哈佛經(jīng)典：創(chuàng)新中的經(jīng)典陷阱
每隔幾年，公司都會(huì)掀起創(chuàng)新浪潮。而每次創(chuàng)新，公司都會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。
創(chuàng)新又被列入公司議程的首要事項(xiàng)了。創(chuàng)新從來(lái)不只是風(fēng)靡一時(shí)的新潮玩藝兒，總是經(jīng)歷著時(shí)而盛行、時(shí)而被人遺忘的周期性循環(huán)，每隔6年左右(大約相當(dāng)于一代公司領(lǐng)導(dǎo)者的任時(shí)間)，它就會(huì)被重新發(fā)掘出來(lái)，被人視為增長(zhǎng)的重要助推器。然而，在立志創(chuàng)新的豪言壯語(yǔ)發(fā)表過(guò)后，接下來(lái)的執(zhí)行卻乏善可陳，成果也寥寥無(wú)幾;最終，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在削減成本的壓力下被無(wú)聲無(wú)息地解散了——這樣的情況屢見(jiàn)不鮮。每一代公司的領(lǐng)導(dǎo)者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，也都面臨著相同的挑戰(zhàn)：如何與扼殺創(chuàng)新的因素相對(duì)抗。在過(guò)去25年里至少出現(xiàn)過(guò)4次大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)浪潮，這幾次浪潮都導(dǎo)致了公司創(chuàng)新熱情地普遍高漲，也使得我有機(jī)會(huì)對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行研究并為公司提供相關(guān)的咨詢。
第一次創(chuàng)新浪潮發(fā)生在20世紀(jì)70年代末80年代初全球信息化時(shí)代出現(xiàn)的時(shí)候，新的時(shí)代催生出新的行業(yè)，同時(shí)又迫使舊的行業(yè)搖搖欲墜。新創(chuàng)企業(yè)和來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈的想要侵占老牌公司的領(lǐng)地。信息技術(shù)開始從笨重的大型機(jī)演變?yōu)閭€(gè)人和桌面型產(chǎn)品，而像蘋果電腦(Apple Compuer)這樣的美國(guó)公司則把硅谷的修車廠變?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)新的基地。于是，IBM效仿蘋果的模式，在佛羅里達(dá)州的博卡拉頓市(Boca Raton)一個(gè)陳舊簡(jiǎn)陋的環(huán)境里開發(fā)個(gè)人電腦，免得受到公司總部的種種限制。高質(zhì)量的日本產(chǎn)品，例如索尼公司的隨身聽(tīng)和豐田公司的汽車，不僅包含優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素，而且還反映出制造流程上的創(chuàng)新，這迫使美國(guó)的大公司紛紛制訂計(jì)劃，力圖以更快速度推出新的創(chuàng)意。“全面質(zhì)量管理”成為人人熱衷的概念。
第二次創(chuàng)新浪潮發(fā)生在20世紀(jì)初80年代后期，被收購(gòu)的恐慌令公司備感重組壓力。收購(gòu)基金向傳統(tǒng)型公司頻頻發(fā)起進(jìn)攻，試圖激活未充分利用的資產(chǎn)價(jià)值;“股東價(jià)值”成了當(dāng)時(shí)的一句戰(zhàn)斗口號(hào)。在歐洲，結(jié)構(gòu)重組同國(guó)有企業(yè)的私有化密不可分，而這些國(guó)企正暴露在資本市場(chǎng)的攻擊之下。軟件技術(shù)作為創(chuàng)新背后的一種重大推動(dòng)力正在興起，信息技術(shù)的戰(zhàn)略價(jià)值遂受到大力追捧，其中，作為流程創(chuàng)新的范例而屢次被提及的是美國(guó)航空公司(American Airlines)的Sabre訂票系統(tǒng)(如今它己經(jīng)從美航分離出去，成為一家獨(dú)立的公司)。各家公司爭(zhēng)先恐后地成立新的創(chuàng)業(yè)部門，以確保自己的創(chuàng)意和發(fā)明能夠發(fā)揮出價(jià)值。而不是聽(tīng)任像微軟(Microsoft)這樣的龐然大物在商業(yè)世界里崛起。金融創(chuàng)新風(fēng)靡一時(shí)：杠桿收購(gòu)和管理層收購(gòu)、金融衍生工具和其他形式的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，還有與銀行聯(lián)合建立的金融超市，一時(shí)間，幾乎所有的創(chuàng)新都紛紛涌來(lái)。這個(gè)重組的時(shí)代還偏愛(ài)那些能立即全球化的產(chǎn)品：20世80年代末，吉列公司(Gillette)在挫敗一次惡意收購(gòu)之后，于90年代初大膽推出超感(Sensor Excel)系列剃須刀;新產(chǎn)品在全球采用統(tǒng)一的款式，使用統(tǒng)一的廣告語(yǔ)，結(jié)果大獲成功。
第三次浪潮是20世紀(jì)90年代的數(shù)碼狂潮。萬(wàn)維網(wǎng)的誘人前景(和巨大威脅)驅(qū)使許多老牌公司尋求激進(jìn)的新業(yè)務(wù)模式。在滅頂之災(zāi)的威脅下，許多傳統(tǒng)公司匆匆組建獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)分公司，這些網(wǎng)絡(luò)公司通常和總公司的核心業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)系，有時(shí)還相互沖突。網(wǎng)絡(luò)公司的眼睛盯住的是資本市場(chǎng)而不是客戶，在既沒(méi)有利潤(rùn)也沒(méi)有銷售收入的情況下，它們的腰包卻鼓了起來(lái)。美國(guó)在線(AOL)買下了時(shí)代華納(Time Warner)，把自己的大名放在前面，并開始破壞價(jià)值而不是著手創(chuàng)新。
當(dāng)前的第四次浪潮則是以一種比較清醒的心態(tài)開始，它是在網(wǎng)絡(luò)公司倒閉和全球經(jīng)濟(jì)衰退的縮政策之后出現(xiàn)的。由于認(rèn)識(shí)到收購(gòu)的局限性，又對(duì)那些把技術(shù)捧上天的宣傳產(chǎn)生了懷疑，各家公司又重新關(guān)注起有機(jī)增長(zhǎng)(organic growth)。那些存活下來(lái)的企業(yè)巨人，例如通用電氣(General Electric)和IBM，己經(jīng)將創(chuàng)新作為一項(xiàng)公司主旨。比如，通用電氣致力于實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的內(nèi)部增長(zhǎng)，而IBM的創(chuàng)新方式則是利用自己的技術(shù)方案來(lái)解決復(fù)雜的社會(huì)問(wèn)題，同時(shí)也展示出自己先進(jìn)的技術(shù)水平。一個(gè)典型的例子就是IBM創(chuàng)辦的一家非營(yíng)利組織——世界公共網(wǎng)格計(jì)算平臺(tái)(World Community Grid)，它將無(wú)數(shù)個(gè)參與者的閑置計(jì)算能力集中起來(lái)，使***研究者和其他科學(xué)家能夠利用這些計(jì)算能力進(jìn)行超大規(guī)模的數(shù)據(jù)計(jì)算。這次創(chuàng)新浪潮的焦點(diǎn)是能夠滿足新需求、為用戶提供具有新特色和新功能的新產(chǎn)品?？蛻衾砟詈拖M(fèi)者市場(chǎng)的理念曾一度被一些新潮觀念排擠出局，現(xiàn)在又重新回到了舞臺(tái)中央。各家公司目前正在開發(fā)新的產(chǎn)品品類來(lái)豐富現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而不再急著成立宏偉的新企業(yè)，忙著迸人截然不同的領(lǐng)域。這個(gè)時(shí)代的標(biāo)志性創(chuàng)新包括蘋果的iPod播放器和寶潔公司(Procter & Gamble)的速易潔除塵器(Swiffer)。
每一次浪潮都帶來(lái)新的理念。例如，生物科技的蓬勃興起(特點(diǎn)是復(fù)雜的授權(quán)許可協(xié)議)，使得以下做法具有了充分的理由：老牌公司可以將研發(fā)外包出去，并向創(chuàng)業(yè)型的合作伙伴公司取經(jīng);消費(fèi)品公司在發(fā)明新產(chǎn)品時(shí)，既可以在自己的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行，也可以求助于外部的創(chuàng)意工場(chǎng)。創(chuàng)新方式還反映出經(jīng)濟(jì)環(huán)境和地緣政治的變化。當(dāng)然，創(chuàng)新也覆蓋了一系列范圍廣闊的領(lǐng)域，包括技術(shù)、產(chǎn)品、流程，以及整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，每個(gè)領(lǐng)域都有各自的創(chuàng)新需求。
