在現(xiàn)代社會(huì)，無(wú)論是國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)，還是組織與組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底都是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。換言之，一個(gè)國(guó)家或一個(gè)組織的人力資源狀況及其開(kāi)發(fā)利用情況直接決定了一個(gè)國(guó)家或組織的有效性以及能夠取得的成就。中國(guó)在改革開(kāi)放以來(lái)取得的偉大成就，在很大程度上就在于我們釋放了人的潛力，將壓抑了幾十年的生產(chǎn)力極大地釋放了出來(lái)。然而，我們也必須清醒地意識(shí)到，由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的影響，社會(huì)上還有相當(dāng)多的人，也包括一部分領(lǐng)導(dǎo)干部，對(duì)于人力資源及其在組織和社會(huì)中的作用認(rèn)識(shí)不清，對(duì)于人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基本原理了解不透，這種情況直接影響了我國(guó)人力資源效力的發(fā)揮，同時(shí)也不利于各類(lèi)人才的工作和生活質(zhì)量提高以及總體福利的增進(jìn)。概括來(lái)說(shuō)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面樹(shù)立正確的人力資源管理觀。
理解人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)很大區(qū)別就在于，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)否決了個(gè)人在就業(yè)等很多方面的自我選擇權(quán)，人力資源的配置完全是由國(guó)家控制的，再加上工資福利也是國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定的，所以人力資源的成本和收益都沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。也正因?yàn)槿绱?，在一些領(lǐng)導(dǎo)人的思維中并沒(méi)有關(guān)于人力資源的成本和收益的概念，甚至認(rèn)為人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值不如機(jī)器設(shè)備或者物力投資重要。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾等人的研究得出了人力資本投資收益率超過(guò)物力資本投資收益率的結(jié)論，同時(shí)還證明了人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)是超過(guò)物力資本的。事實(shí)上，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)學(xué)家不僅能夠計(jì)算出人力資本投資產(chǎn)生的確切收益，而且能夠計(jì)算出人的生命所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。此外，從管理的角度來(lái)說(shuō)，由于不同的人在教育、培訓(xùn)、健康等人力資本方面存在差異，因此，不同的人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度或具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也是有區(qū)別的，一些市場(chǎng)稀缺人才對(duì)于一個(gè)組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及取得財(cái)務(wù)收益具有極大的影響。20世紀(jì)以來(lái)在各類(lèi)報(bào)刊雜志頻繁出現(xiàn)的“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”概念就很好地體現(xiàn)了企業(yè)在爭(zhēng)奪人才方面的激烈程度。總之，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠理解，一方面，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是極大的；另一方面，不同的人所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也是不同的。只有能夠理解人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)真正重視人，特別是重視人才。
正確的人性觀
一方面，人力資源對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)都具有重大作用；另一方面，人畢竟不同于一般的物力資源，人在參與價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中是存在主觀能動(dòng)性的，同樣的人力資源投入到生產(chǎn)或工作過(guò)程之中，在受到的激勵(lì)和約束不同的情況下，所產(chǎn)生的工作成果或生產(chǎn)率也會(huì)差別較大。因此，想要充分利用人力資源的價(jià)值，首先就必須理解人性。中國(guó)自古以來(lái)都存在人性善惡的爭(zhēng)論，然而，簡(jiǎn)單地將人性解釋為善或解釋為惡實(shí)際上都不妥當(dāng)，簡(jiǎn)單地根據(jù)這種人性的二分法設(shè)計(jì)的管理制度和管理方法往往都很難奏效。事實(shí)上，我們通常是通過(guò)人的行為來(lái)判斷人性善惡，但從人的本性到行為之間還有一個(gè)重要的影響因素，這就是制度。因此，我們可以說(shuō)人的行為是好是壞，卻很難說(shuō)人性是善還是惡。人的終極追求都是實(shí)現(xiàn)個(gè)人快樂(lè)和滿(mǎn)足的最大化，良好的制度會(huì)使人只有按照社會(huì)或組織的要求去做事才能獲得自己需要的那些東西（比如報(bào)酬、晉升等等），從而獲得快樂(lè)和滿(mǎn)足，而在惡劣的制度下情況則恰恰相反，人們只有按照對(duì)社會(huì)或組織不利的方式去做事才能得到能夠給自己帶來(lái)快樂(lè)和滿(mǎn)足的那些東西。換言之，制度決定了人采取何種途徑追求個(gè)人的快樂(lè)和滿(mǎn)足對(duì)自己是最有利的，好的制度會(huì)激勵(lì)人們更多地去“行善”，而壞的制度卻會(huì)引導(dǎo)人們?nèi)ァ白鲪骸?。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，人性的善惡并非問(wèn)題的關(guān)鍵所在，真正重要的是制度。好的制度能夠不斷激發(fā)出人性的光輝，會(huì)讓好人變得更好，壞人甚至都不得不做好事；而壞的制度卻會(huì)誘使好人變壞，壞人則變得更壞。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力設(shè)計(jì)出鼓勵(lì)人們“行善”而不是去“作惡”的制度。
全面的激勵(lì)思維
