你花多少時間在人才上?
對照威爾許在人才上花費的時間，“想想你的企業(yè)的各階主管，花了多少時間在想人才這個課題上?”美商宏智國際顧問公司(DDI)臺灣分公司亞太區(qū)首席顧問陳煜輝提出這樣的問題。他觀察到，多數(shù)企業(yè)的主管，將絕大部分的時間花在解決顧客的問題、業(yè)績的達成以及技術的突破上，偏重策略或?qū)I(yè)知識的理解或提升，但卻很少想到“人”，以及“建立組織人才能力”的提升。企業(yè)身處越來越劇烈的競爭環(huán)境，越發(fā)地注重高效率、高績效的追求與落實，蓄積人才資本亦需打破階梯式的升遷管道，從檢視文化、制度、流程建立起員工多元職涯發(fā)展地圖。
連結組織愿景及發(fā)展策略，定時進行人力盤點，建立高潛能人才庫，搭配潛能評鑒、職涯諮商、輪調(diào)代理，建立起一套步驟化的整合選才與多元化的升遷系統(tǒng)，讓對的人留的得久并充份發(fā)揮潛能，得到可以一展長才的舞臺，厚實企業(yè)的人才資本。根據(jù)DDI的研究指出，員工要能勝任職位的需要條件應具備4個面向：知識、經(jīng)驗、能力、個人與工作與組織配適性。
各階主管的升遷亦然，各階主管需要什么樣的關鍵能力、工作說明書、衡量指標等，必須羅列清楚。“但對許多臺灣企業(yè)而言，這個部份是相當缺乏的。”陳煜輝說道，“這與企業(yè)的資源有限以及企業(yè)發(fā)展速度有關，再加上培育人才的投資是很昂貴的，因此，對于升遷體系的完備建構，有待企業(yè)領導者與各階主管投注更多的資源與心力。”如同威爾許所言，“人對了，組織就會對。”在組織的升遷地圖上，要將哪個對的人擺在對的位置上，是各階主管最重要的責任。根據(jù)DDI的調(diào)查研究顯示，讓多數(shù)主管頭疼的一大的挑戰(zhàn)，是何時該升遷一個人?太早了怕歷練不足，太晚了又怕人才留不住。
何時該升遷一個人?
對此，陳煜輝觀察到，每當有主管職出缺，就是上一階主管天人交戰(zhàn)之時，“最常發(fā)生在企業(yè)中的實際情況是，在知識、經(jīng)驗、能力、與組織配適性的4個面向上，對于擇定升遷的人選多過度聚焦在某一個面向。”陳煜輝舉例指出，“專業(yè)能力很強，但個性不愿意分享，也不太喜歡人際互動，不想管理人的人，就不是一個適任的主管人選，但因為害怕技術好的人才流失，以致于晉升了不適合的人擔任主管，造成下屬痛苦指數(shù)升高，進而造成員工離職率的增加。反之，但如果專業(yè)能力很強的人才沒有得到適當?shù)奶釘y與晉升，一旦離開也是組織的莫大損失，得失之間的權衡，的確是兩難。”
然而，企業(yè)領導人與高階主管必須有這樣的信念與實踐的勇氣，“只要是符合組織的愿景，對組織長久的發(fā)展是好的，就要晉升最好、最適合的人。”陳煜輝指出，很多企業(yè)雖規(guī)劃有制度化的升遷系統(tǒng)但卻沒有落實，最重要的原因在于主管的心態(tài)與做法上，“培育人才用心非常重要，提名單是件容易的事，有些主管提名高潛力人才只因怕人才離開，則提名『聽話』的人，事實上，提名就有責任，企業(yè)組織對于主管所提出高潛力人才庫中名單進行定期檢核。
同時每一階層的主管都要重視人才的議題。如果上一階主管不重視，下一階的主管自然也不重視。”陳煜輝強調(diào)。彼得?杜拉克(Peter Drucker)曾指出，管理者的兩大義務就是善用部屬長處、讓部屬發(fā)揮出本身的長處。管理者對組織、部屬都有責任，透過管理的行為，讓部屬找到自己的長處，并活用長處改善組織。企業(yè)各階主管，都必須具備幫助員工進行生涯發(fā)展心態(tài)與想法，給予員工生涯發(fā)展的挑戰(zhàn)與學習的機會。各階主管在定期與員工進行績效面談時，必須緊扣員工的生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工量身打造績效計劃與發(fā)展計劃。
定期檢核績效回饋
此外，在績效檢討時，主管要要針對特定的重要職能給予回饋。“舉例來說，我認識一位非常認真的主管，非常重視績效回饋，對于部屬特定重要職能與行為進行定期回饋，運用電子郵件，如果部屬表現(xiàn)得好，就給予一個太陽的符號;如果表現(xiàn)不好，給予下雨的符號。如此，部屬會清楚自己的表現(xiàn)是否符合企業(yè)的愿景與發(fā)展方向;行為表現(xiàn)是否契合企業(yè)的文化，透過定期檢核績效回饋，適任的人才便容易出列，也可減少主管眼中績效不彰，而部屬卻自我感覺良好的認知落差產(chǎn)生。