然而，盡管環(huán)境在不斷變遷，創(chuàng)新的類型也千差萬(wàn)別，但是每一輪熱情高漲的創(chuàng)新浪潮卻遭遇了相同的困境。這些困境多數(shù)源于兩種需求之間的沖突：一方面要確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造源源不斷的收人，這是當(dāng)下成功的關(guān)鍵;另一方面又要支持新的創(chuàng)意，因?yàn)樾聞?chuàng)意對(duì)未來(lái)的成功可能會(huì)起著關(guān)鍵性作用。一種久為人知的現(xiàn)象進(jìn)一步加重了這種沖突，那就是重要的創(chuàng)新常常出現(xiàn)在行業(yè)外部，而且也不是由老牌企業(yè)完成的，因此公司又增添了額外的緊迫感，想要盡快找到下一項(xiàng)重要的創(chuàng)新理念。結(jié)果，大量關(guān)于創(chuàng)新困境的知識(shí)涌現(xiàn)出來(lái)。
一些優(yōu)秀的書籍對(duì)20世紀(jì)80年代的創(chuàng)新浪潮起到了推波助瀾的作用。此類書籍包括湯姆·彼得斯(Tom Peters)和鮑勃·沃特曼(Bob Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence)。我寫的《變革大師》(The Change Masters)，以及吉福德·平肖(Gifford Pinchot)的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者》(Intrapreneuring)。這些書指出：將創(chuàng)新者從官僚主義的束縛中解放出來(lái)，讓他們充分發(fā)揮創(chuàng)意是極其重要的。隨后問(wèn)世的一些列著作則論述了在探索新領(lǐng)域的同時(shí)，對(duì)舊業(yè)務(wù)進(jìn)行深入挖掘的困難。例如，邁克爾·圖什曼(Michael Tushman)和查爾斯·奧賴?yán)?Charles O'Reilly)在《通過(guò)創(chuàng)新來(lái)制勝》(Winning Through Innovation)中呼吁成立并聯(lián)型組織;我在《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》(When Giants Learn to Dance)中闡述了如何在強(qiáng)勢(shì)的主流業(yè)務(wù)和勢(shì)單力薄的新業(yè)務(wù)之間維持平衡;克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)在其近作《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)中也發(fā)布了自己的研究成果——只關(guān)心眼前的客戶會(huì)扼殺突破性創(chuàng)新。
不過(guò)，盡管有這么多的研究成果和文獻(xiàn)，我還是觀察到，高管中仍然出現(xiàn)了勇氣不夠或知識(shí)欠缺的問(wèn)題——正是這兩點(diǎn)導(dǎo)致前幾次創(chuàng)新浪潮軟弱無(wú)力。他們宣稱自己需要更多創(chuàng)新，但隨后卻四處打聽(tīng)：“有沒(méi)有其他人也做這件事?”他們聲言要尋求新的創(chuàng)意，卻把每個(gè)送上門來(lái)的創(chuàng)意都給*斃了。并且，這些公司總是一而再、再而三地重復(fù)以前犯過(guò)的錯(cuò)誤。例如，早在1983年，哈佛商學(xué)院教授馬爾科姆·索爾特(Malcolm Salter)等人就在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題名為“When Corporate Venture Capital Doesn’t Work”的文章，指出：除了英特爾(Intel)和路透集團(tuán)(Reuters)等少數(shù)幾家以外，公司下屬的風(fēng)險(xiǎn)投資部門很少能為核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造重大價(jià)值。但這一警告長(zhǎng)久以來(lái)卻被眾多公司當(dāng)成了耳邊風(fēng)，結(jié)果它們今天又陷入了同樣的困境。
歷史的記憶總難免會(huì)被淡忘，但我們有必要將前車之鑒謹(jǐn)記心中。現(xiàn)在就有一個(gè)機(jī)會(huì)——讓我們了解一些有關(guān)創(chuàng)新陷阱的知識(shí)和躲開陷阱的辦法。
戰(zhàn)略錯(cuò)誤：目標(biāo)太高，視野太窄
溢價(jià)和高額利潤(rùn)誘使公司高管紛紛追求一鳴驚人的創(chuàng)新——像iPod播放器、萬(wàn)艾可(Viagra)，或豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動(dòng)性創(chuàng)新的路上，他們投入了巨大資源，但巨大的成果卻罕有問(wèn)世且難以預(yù)測(cè)。與此同時(shí)，為了追求“殺手級(jí)”的創(chuàng)新產(chǎn)品，管理者可能會(huì)否決那些猛然一看并不起眼的商機(jī)，而未能參與大項(xiàng)目的人也會(huì)感到自己被邊緣化了。
多年以來(lái)，大型消費(fèi)品公司總是習(xí)慣于剔除那些兩年內(nèi)不能產(chǎn)生數(shù)億美元收入的創(chuàng)意。這種篩選機(jī)制導(dǎo)致了某些創(chuàng)意遭到否決，比如：無(wú)法采用傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究方法迸行測(cè)試和衡量的創(chuàng)意，或者并不是建立在歷史經(jīng)驗(yàn)之上的創(chuàng)意;并且這些公司所青睞的創(chuàng)意都同當(dāng)前的實(shí)踐緊密相關(guān)，幾乎談不上什么創(chuàng)新。20世紀(jì)80年代和90年代，貝氏堡(Pillsbury)、桂格(Quaker Oats)，甚至連寶潔公司(如今的創(chuàng)新能手)都難以抵御小公司的進(jìn)攻，這些小公司能夠迅速推出新產(chǎn)品，從而侵蝕了巨頭們的市場(chǎng)份額。例如，盡管寶潔公司的實(shí)驗(yàn)室也開發(fā)出了同樣的技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻搶先推出了一種新型潔廁劑，令寶潔深深懊悔。該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于捷足先登，奪取了大部分市場(chǎng)份額。與此類似，貝氏堡和桂格也落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，未能及早將新概念推向市場(chǎng);而且，它們最終還因?yàn)闃I(yè)績(jī)欠佳被其他公司收購(gòu)。
在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，時(shí)代華納旗下的雜志出版機(jī)構(gòu)Time Incorporated推出新刊物的速度極為緩慢，因?yàn)楣芾碚呦Ｍ恳槐拘码s志都能像《人物》(People)或《體育畫報(bào)》(Sports Illustrated)那樣取得傳奇式成功。直至1992年唐·洛根(Don Logan)接過(guò)帥印之前，公司幾乎沒(méi)有推出過(guò)一本新雜志。而洛根帶來(lái)了不一樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從此之后，Time Incorporated創(chuàng)辦(或購(gòu)買)了大約100種新雜志，令公司的收人、現(xiàn)金流和利潤(rùn)大幅上升。雖然并非每份雜志都一鳴驚人，但公司終于領(lǐng)悟到成功創(chuàng)新者的秘訣：為了取得更多成功，你必須冒更多失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
還有一種創(chuàng)新的誤區(qū)是認(rèn)為只有產(chǎn)品才算數(shù)，而實(shí)際上，變革的新創(chuàng)意可能會(huì)來(lái)自各種職能部門，比如說(shuō)制造和營(yíng)銷。比如，有一家生產(chǎn)復(fù)雜紡織面料的紡織公司受到一個(gè)問(wèn)題的長(zhǎng)期困擾：生產(chǎn)過(guò)程中的紗線斷頭現(xiàn)象導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加，公司處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。但是，公司高層討論的仍然是如何尋求重大的產(chǎn)品創(chuàng)新，比如一些全新的面料。后來(lái)，公司來(lái)了一位新高管，他認(rèn)為應(yīng)該發(fā)動(dòng)全體員工尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)。有一次公司召開了一個(gè)討論變革必要性的會(huì)議。會(huì)后，一位當(dāng)年作為年輕移民加人公司、至今仍帶著濃重鄉(xiāng)音的老工人抱著試探的態(tài)度找到新高管，說(shuō)了說(shuō)解決紗線斷頭的點(diǎn)子。公司試了一下，果然奏效了。當(dāng)人們問(wèn)他什么時(shí)候想到的這個(gè)點(diǎn)子，老工人回答：“32年前就想到了。”
