(jié)付諸實施。如果只是一個籠統(tǒng)的概念，如果在細(xì)微之處沒有想法，那么永遠(yuǎn)只能是一個想法，而無法演化為企業(yè)的實踐?？梢哉f，概念因舍棄了細(xì)節(jié)而生，又仗于細(xì)節(jié)而活。
做企業(yè)不是科學(xué)探索，沒有肩負(fù)發(fā)現(xiàn)未知領(lǐng)域的重任。相反，企業(yè)要把人們熟知的一些東西經(jīng)過一絲不茍的細(xì)節(jié)付諸實施。所有的靈動，所有的創(chuàng)造性都在細(xì)節(jié)中展現(xiàn)。
有人推崇無為而治的境界。老子無為而治的思想有一個前提，就是要有一種自然秩序。企業(yè)運營管理中的自然秩序，是每個環(huán)節(jié)都有奮進(jìn)負(fù)責(zé)的員工、每個環(huán)節(jié)都有創(chuàng)造的范式、公司有萬眾一心不懈怠的氛圍等等。這種企業(yè)自然秩序不是一蹴而就的，是動態(tài)的，需有心者百般呵護(hù)。
管理者關(guān)注細(xì)節(jié)，并不是要去落實每一個細(xì)節(jié)，不是天馬行空獨往獨來，而是關(guān)注細(xì)節(jié)的落實保障體。個人英雄主義，不能擺脫事務(wù)主義，無法有所創(chuàng)造，還會毀掉下屬的主動性，因而也贏不了今天的商戰(zhàn)。
企業(yè)是細(xì)節(jié)，對管理者提出兩個方面的要求：首先要關(guān)注細(xì)節(jié)，要知道維系企業(yè)功敗垂成的細(xì)節(jié)；其次要懂得去發(fā)動你的部下和員工去做好細(xì)節(jié)。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越是要跳過一些層面而直接關(guān)注運行中的細(xì)節(jié)。同樣一個細(xì)節(jié)，老板心態(tài)的強弱與視野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去總裁高位，卻去擔(dān)當(dāng)一個開發(fā)總監(jiān)，這不是個人一時興趣愛好，而是１０倍數(shù)時代，以技術(shù)創(chuàng)新立身的企業(yè)，最高決策者應(yīng)該具備的素質(zhì)：永遠(yuǎn)關(guān)注開發(fā)過程中的新動向。
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