領(lǐng)導(dǎo)者要想激發(fā)人的工作積極性，一個(gè)很重要的方面是要在充分理解人性的基礎(chǔ)上，理解激勵(lì)的基本原理，從而能夠針對(duì)不同的人有選擇地采用最為有效的激勵(lì)工具和激勵(lì)方法。這里有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：一是領(lǐng)導(dǎo)者必須理解激勵(lì)的基礎(chǔ)是人的需要，而激勵(lì)的過(guò)程也是滿(mǎn)足一個(gè)人的需要從而換取人對(duì)組織或社會(huì)的回報(bào)的過(guò)程。由于人的需要是多層次或多方面的，既有生存等方面的低層次需要，也有尊重和發(fā)展等方面的高層次需要。因此，激勵(lì)的方法也是多種多樣的，除了常規(guī)的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、發(fā)展和進(jìn)步的機(jī)會(huì)、能力和績(jī)效得到領(lǐng)導(dǎo)與同事的認(rèn)可和尊重以及充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)會(huì)等等，都能夠成為激勵(lì)人的手段。因而，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握多種激勵(lì)工具和方法，而不能僅僅拘泥于一兩種激勵(lì)手段。二是領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地意識(shí)到，不同的人會(huì)有不同的需要，在一個(gè)人有多重需要的情況下，會(huì)有一兩種主導(dǎo)需要，同時(shí)還會(huì)有一些附加需要。同時(shí)，即使是同一個(gè)人，在人生或事業(yè)發(fā)展的不同階段也很可能會(huì)產(chǎn)生不同的需要，主要需要和次要需要也會(huì)處于變化之中。而兩代人之間的需要也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)比較明顯的變化。比如，當(dāng)獨(dú)生子女占主流的“80后”甚至“90后”走上工作崗位之后，對(duì)這些人的激勵(lì)顯然不能完全采取對(duì)他們的上一代甚至父母一代進(jìn)行激勵(lì)的方式。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠充分理解自己的激勵(lì)對(duì)象，了解人的需要，然后再通過(guò)有針對(duì)性地選擇適用的激勵(lì)手段或激勵(lì)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的激勵(lì)。
發(fā)展人的思維
隨著時(shí)代的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵也在變化，早期的領(lǐng)導(dǎo)主要被定義為通過(guò)組織賦予的正式職權(quán)獲得的下屬服從，后來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)則被定義為通過(guò)正式的職權(quán)以及正式職權(quán)之外的影響力來(lái)激勵(lì)員工為組織目標(biāo)而努力工作，而最新領(lǐng)導(dǎo)概念則被認(rèn)為是通過(guò)幫助別人取得成功來(lái)獲得組織的成功。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工的過(guò)程中不能僅僅考慮組織的目標(biāo)或個(gè)人的目標(biāo)，相反，領(lǐng)導(dǎo)者要想取得成功，就必須考慮員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展目標(biāo)，只有能夠幫助員工取得成功的領(lǐng)導(dǎo)才是真正有效的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)前，我們的有些領(lǐng)導(dǎo)者更多地關(guān)注組織或個(gè)人的目標(biāo)，更多地關(guān)注事情本身，對(duì)于幫助自己做事的人關(guān)心不夠，沒(méi)有注意滿(mǎn)足下屬的個(gè)人發(fā)展需要以及取得成功的需要。在這種情況下，下屬會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)將自己視為實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人或者組織目標(biāo)的工具，而沒(méi)有真正將自己作為人來(lái)開(kāi)發(fā)和使用。事實(shí)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往是合格的教練或者導(dǎo)師，他們總是能夠不斷地為下屬塑造他們能夠?qū)崿F(xiàn)的高績(jī)效期望，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)和取得更大的成功而持續(xù)不斷地努力，同時(shí)還能通過(guò)提供各種方式的指導(dǎo)幫助員工達(dá)成更高水平的績(jī)效，從而讓員工變得更加自信和勝任。而那些較為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者則不僅不能幫助員工實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效和取得更大的成功，反而會(huì)不斷地打擊他們的自信心，從而制造出很多的失敗者。此外，很多研究表明，很多優(yōu)秀人才之所以流失，很大程度上是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的職業(yè)發(fā)展非常重視，但是領(lǐng)導(dǎo)者卻對(duì)此毫不關(guān)心。
自我開(kāi)發(fā)意識(shí)
領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源管理思維不僅適用于員工，同時(shí)也適用于自己，即領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)做好自己的人力資源開(kāi)發(fā)工作。一般情況下，大家談到領(lǐng)導(dǎo)，通常都是指領(lǐng)導(dǎo)他人，然而，領(lǐng)導(dǎo)別人的前提卻是領(lǐng)導(dǎo)好自己，而領(lǐng)導(dǎo)自己的前提則是充分了解自己，對(duì)自己的個(gè)性特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)能夠正確地對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。比如，很多不自信的領(lǐng)導(dǎo)者很難容忍下屬提出不同意見(jiàn)，即使下屬是在進(jìn)行正常的意見(jiàn)交流，也會(huì)被這些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威；再比如，一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作不得力，工作拖拉，而實(shí)際情況卻是他們自己的工作計(jì)劃性太差，或者他們自己的想法本身就自相矛盾，結(jié)果導(dǎo)致員工無(wú)所適從。因此，在實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常進(jìn)行自我反省，遇到問(wèn)題首先學(xué)會(huì)“照鏡子”，客觀分析自己在哪些方面有問(wèn)題或者做得不好，而不是簡(jiǎn)單地把問(wèn)題歸咎于下屬或同事。麥肯錫的研究表明，那些積極主動(dòng)地尋求組織中的其他人對(duì)自己的負(fù)面反饋的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)步更快，職業(yè)生涯發(fā)展也更為順利。最后，情境領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)下屬的成熟度不同，分別采取幾種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在自己的常規(guī)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之外，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和反省，形成更多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而更好地適應(yīng)下屬的不同情況，達(dá)成最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。
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