同樣，20世紀(jì)90年代，桂格公司的管理者只忙著對(duì)產(chǎn)品配方進(jìn)行各種小的調(diào)整，導(dǎo)致公司在其他方面喪失了大量的良機(jī)。比如：在分銷領(lǐng)域，在收購(gòu)斯納波飲料公司(Snapple)之后，桂格未能充分利用起斯納波公司業(yè)已建立的分銷渠道——該渠道規(guī)模雖小，但是卻面向重視健康的細(xì)分客戶群，原本可以大有作為。而生產(chǎn)蔓越莓果汁的優(yōu)鮮沛公司(Ocean Spray)則在包裝方面出其不意地使出創(chuàng)新一招：它獲得了18個(gè)月的排他性授權(quán)許可，在美國(guó)市場(chǎng)上獨(dú)家采用利樂(lè)(Tetra Pak)的紙質(zhì)飲料瓶，從而壓倒美國(guó)最大的果汁供應(yīng)商(當(dāng)時(shí)包括寶潔和可口可樂(lè))，取得了包裝上的優(yōu)勢(shì)。紙瓶立即贏得了孩子們(以及為他們打包帶午餐的父母)的喜愛(ài)，優(yōu)鮮沛的市場(chǎng)份額也因此迅速攀升。優(yōu)鮮沛擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更開放的創(chuàng)新戰(zhàn)略，比如說(shuō)，它設(shè)有一些創(chuàng)意論壇，可以對(duì)任何領(lǐng)域的創(chuàng)新進(jìn)行探討，并向全體員工開放。
在汽車行業(yè)發(fā)展的早期階段，美國(guó)汽車業(yè)借助于自己的金融職能部門實(shí)現(xiàn)了突破性創(chuàng)新：消費(fèi)信貸(consumer financing)為從前只有富人買得起的產(chǎn)品打開了大眾市場(chǎng)。而英特爾公司的突破是在營(yíng)銷方面：它賣電腦芯片就像賣薯?xiàng)l一樣。作為一家高科技公司，英特爾本可以將創(chuàng)新任務(wù)拋給研發(fā)人員。但是，通過(guò)直接向消費(fèi)者出售電腦的部件，英特爾在電腦制造商那里獲得了巨大的談判優(yōu)勢(shì)——除了給自己的每部機(jī)器都貼上“內(nèi)置英特爾”(Intel Inside)的標(biāo)簽之外，這些制造商幾乎別無(wú)選擇。
與此類似，總部設(shè)在墨西哥、業(yè)務(wù)遍及全球的墨西哥水泥集團(tuán)(Cemex)采用大范圍的頭腦風(fēng)暴討論來(lái)激發(fā)創(chuàng)新，從而為水泥這種很容易成為大眾化商品的產(chǎn)品創(chuàng)造了新的價(jià)值。這些創(chuàng)新包括：給水泥裝袋，并在包裝袋上標(biāo)注品牌記號(hào)，使其成為品牌產(chǎn)品;送貨時(shí)采用先進(jìn)的技術(shù)，使公司能迅速地將水泥交付給客戶，就像送比薩餅一樣快。再比如，寶潔公司固然憑借速易潔和佳潔士?jī)舭籽蕾N(Crest Whitestrips)這類產(chǎn)品創(chuàng)新贏得了矚目，但它也在新媒體方面進(jìn)行了創(chuàng)新，例如為自己贊助的肥皂劇建立互動(dòng)網(wǎng)站，這或許對(duì)于公司的未來(lái)更具價(jià)值。
當(dāng)一家公司對(duì)產(chǎn)品過(guò)度關(guān)注，而且太急于獲取收入時(shí)，它就可能遇到另一個(gè)問(wèn)題：組織的創(chuàng)新精力可能會(huì)消耗在大量微不足道、模仿性項(xiàng)目上，這些項(xiàng)目只顧追求眼前的收益，但最終卻會(huì)導(dǎo)致成本長(zhǎng)期上升。盡管不鼓勵(lì)小項(xiàng)目可能會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，但過(guò)多瑣碎的項(xiàng)目就像是播撒在石頭地里的種子——它們也許能發(fā)芽，但不會(huì)深深扎根，也就長(zhǎng)不成有用之材。如果新點(diǎn)子不是特色鮮明的創(chuàng)新，而只是平庸的產(chǎn)品改動(dòng)，那么由此而導(dǎo)致的產(chǎn)品種類大量增多反而會(huì)弱化品牌，給客戶造成困惑，并且加劇內(nèi)部的復(fù)雜性。比如，卡夫食品公司目前就面臨這樣的問(wèn)題——它提供了十幾種不同分量包裝和口味的餅干，卻沒(méi)有推出一種全新的零食產(chǎn)品。
流程錯(cuò)誤：控制過(guò)嚴(yán)
第二種典型性錯(cuò)誤是流程錯(cuò)誤，確切地說(shuō)，就是對(duì)創(chuàng)新嚴(yán)加控制的沖動(dòng)——將用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的那套規(guī)劃、預(yù)算和評(píng)估方法照搬于創(chuàng)新流程。創(chuàng)新流程中天生存在著不確定性，因此難免會(huì)走些彎路或出現(xiàn)意想不到的轉(zhuǎn)向。作為行業(yè)新貴的優(yōu)鮮沛公司之所以能從美國(guó)果汁巨頭那里把新型紙瓶的機(jī)會(huì)搶到手，就是因?yàn)榇蠊颈灸甓鹊馁Y金早已分配妥當(dāng)，而更換包裝就要打亂計(jì)劃，所以大公司必須先讓自己的委員會(huì)研究一番，才能做出決定。
2000年，聯(lián)信公司(Allied Signal)——即現(xiàn)在的霍尼韋爾(Honeywell)——試圖開發(fā)基于因特網(wǎng)的新產(chǎn)品和新服務(wù)，但利用的是業(yè)務(wù)單元中現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算流程。CEO要求各部門在季度預(yù)算審核會(huì)議上拿出因特網(wǎng)創(chuàng)新的最佳創(chuàng)意。盡管這些創(chuàng)新項(xiàng)目被列為重點(diǎn)，但它們卻和現(xiàn)有業(yè)務(wù)使用同一套財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。而且，公司預(yù)算中沒(méi)有為創(chuàng)新項(xiàng)目留出資金;負(fù)責(zé)創(chuàng)新的管埋者們不得不通過(guò)節(jié)約成本或內(nèi)部調(diào)撥的方式自籌資金。結(jié)果，最終出來(lái)的創(chuàng)意不過(guò)是把已經(jīng)提出過(guò)的點(diǎn)子重新翻出來(lái)，迸行一下改頭換面而己。
績(jī)效評(píng)估以及與之相關(guān)的衡量指標(biāo)是創(chuàng)新的另一個(gè)危險(xiǎn)地帶。老牌公司不僅習(xí)慣于制訂計(jì)劃，還要求經(jīng)理們嚴(yán)格遵循這些計(jì)劃。它們常常獎(jiǎng)勵(lì)那些兌現(xiàn)了承諾的人，卻不贊成他們根據(jù)情況隨機(jī)應(yīng)變。例如，有一家大型國(guó)防項(xiàng)目承包商，員工由于未能做到與當(dāng)初承諾的一模一樣而在評(píng)估中得到低分，就算他們做出的東西更好也不行。這導(dǎo)致大家都傾向于只做保守性承諾，結(jié)果，員工失去了更上一層樓的追求和動(dòng)力，創(chuàng)新也被拒之門外。
20世紀(jì)90年代早期，波士頓銀行(Bank of Boston)——現(xiàn)在是美國(guó)銀行(Bank of America)的一部分——成立了一家名為First Community Bank(FCB)的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)部，這是第一家把重點(diǎn)放在同城市場(chǎng)的綜合性銀行。FCB對(duì)其總部零售銀行業(yè)務(wù)的主要管理者們迸行了竭力的勸說(shuō)，要讓他們相信，每個(gè)客戶的交易時(shí)間和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率這類常規(guī)衡量指標(biāo)不適用于新開發(fā)的市場(chǎng)(它最需要對(duì)客戶的培訓(xùn))，也不適用于這個(gè)還需要資金投入的新企業(yè)。而主流業(yè)務(wù)的管埋者們卻堅(jiān)持說(shuō)，“業(yè)績(jī)欠佳”的分行應(yīng)該關(guān)掉。為拯救這項(xiàng)創(chuàng)新，F(xiàn)CB的領(lǐng)導(dǎo)人不得不自己確立合適的衡量指標(biāo)，最后以客戶滿意度和忠誠(chéng)度為基礎(chǔ)建立起一個(gè)衡量體系，并尋找創(chuàng)造性方式來(lái)展示所取得的成果——把幾個(gè)分行合在一起計(jì)算業(yè)績(jī)。后來(lái)，這個(gè)新的業(yè)務(wù)部啟動(dòng)了一系列收購(gòu)活動(dòng)，既創(chuàng)造了利潤(rùn)，也證明了自己對(duì)母行的重要性。
結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤：聯(lián)系過(guò)松，分拆過(guò)急
讓羽翼未豐的新企業(yè)遵循成熟業(yè)務(wù)的流程是危險(xiǎn)的，同時(shí)，公司還要謹(jǐn)慎安排兩個(gè)實(shí)體之間的結(jié)構(gòu)聯(lián)系，以避免文化沖突或業(yè)務(wù)重心相互抵觸。
更激進(jìn)的方式是在主流業(yè)務(wù)之外創(chuàng)建獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元，但這個(gè)新單元仍要服務(wù)于自己的母公司。通用汽車(General Motors)成立的獨(dú)立子公司土星(Saturn)就是基于這種邏輯。母公司的規(guī)則被擱置一邊，土星的團(tuán)隊(duì)可以在汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和客戶服務(wù)的每個(gè)方面自由地創(chuàng)新。大家原本希望土星的最佳創(chuàng)意會(huì)被母公司借鑒吸收，然而，在公司成功啟動(dòng)后不久，土星又被重新整合到母公司之中，結(jié)果它的許多創(chuàng)新也都消失了。
正當(dāng)通用汽車旗下的土星努力創(chuàng)新的時(shí)候，豐田公司在質(zhì)量、客戶滿意度和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)等方面仍然領(lǐng)先于通用汽車(相比通用汽車，豐田公司更注重持續(xù)改進(jìn)而不是類似土星這樣的轟動(dòng)性產(chǎn)品或創(chuàng)新企業(yè))。同樣，美國(guó)的特許學(xué)校擺脫了公立學(xué)校規(guī)章制度的約束，自由開展創(chuàng)新，從而樹立了優(yōu)秀教育的典范。它們采取了許多創(chuàng)新做法，包括延長(zhǎng)在校時(shí)間、突出重點(diǎn)的課程安排。但是，沒(méi)有證據(jù)表明特許學(xué)校對(duì)區(qū)域內(nèi)其他學(xué)校產(chǎn)生了什么影響。
這兩個(gè)案例中的問(wèn)題都可以歸結(jié)為創(chuàng)新領(lǐng)域和主流領(lǐng)域之間的聯(lián)系過(guò)松。實(shí)際上，當(dāng)創(chuàng)新部門關(guān)起門來(lái)自行其是的時(shí)候，公司從整體上往往會(huì)錯(cuò)失創(chuàng)新的大好機(jī)會(huì)。而改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新往往就是突破現(xiàn)有的渠道或是以全新方式將幾種已有的能力組合起來(lái)。比如，哥倫比亞廣播公司(CBS)曾經(jīng)是世界上最大的廣播公司，旗下經(jīng)營(yíng)著全球最大的唱片公司，然而它卻沒(méi)能發(fā)明出音樂(lè)電視，這個(gè)機(jī)會(huì)反而落在MTV音樂(lè)電視臺(tái)的手中。再如，20世紀(jì)90年代末，吉列公司擁有牙刷事業(yè)部歐樂(lè)B(Oral B)、家電事業(yè)部博朗(Braun)和電池事業(yè)部金霸王(Duracell)，但在推出電動(dòng)牙刷方面，它卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢了一步。
當(dāng)創(chuàng)新涉及其他行業(yè)的專長(zhǎng)或不同領(lǐng)域的技術(shù)知識(shí)時(shí)，公司也更有可能錯(cuò)過(guò)或扼殺創(chuàng)新。當(dāng)一個(gè)新創(chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，成熟組織的管理者對(duì)其本質(zhì)可能不甚了解，而且還會(huì)感到對(duì)自己構(gòu)成了脅。
20世紀(jì)90年代中期，著名的美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)下屬的因特網(wǎng)接入企業(yè)AT&T Worldnet就陷人了這種致命的雙重錯(cuò)誤。傳統(tǒng)的個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)客戶部門的管理者發(fā)起了一系列的辯論，想弄清究竟該將Worldnet作為一家自負(fù)盈虧的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元來(lái)管理，還是將它納入側(cè)重個(gè)人服務(wù)的舊業(yè)務(wù)單元。盡管個(gè)人消費(fèi)者服務(wù)部門的經(jīng)理不愿放手任何業(yè)務(wù)，但他們最終還是同意了分拆方案，目的是保護(hù)尚處萌芽階段的新企業(yè)免受官僚體系的壓迫，并防止人們拿它和成熟業(yè)務(wù)做比較——成熟業(yè)務(wù)己經(jīng)可以創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，并且不需要多少投資。他們對(duì)新企業(yè)并不是特別關(guān)心，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為因特網(wǎng)服務(wù)提供商永遠(yuǎn)不會(huì)創(chuàng)造大的收入和利潤(rùn)。
但是，隨著Worldnet呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，它引起了人們更多的關(guān)注。消費(fèi)者服務(wù)部門的人開始擔(dān)心，隨著新業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，Worldnet所提供的IP電話——基于因特網(wǎng)協(xié)議的語(yǔ)音傳輸服務(wù)(voice over Internet protocol，VoIP)——會(huì)構(gòu)成一種威脅，侵害到傳統(tǒng)的固定電話業(yè)務(wù)。消費(fèi)者服務(wù)部門的經(jīng)理遂奪取了Worldnet的控制權(quán)，繼而剝奪了它的客戶資源。他們把它僅僅作為一個(gè)平臺(tái)使用，目的還是銷售公司的核心業(yè)務(wù)——傳統(tǒng)的長(zhǎng)途固話業(yè)務(wù)，并將長(zhǎng)途固話業(yè)務(wù)的衡量指標(biāo)應(yīng)用在因特網(wǎng)業(yè)務(wù)上。于是定價(jià)馬上成為一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)初為了刺激增長(zhǎng)、吸引大批用戶以獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，Worldnet的服務(wù)價(jià)格被定得很低：但主流業(yè)務(wù)部門卻不希望自己固有的任何業(yè)務(wù)蒙受損失，因此，Worldnet的服務(wù)價(jià)格被提高了，而它的增長(zhǎng)也就此停滯了。此時(shí)，消費(fèi)者服務(wù)部門的經(jīng)理就可以將Worldnet當(dāng)作一項(xiàng)無(wú)關(guān)緊要、增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)對(duì)待，也不必要對(duì)其進(jìn)行大筆投資了。由于沒(méi)有分配足夠的資源進(jìn)行因特網(wǎng)接人和VoIP技術(shù)的開發(fā)，結(jié)果抑制了重大電信創(chuàng)新的產(chǎn)生，而美國(guó)電報(bào)電話公司原本是可以在該領(lǐng)域成為開路先鋒的。
文化沖突更加劇了美國(guó)電話電報(bào)公司中的緊張氣氛。這是因?yàn)椋髁鳂I(yè)務(wù)的管理者在貝爾(Bell)體系中擁有深厚資歷，而因特網(wǎng)業(yè)務(wù)部聘用的是外部技術(shù)專家，他們擅長(zhǎng)的是計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，而不是舊的電話系統(tǒng)的語(yǔ)言。
即使新企業(yè)是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中成立的，文化沖突也會(huì)很激烈，尤其是公司中存在兩類公民——一類能享受創(chuàng)業(yè)的樂(lè)趣，而另一類卻要負(fù)責(zé)賺取現(xiàn)金流的時(shí)候，文化沖突就會(huì)演變?yōu)殡A級(jí)斗爭(zhēng)。無(wú)論被指定的創(chuàng)新者是一支研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是一家新的業(yè)務(wù)單元，都會(huì)被認(rèn)為是未來(lái)的締造者。他們不受既有規(guī)則或收人要求的限制，而且還可以拿尚未成功的創(chuàng)意做試驗(yàn)。而他們的一些同事卻是后一類公民——既要遵守規(guī)則、完成工作，又要為公司賺錢，他們感覺(jué)自己像是在做苦力，而且有時(shí)還被稱作恐龍，被告知他們的業(yè)務(wù)模式很快就會(huì)過(guò)時(shí)。
21世紀(jì)初，艾睿電子公司(Arrow Electronics)嘗試創(chuàng)辦了一家網(wǎng)上銷售公司Arrow.com，并為它提供了同傳統(tǒng)銷售隊(duì)伍一樣的辦公空間。新公司與母公司的相似點(diǎn)到此為止。網(wǎng)絡(luò)銷售集團(tuán)由新人組成，他們大多數(shù)都是年輕人，學(xué)歷背景和著裝風(fēng)格都與總公司的人迥然不同。這些新人花錢購(gòu)買了舒適的辦公家具，建了一間耗資巨大的新廚房——這筆支出據(jù)說(shuō)是合理的，因?yàn)榫W(wǎng)站團(tuán)隊(duì)工作起來(lái)不分晝夜，不分工作日還是周末。傳統(tǒng)的銷售隊(duì)伍早就擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)銷售會(huì)對(duì)自己的傭金構(gòu)成威脅，現(xiàn)在又發(fā)現(xiàn)自己的辦公室比人家的寒酸，就更加火冒三丈。兩支團(tuán)隊(duì)之間積怨太深，以致公司只好砌了一道磚墻把整棟辦公樓一分為二。雙方把時(shí)間部浪費(fèi)在明爭(zhēng)暗斗上，而且當(dāng)它們搶奪相同的客戶時(shí)，對(duì)公司的客戶關(guān)系造成了傷害——畢竟，Arrow.com不過(guò)是另一條分銷渠道。CEO不得不進(jìn)行干預(yù)，試圖以合理的組織結(jié)構(gòu)將二者連接起來(lái)。
技能錯(cuò)誤：領(lǐng)導(dǎo)力太弱，溝通太差
對(duì)于創(chuàng)新中人的重要性估值過(guò)低，投入太少，這是另一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤。高層管理者常常任命最優(yōu)秀的技術(shù)人員做主管，而不是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才做主管。這些技術(shù)導(dǎo)向的經(jīng)理又錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要是好創(chuàng)意，總會(huì)脫穎而出，因此他們忽視了對(duì)外溝通。又或許，他們重視任務(wù)勝過(guò)關(guān)系，因此不能抓住機(jī)會(huì)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)中的融洽氣氛——而為了將不成熟的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫膭?chuàng)新，這種融洽氣氛是不可或缺的。
新組建的團(tuán)隊(duì)如果不注意人際關(guān)系技能，就會(huì)發(fā)現(xiàn)難以追求共同目標(biāo)，也很難利用不同成員的長(zhǎng)處或通過(guò)充分的溝通來(lái)分享隱性知識(shí)——這些知識(shí)尚未成形，而且此時(shí)很難被記錄在案(因?yàn)槟稠?xiàng)創(chuàng)新正在進(jìn)行中)。在團(tuán)隊(duì)成員之間建立相互信賴、默契合作的關(guān)系，從而激發(fā)出絕妙的創(chuàng)意，這需要一段磨合時(shí)間。麻省理工學(xué)院的研究人員發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員要想讓工作富有成效，至少必須一起工作兩年以上。貝氏堡公司就曾意識(shí)到，從拿出新產(chǎn)品創(chuàng)意到成功地在市場(chǎng)上推出，平均需要24到26個(gè)月，但員工呆在新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的平均時(shí)間卻只有8個(gè)月。如此看來(lái)，該公司在創(chuàng)新方面落后于人也就不足為奇了。
假如公司喜歡給員工頻繁調(diào)動(dòng)工作，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成就會(huì)經(jīng)常變化，這導(dǎo)致新企業(yè)在應(yīng)對(duì)艱難挑戰(zhàn)時(shí)備感吃力，結(jié)果就會(huì)隨便找一些快捷、簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)型解決方案來(lái)敷衍了事。20世紀(jì)80年代，霍尼韋爾公司新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者常常在項(xiàng)目還未完成前就被升職調(diào)走。對(duì)于升職的安排，要么就接受，要么就放棄，往往沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地;而且在該公司，管理者薪水的高低取決于掌控資產(chǎn)的多少而不是任務(wù)的難易程度，而新項(xiàng)目的資產(chǎn)額往往較小，因此，即使是盡職敬業(yè)的創(chuàng)新者也看到了中途退出項(xiàng)目的甜頭。實(shí)際上，霍尼韋爾是在破壞自己的創(chuàng)新成果。高管們?cè)谟懻撔马?xiàng)目失敗的原因時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，但是在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，老派管理者一味強(qiáng)調(diào)技術(shù)，很難對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力和連貫性的價(jià)值形成更深的認(rèn)識(shí)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)的外部溝通和對(duì)外關(guān)系被忽視的時(shí)候，創(chuàng)新也會(huì)陷人泥潭。20世紀(jì)90年代后期，加普服飾公司(Gap Incorporated)舉步維艱，于是公司上馬了一些跨業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目，試圖在產(chǎn)品、零售理念和運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新機(jī)會(huì)。有一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很快就變成了與世隔絕的獨(dú)立王國(guó)，項(xiàng)目組成員也與從前的同僚斷了來(lái)往。由于根本不知道別人的創(chuàng)意是怎樣的，他們的建議平淡無(wú)奇;也因?yàn)槲茨芟蛲磐▓?bào)情況，他們得不到任何支持——哪怕他們提出的是些無(wú)關(guān)緊要的小方案。
要想讓自己的理念得到認(rèn)可，創(chuàng)新者就不能孤軍奮戰(zhàn)。他們必須建立盟友團(tuán)，讓自己的支持者為創(chuàng)新項(xiàng)目提供外部保護(hù)傘，在他們不能參加的會(huì)議上替他們說(shuō)好話，或者在創(chuàng)新由萌芽期向推廣期和使用期發(fā)展時(shí)提供支持。為了打好基礎(chǔ)，讓某項(xiàng)創(chuàng)新能順利被接受，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在表達(dá)激進(jìn)觀點(diǎn)時(shí)，必須以通俗易懂的方式讓大家了解它的內(nèi)容;在推出顛覆性創(chuàng)新時(shí)，必須向大家保證創(chuàng)新的巨大沖擊力是可以控制的，以減緩人們的心理壓力。如果技術(shù)專家對(duì)自己的聽(tīng)眾故弄玄虛，不把謎團(tuán)解釋清楚，他們就得不到人們的支持——況且，說(shuō)“不”總是比說(shuō)“是”要容易些。那些暗自埋頭苫干、等到創(chuàng)意完全成熟時(shí)再向大家展示的團(tuán)隊(duì)會(huì)遇到始料不及的反對(duì)，這種反對(duì)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目被*斃。
著名的戶外休閑品牌天木藍(lán)公司(Timberland)正是因?yàn)椴蛔⒅嘏c主流業(yè)務(wù)的管理者之間的關(guān)系和溝通，致使本來(lái)大有希望的TravelGear運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)慘遭失敗的厄運(yùn)。TravelGear概念是由公司主流業(yè)務(wù)之外的一支獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的，團(tuán)隊(duì)的名字叫“發(fā)明工廠”。新開發(fā)的這種運(yùn)動(dòng)鞋通過(guò)加裝或卸除一些配件就能參加各種不同的戶外活動(dòng)，因此人們只需準(zhǔn)備一雙鞋子就可以出門旅行了。這一設(shè)計(jì)概念贏得了《商業(yè)周刊》(BusinessWeek)2004年度設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。但是，由于公司原先一些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有被納入發(fā)明工廠的開發(fā)活動(dòng)中，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，老的銷售隊(duì)伍拒絕銷售TravelGear產(chǎn)品。
與之形成對(duì)比的是，克雷格·費(fèi)伊德(Craig Feied)醫(yī)生成功地為華盛頓醫(yī)療中心(Washington Hospital Center)及其母公司MedStar Health開發(fā)了先進(jìn)的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，證明了人際關(guān)系投入的重要性。一支由程序員組成的小型團(tuán)隊(duì)在急診部(而不是IT部)設(shè)計(jì)了一個(gè)方便易用的信息系統(tǒng)，因此他們一開始就同用戶有密切接觸。費(fèi)伊德博士與他的合作者馬克·史密斯(Mark Smith)醫(yī)生很重視在醫(yī)院眾多委員會(huì)中的任職，從而建立起覆蓋廣泛的關(guān)系網(wǎng)。他們?cè)谌穗H交往方面的付出和為共同的目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)產(chǎn)生了積極的效果：費(fèi)伊德和史密斯的行動(dòng)表現(xiàn)為這個(gè)新的信息系統(tǒng)(現(xiàn)在被稱為Azyxxi)在其他部門贏得了良好的口碑和支持，而這一新系統(tǒng)既節(jié)省了時(shí)間，又拯救了生命。
一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系氛圍是由外部氛圍所塑造的。如果一家公司的文化是消極而不是積極的，它將為此而付出很大的代價(jià)。20世紀(jì)90年代中后期，希捷科技公司(Seagate Technology)深陷困境。當(dāng)時(shí)，這家生產(chǎn)電腦磁盤驅(qū)動(dòng)器的大型制造商擁有7處不同的創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心，然而在業(yè)內(nèi)它的研發(fā)效率卻是最低的，因?yàn)檫@些中心之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而不是合作關(guān)系。公司嘗試?yán)鼈冎g的關(guān)系，結(jié)果卻是這些人只極力吹捧自己的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有人去尋求共同的立場(chǎng)。在希捷科技，工程師和管理者看不到團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的積極范例，相反看到的盡是些負(fù)面榜樣，比如，公司為那些在高管會(huì)議上大吵大嚷的人頒發(fā)“狗頭”獎(jiǎng)，以懲戒這種行為，結(jié)果挫傷了許多人的積極性。產(chǎn)品和流程方面缺乏創(chuàng)新則導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降，客戶不滿，銷售額下降。隨著個(gè)人電腦的銷量減少和客戶群的流失，在技術(shù)環(huán)境不斷變化的同時(shí)，希捷公司卻面臨著淪為大眾化計(jì)算機(jī)產(chǎn)品制造商的危險(xiǎn)。
在新任CEO史蒂夫·盧卡佐(Steve Luczo)和新任COO比爾·沃特金斯(Bill Watkins)的共同領(lǐng)導(dǎo)下，希捷為員工相互對(duì)待的方式制定了新準(zhǔn)則，并首先從高管團(tuán)隊(duì)帶頭做起。隨著合作意識(shí)的增強(qiáng)，公司為“核心團(tuán)隊(duì)”(跨部門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì))的建立和運(yùn)作制定了系統(tǒng)化流程，并采用一套通用方法對(duì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，這套方法既包括傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程，也包括組織員工到新西蘭或其他一些偏遠(yuǎn)的地方參加有挑戰(zhàn)性的戶外活動(dòng)。在技術(shù)型人才和社交型人才之間，希捷選擇那些更擅長(zhǎng)人際交往的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)。公司走下坡路的那幾年里，各個(gè)委員會(huì)之間是互相敵視的，而現(xiàn)在的這些核心團(tuán)隊(duì)則不然，它們打造了卓越的流程創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，重新為公司奪回了市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的地位。煥然一新的希捷公司所生產(chǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠嵌入到iPods播放器和移動(dòng)電話等多種新型電子設(shè)備當(dāng)中。
創(chuàng)新糾錯(cuò)
在進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，對(duì)突破性創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務(wù)的探索可能會(huì)在上述任何一個(gè)方面或所有的方面步人歧途。然而幸運(yùn)的是，歷史也向我們展示了創(chuàng)新如何取得成功。“公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”(corporate entrepreneurship)這種說(shuō)法未必要成為一種矛盾修辭法。下面要介紹的是4種制勝之道。
戰(zhàn)略糾錯(cuò)：擴(kuò)大搜尋范圍，拓寬眼界。公司可以制定在三個(gè)層面上奏效的創(chuàng)新戰(zhàn)略，我將這三個(gè)層面稱為“創(chuàng)新金字塔”：頂層是一些重大決策，它們指明本來(lái)的方向，并得到大部分投資;中間層是一些前景光明的中等級(jí)別的創(chuàng)意，由指定的團(tuán)隊(duì)對(duì)這些創(chuàng)意進(jìn)行開發(fā)和測(cè)試;而寬大的底座則是一些尚處于早期的創(chuàng)意或需要持續(xù)改進(jìn)的漸進(jìn)式創(chuàng)新。金字塔中的影響力是自上而下施加的，因?yàn)橹卮鬀Q策會(huì)促進(jìn)那些與其是同一個(gè)方向的小創(chuàng)新取得成功;但影響力也會(huì)自下而上，因?yàn)榇蟮膭?chuàng)新有時(shí)就是從不經(jīng)意的小發(fā)明開始的——3M公司于偶然之中發(fā)明了報(bào)事貼便條(Post-it Notes)就是一個(gè)著名的例子。
以金字塔的方式來(lái)思考創(chuàng)新為高管提供了一種工具——采用這個(gè)工具，高管可以評(píng)估當(dāng)前的工作、對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行調(diào)整(當(dāng)創(chuàng)意證明了自身價(jià)值并需要進(jìn)一步支持時(shí))，并確保創(chuàng)新活動(dòng)在所有層面上展開。而且由于每個(gè)人都能參與其中，創(chuàng)新的文化也會(huì)得到形成。在專業(yè)化團(tuán)隊(duì)投入大型創(chuàng)新項(xiàng)目、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)開發(fā)中等創(chuàng)意的同時(shí)，公司也歡迎每位員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。每位員工都有可能成為創(chuàng)意搜尋者和項(xiàng)目發(fā)起人，IBM就是這樣做的。在剛剛過(guò)去的7月份，該公司舉辦了為期3天的lnnovationJam網(wǎng)上論壇，在此期間，來(lái)自104個(gè)國(guó)家約14萬(wàn)名員工客戶貢獻(xiàn)了差不多37,000個(gè)創(chuàng)意，并將它們分門別類地排好順序，為公司建立了一個(gè)容量巨大的原始創(chuàng)意庫(kù)，創(chuàng)意有大有小，但以小創(chuàng)意居多。實(shí)際上，如果一家公司擁有一只寬口的“大漏斗”，不計(jì)其數(shù)的小創(chuàng)意都可以放人其中，那么該公司就有更多機(jī)會(huì)獲得重大創(chuàng)意。創(chuàng)新成功率較高的公司只不過(guò)比別人做了更多的嘗試，這就是它們成功的秘訣之一。
2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式，作為加速創(chuàng)新舉措的一部分。結(jié)果，每個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單元部源源不斷地推出了創(chuàng)新，從而提高了收人和利潤(rùn)。這些創(chuàng)新包括新產(chǎn)品(如電動(dòng)牙刷)、新理念(如研發(fā)流水線在2006年推出的5刀片F(xiàn)usion系列電動(dòng)剃須刀)，還有擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新式營(yíng)銷，例如為鋒速3突破(Mach3Turbo)開展的各種宣傳活動(dòng)，這些活動(dòng)令舒適公司(Schick)推出的Quattro剃須刀相形見(jiàn)絀;另外還有人力資源管理方面的新技術(shù)。在2004年3月吉列公司首屆創(chuàng)新展覽會(huì)上，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都以創(chuàng)新方式亮出了自的最佳創(chuàng)意。法務(wù)部則用開玩笑的方式來(lái)推廣有關(guān)商業(yè)倫理的網(wǎng)上課程：像大富翁游戲(Monopoly)中那樣，分發(fā)“免費(fèi)出獄”卡片。法務(wù)部門加入創(chuàng)新顯然對(duì)公司有利，因?yàn)閯?chuàng)新者需要快捷的法律服務(wù)來(lái)提交專利申請(qǐng)或掃清法規(guī)障礙。
如果一項(xiàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略中包含了漸進(jìn)式創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新，那么就有助于全公司員工解放思想，讓大家更容易接受變化，繼而接受突破性變革。
流程糾錯(cuò)：提高規(guī)劃和控制系統(tǒng)的靈活性。保留一部分資金、為一些意料之外的商機(jī)建立特別基金也是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新的方式，這種創(chuàng)新是在公司常規(guī)的規(guī)劃周期之外蓬勃發(fā)展的。這樣一來(lái)，前景廣闊的創(chuàng)意就無(wú)需等待下一個(gè)預(yù)算周期的到來(lái)，而創(chuàng)新者也不必再向主流業(yè)務(wù)的管理者(這些人是根據(jù)目前的收入和利潤(rùn)而被評(píng)估的)討要資金。20世紀(jì)90年代中后期，專的管理和僵化的控制導(dǎo)致英國(guó)廣播公司(BBC)的節(jié)目創(chuàng)新水平日益下降，結(jié)果導(dǎo)致了觀眾的流失。公司預(yù)算控制很嚴(yán)，而且一旦預(yù)算做好了，就只有被列入計(jì)劃的節(jié)目才能拿到經(jīng)費(fèi)。2000年，新上任的CEO和CFO放寬了控制，他們?cè)诠举~戶中留出一筆資金用來(lái)支持創(chuàng)提案，并明確宣告官僚主義不得妨礙富有創(chuàng)造力的點(diǎn)子。BBC公司數(shù)十年里最受歡迎的一喜劇《辦公室》(The Office)其實(shí)就是一個(gè)意外的成功：一位新員工搶先把原本分配給一部教育電影的資金拿來(lái)制作該喜劇的試播節(jié)目。
IBM公司則在組織中明確規(guī)定了這種靈活性。它建立了一筆1億美元的創(chuàng)新基金，用于支持從InnovationJam網(wǎng)上論壇中產(chǎn)生的最佳創(chuàng)意，這筆資金獨(dú)立于常規(guī)的計(jì)劃和預(yù)算流程之外，從而使最基層的創(chuàng)意得以發(fā)展。“在此之前，從來(lái)沒(méi)有誰(shuí)能夠這樣大規(guī)模地將全球各類商業(yè)思想領(lǐng)袖集中到一起，針對(duì)這個(gè)時(shí)代最緊迫的問(wèn)題和機(jī)會(huì)展開討論，”IBM公司創(chuàng)新和技術(shù)執(zhí)行副總裁尼克·多諾弗里奧(Nick Donofrio)這樣說(shuō)道，“實(shí)際上己經(jīng)有一些公司找到我們說(shuō)：‘把你們最好最炫的創(chuàng)意拿出來(lái)，讓我們一起努力把它們變成現(xiàn)實(shí)。'這是一個(gè)建立全新的市場(chǎng)和伙伴關(guān)系的絕佳機(jī)會(huì)。”
除了不同的融資模式和合作關(guān)系之外，創(chuàng)新流程還需要擺脫某些公司規(guī)定的限制;畢竟，成熟業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間的區(qū)別數(shù)不勝數(shù)。例如，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是通過(guò)快速的原型設(shè)計(jì)(從一系列快速試驗(yàn)中學(xué)習(xí))來(lái)往前推進(jìn)的，這意味著同成熟業(yè)務(wù)相比，它會(huì)更快地取得重大階段性成果，從而需要及時(shí)評(píng)估和追加投資，因此創(chuàng)新業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目的節(jié)奏來(lái)開展，而不是像成熟業(yè)務(wù)那樣遵循季度評(píng)估或年度評(píng)估的做法。還有一些類型的項(xiàng)目則需要更大的耐心，比如說(shuō)，當(dāng)一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)遭遇意外的障礙并需要對(duì)其模式重新思考時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)給予其反省的時(shí)間?？傊o予靈活機(jī)動(dòng)、因地制宜的處理，是公司對(duì)待創(chuàng)新活動(dòng)的關(guān)鍵。
結(jié)構(gòu)糾錯(cuò)：加強(qiáng)創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。除了放寬可能扼殺創(chuàng)新的政策規(guī)定，公司也要在創(chuàng)新人員和其他業(yè)務(wù)人員之間加強(qiáng)聯(lián)系。創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)經(jīng)理之間的建設(shè)性對(duì)話應(yīng)該定期開展。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將外部溝通作為自己職責(zé)的一部分，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)人也要召集對(duì)話，鼓勵(lì)大家互敬互重，而不是彼此敵視和對(duì)抗。對(duì)話的目的是相互學(xué)習(xí)，以便最大限度地減少窩里斗的現(xiàn)象，并盡最大可能對(duì)成為新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新進(jìn)行有效的整合。除了正式的會(huì)議之外，公司還可以推動(dòng)非正式的對(duì)話(Steelcase公司就是這樣做的，它在建造一個(gè)設(shè)計(jì)中心時(shí)，所采取的方式達(dá)到了讓大家低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)的效果，從而自然地促進(jìn)對(duì)話);或找出那些跨越業(yè)務(wù)單元的人際網(wǎng)絡(luò)的非正式頭頭，鼓勵(lì)他們?yōu)榇龠M(jìn)各方交流而努力。
公司可以在一開始時(shí)就告訴創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，它們有義務(wù)為主流業(yè)務(wù)服務(wù)，也有責(zé)任尋求更重大的創(chuàng)新來(lái)開辟新業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)可以寫入它們的章程，并通過(guò)與主流業(yè)務(wù)之間的相互滲透關(guān)系加強(qiáng)化——從主流業(yè)務(wù)中選派代表在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中輪流任職，或成立咨詢委員會(huì)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)予以監(jiān)督。比如，在第一項(xiàng)偉大創(chuàng)意栽了跟頭之后，天木藍(lán)公司的“發(fā)明工廠”學(xué)會(huì)了同主流業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)密切合作，一方面可以滿足當(dāng)前的創(chuàng)新需求(例如，為了配合SmartWoo1公司的羊毛襪而開發(fā)的休閑鞋)，另一方面力求突破性創(chuàng)新。特納廣播公司(Turner Broadcasting)的新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)則將各種類型的項(xiàng)目融合在一起：獨(dú)立開發(fā)項(xiàng)目、現(xiàn)有渠道的改進(jìn)項(xiàng)目、外部合作項(xiàng)目以及風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。PNC金融服務(wù)集團(tuán)(PNC Financial Services Group)最近成立了一文新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一方面負(fù)責(zé)監(jiān)督主流業(yè)務(wù)的開發(fā)活動(dòng)(諸如定價(jià)機(jī)制和產(chǎn)品改進(jìn))，另一方面開發(fā)作為公司增長(zhǎng)引擎的新能力，比如技術(shù)型服務(wù)和為投資基金提供后勤服務(wù)。2005年，該公司新產(chǎn)品的銷售額上升了21%，占總銷售額的46%。
靈活的組織結(jié)構(gòu)能夠使跨職能或跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)圍繞解決方案組建起來(lái)，從而有效促進(jìn)成員之間的聯(lián)系。媒體集團(tuán)陽(yáng)獅(Publicis)擁有“整體溝通”團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)跨越了不同的廣告機(jī)構(gòu)——盛世長(zhǎng)城(Saatchi & Saatchi)、李?yuàn)W貝納(Leo Burnett)、陽(yáng)獅環(huán)球(Publicis Worldwide)等——和不同的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，都是以客戶和品牌為中心而建立起的團(tuán)隊(duì)。諾華制藥公司(Novartis)則圍繞著不同種類的疾病來(lái)組建團(tuán)隊(duì)，其中研發(fā)團(tuán)隊(duì)同市場(chǎng)和客戶的聯(lián)系更為緊密;這一做法幫助公司迅速推出革命性的創(chuàng)新，例如抗癌藥物格列衛(wèi)(Gleevec)。希捷科技在全公司范圍內(nèi)建立的“未來(lái)工廠”團(tuán)隊(duì)推出了堪稱奇跡的流程創(chuàng)新，這一成功促使它的核心團(tuán)隊(duì)模式被普遍推廣。
在聯(lián)信公司，想要?jiǎng)?chuàng)新的員工們發(fā)現(xiàn)，把握前景良好的機(jī)遇需要相互建立廣泛的聯(lián)系。舉例來(lái)說(shuō)，它的航空業(yè)務(wù)部由數(shù)支團(tuán)隊(duì)組成，分別負(fù)責(zé)大型民航公司、小型民航公司以及一般性航空業(yè)務(wù)(私人飛機(jī)和租賃飛機(jī));但是根據(jù)最佳新創(chuàng)意，客戶類型的劃分應(yīng)該按照客戶的維護(hù)方式——是自行進(jìn)行維護(hù)還是外包給其他公司——來(lái)決定。這樣說(shuō)來(lái)，該業(yè)務(wù)部就需要在原先相互割據(jù)的領(lǐng)域之間建立新的聯(lián)系，以便開始創(chuàng)新進(jìn)程。
美國(guó)家居用品零售商威廉斯-索諾馬公司(Williams-Sonoma)是一家在電子商務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新的多渠道零售商，它之所以大獲成功是因?yàn)樗木W(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)采取了合理方式將自己的創(chuàng)新工作同公司其他業(yè)務(wù)緊密相連。從一開始，CEO霍華德·萊斯特(Howard Lester)就拒絕把因特網(wǎng)業(yè)務(wù)看作是獨(dú)立于公司其他業(yè)務(wù)的項(xiàng)目。它的第一項(xiàng)重要開發(fā)任務(wù)就是婚慶禮儀項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目同時(shí)也為公司的主流業(yè)務(wù)添加了新的內(nèi)容。在這一試點(diǎn)項(xiàng)目證實(shí)了自身價(jià)值之后，公司在內(nèi)部創(chuàng)建了一個(gè)電子商務(wù)部門。但是，這個(gè)部門沒(méi)有另立門戶、獨(dú)辟蹊徑，而是設(shè)法起到加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道的作用，并避免與它們展開競(jìng)爭(zhēng)。它在衡量部門的業(yè)績(jī)時(shí)不只看電子商務(wù)的銷售額，還會(huì)考察自己是否促進(jìn)了其他的渠道創(chuàng)造增量銷售額。為進(jìn)一步加強(qiáng)同流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，該部門還為公司其他部門提供免費(fèi)培訓(xùn)。
技能糾錯(cuò)：重視領(lǐng)導(dǎo)技能和人際交往技能，為創(chuàng)新者營(yíng)造合作性氛圍。注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能的公司更有可能實(shí)現(xiàn)成功的創(chuàng)新。威廉斯-索諾馬公司之所以能在電子商務(wù)領(lǐng)域迅速成功并贏利，原因之一就是它密切關(guān)注人的因素。電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)的首任負(fù)責(zé)人謝利·南得克雅(Shelley Nandkeolyar)并不是最在行的技術(shù)專家，但他是能夠組建合適團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他重視人際關(guān)系，因此他從兩個(gè)渠道來(lái)選擇團(tuán)隊(duì)成員：供職于現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的員工，因?yàn)樗麄兛梢园l(fā)揮外交大使的作用，與他們?cè)鹊膱F(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通;還有可以帶來(lái)新技能的新聘員工。他增設(shè)了跨公司團(tuán)隊(duì)，為電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)提供咨詢和聯(lián)絡(luò)服務(wù)。他還創(chuàng)立了一個(gè)整合者(integrator)崗位以加強(qiáng)各運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系，并選派擅長(zhǎng)人際關(guān)系的帕特里夏·斯克里特(Patricia Skerritt)擔(dān)任這一職位。
同樣，蓋爾·斯諾登(Gail Snowden)能夠帶領(lǐng)波士頓銀行的First Community Bank安然化解中層經(jīng)理們的敵意阻撓，成功推出一項(xiàng)又一項(xiàng)創(chuàng)新(新產(chǎn)品和新服務(wù))，也是得益于她的領(lǐng)導(dǎo)技能，而不是銀行業(yè)務(wù)技能。她組建了一支關(guān)系融洽的團(tuán)隊(duì)，這些出色的人才相互緊密團(tuán)結(jié)，而且對(duì)任務(wù)充滿激情。很快，她的團(tuán)隊(duì)就在總部銀行中成為人們最想加入的團(tuán)隊(duì)之一。她同資深高管建立了牢固的關(guān)系，而他們能夠幫助她調(diào)解與中層經(jīng)理之間的緊張關(guān)系，并且她還擅長(zhǎng)溝通和表達(dá)，經(jīng)常向大家解釋為什么她的業(yè)務(wù)單元要與眾不同。她的創(chuàng)造力、洞察力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和持之以恒的精神幫助這支團(tuán)隊(duì)取得了成功并成為全美國(guó)的表率，而其他銀行類似的嘗試卻失敗了。
IBM的大型創(chuàng)新，例如通過(guò)世界公共網(wǎng)格計(jì)算平臺(tái)展示網(wǎng)格計(jì)算，只有在倡導(dǎo)合作的公司文化中才有可能實(shí)現(xiàn)。CEO彭明盛(Sam Palmisano)鼓勵(lì)數(shù)十萬(wàn)的IBM員工參加公司價(jià)值觀的網(wǎng)上大討論，創(chuàng)新和技術(shù)副總裁尼克·多諾弗里奧則努力讓全球9萬(wàn)名技術(shù)人員感覺(jué)自己是同一個(gè)創(chuàng)新大家庭的成員。而世界公共網(wǎng)格計(jì)算平臺(tái)項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，IBM公司副總裁斯坦利·利托瓦(Stanley Litow)則在自己的業(yè)務(wù)單元和各個(gè)地區(qū)中尋找合作伙伴，將該項(xiàng)創(chuàng)新向前推進(jìn)。
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綜上所述，擴(kuò)大新創(chuàng)意的搜尋范圍，把過(guò)于嚴(yán)厲的控制和僵化的組織結(jié)構(gòu)變得靈活和松散一些，加強(qiáng)創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為老牌公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的經(jīng)典陷拼。
創(chuàng)新涉及的是創(chuàng)造未來(lái)的理念。但是，除非致力于創(chuàng)新的管理者肯花時(shí)間向過(guò)去學(xué)習(xí)，否則對(duì)創(chuàng)新的追求注定要失敗。在挖掘(從當(dāng)前業(yè)務(wù)中獲得最高回報(bào))和探索(開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)城)之間保持合理的平衡，這需要一個(gè)靈活的組織結(jié)構(gòu)和對(duì)人際關(guān)系的密切關(guān)注，無(wú)論是過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)都是如此。
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