<在蕭條中飛躍的大智慧>
第一部分 蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)
蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)在不景氣的情況下，正好有時(shí)間來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)，為下一次飛躍積蓄力量。
春天櫻花爛漫，是因?yàn)楹涞亩鞛樗奂四芰浚?jīng)歷了嚴(yán)冬的考驗(yàn)，櫻花才能在溫暖的春天盛開。同樣，企業(yè)經(jīng)歷了蕭條的考驗(yàn)，就可能有大的發(fā)展。蕭條意味著艱難和痛楚，但蕭條可以而且必須成為企業(yè)再次飛躍的臺(tái)階。不景氣的程度越嚴(yán)重，越是要以積極開朗的態(tài)度面對(duì)，全員團(tuán)結(jié)一致，切蹉琢磨，集思廣益，竭盡全力去突破困境。
蕭條是嚴(yán)酷的、讓人難受難堪的，但是，蕭條決不是經(jīng)營(yíng)者可以消極悲觀的理由。
今年“京瓷”將迎來(lái)創(chuàng)業(yè)50周年紀(jì)念。去年，我出席了在紐約的京瓷美國(guó)子公司的董事會(huì)會(huì)議，京瓷在加利福尼亞的子公司“京瓷國(guó)際”今年也將迎來(lái)創(chuàng)建40周年紀(jì)念?！熬┐伞痹瓉?lái)只是京都的一家小企業(yè)，但僅在創(chuàng)業(yè)十年后，就到美國(guó)加利福尼亞設(shè)立營(yíng)銷基地，接著又在圣地亞哥建設(shè)工廠，開始本地化生產(chǎn)。
就是發(fā)展非常順利的“京瓷”，在這50年中也遭遇過(guò)石油危機(jī)、日元升值危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)等多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，每當(dāng)此時(shí)，我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，每一次蕭條過(guò)后，“京瓷”的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這個(gè)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我得出“應(yīng)當(dāng)把蕭條當(dāng)做成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)結(jié)論。
蕭條來(lái)臨，員工團(tuán)結(jié)應(yīng)對(duì)，就可以造出一個(gè)“節(jié)”來(lái)，像竹子那樣的節(jié)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，遇到蕭條，全體員工凝成一股繩，發(fā)憤努力，形成“節(jié)”，使企業(yè)再次快速成長(zhǎng)。也就是說(shuō)，這種“節(jié)”越多，企業(yè)就變得越發(fā)優(yōu)秀。
第一部分 預(yù)防蕭條的策略—高收益
應(yīng)對(duì)蕭條最高明的一招，就是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。
高收益意味著什么呢?它是一種抵御能力，使企業(yè)在蕭條的形勢(shì)下照樣能站穩(wěn)腳跟。也就是說(shuō)，企業(yè)即使因蕭條減少了銷售額，也不致于陷入虧損。換句話說(shuō)，高收益就是預(yù)防蕭條最重要的策略。
同時(shí)，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長(zhǎng)、企業(yè)長(zhǎng)期不贏利也依然承受得住考驗(yàn)。另外，此時(shí)可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購(gòu)買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。所謂經(jīng)營(yíng)，不能臨時(shí)抱佛腳、被蕭條逼入困境后才奮起努力，而是在平時(shí)就要盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)。
第一部分 如果是高收益，銷售額急速下滑仍能確保贏利
一旦蕭條降臨，必須化不利為有利，把蕭條轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是，在這之前，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，我們有自己必須思考的問(wèn)題，那就是蕭條到來(lái)之前的準(zhǔn)備工作。我們無(wú)法預(yù)測(cè)什么時(shí)候發(fā)生怎樣的蕭條，但事先有沒(méi)有應(yīng)對(duì)蕭條的預(yù)防措施，所產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)大相徑庭。
我多次跟大家講過(guò)，“沒(méi)有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)?！庇腥苏f(shuō)，毛利不大的流通行業(yè)、零售行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)10%的利潤(rùn)率很困難。但是假定毛利率只有20%、30%，如果從中擠出10%的利潤(rùn)率是困難的話，那么擠出7%、8%的利潤(rùn)率則是可能的，應(yīng)該努力達(dá)到。事實(shí)上，在我們“盛和塾”的塾生當(dāng)中，就有很多企業(yè)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)。
平時(shí)努力打造一個(gè)高收益的企業(yè)體質(zhì)，就是預(yù)防蕭條最有效的策略。
為什么高收益的企業(yè)可以預(yù)防蕭條呢?蕭條出現(xiàn)時(shí)，首先是客戶的訂單減少，對(duì)制造業(yè)來(lái)講，就是沒(méi)有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來(lái)賣100個(gè)的現(xiàn)在只能賣90個(gè)，利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)減少，但因?yàn)槠綍r(shí)有10%的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10%，照樣可以贏利。不!就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤(rùn)。為什么?因?yàn)槔麧?rùn)率高意味著固定費(fèi)用低，原來(lái)有10%的利潤(rùn)率的話，銷售額下降10%，利潤(rùn)只會(huì)下降5%、3%、2%，只有當(dāng)銷售額下降30%、40%時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。
如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到15%、20%，極端地說(shuō)，即使銷售額下降一半，企業(yè)仍可贏利。也就是說(shuō)，一個(gè)高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤(rùn)。
過(guò)去有過(guò)所謂“石油沖擊”，有過(guò)日元升值危機(jī)，我們經(jīng)歷過(guò)多次經(jīng)濟(jì)蕭條，但是在“京瓷”50年的歷史中，從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次虧損，也就是說(shuō)50次的年度決算，年年贏利。
“京瓷”的銷售額曾經(jīng)在半年中就降了90%，但還是沒(méi)有出現(xiàn)虧損，因?yàn)楫?dāng)時(shí)它的利潤(rùn)率達(dá)到30%。因?yàn)椤熬┐伞本哂歇?dú)創(chuàng)性技術(shù)，能制造當(dāng)時(shí)誰(shuí)也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，所以有很高的利潤(rùn)率，在這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會(huì)出現(xiàn)赤字。
“沒(méi)有10%的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)?！蔽艺f(shuō)這句話包含兩層意思，一是企業(yè)在平時(shí)、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期就必須付出最大的努力;二是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條的襲擊，一個(gè)強(qiáng)健的企業(yè)體質(zhì)是多么重要。
第一次“石油沖擊”時(shí)，“京瓷”面臨訂單日益減少、將要無(wú)活可干的境況，即便如此，“京瓷”的利潤(rùn)還在繼續(xù)增加。
1973年10月前后，石油危機(jī)開始沖擊日本。1974年1月，“京瓷”的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說(shuō)是驟減。生產(chǎn)總值也從1974年5月的26億日元猛降至1975年1月的9億日元，情況極為嚴(yán)峻，在如此大蕭條的壓迫之下，連大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，削減、解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。但此時(shí)“京瓷”沒(méi)有削減、解雇一名員工，也沒(méi)讓一名員工待在家里。在保證員工繼續(xù)就業(yè)的同時(shí)，“京瓷”仍然保持了相當(dāng)高的利潤(rùn)。
蕭條降臨之后再匆忙應(yīng)對(duì)，是不可能提高收益的，而平日的高利潤(rùn)率正是應(yīng)對(duì)蕭條的最好準(zhǔn)備。
第一部分 豐厚的內(nèi)部留存可以保障員工生活
預(yù)防蕭條，高收益的企業(yè)體質(zhì)之所以有效，還有一個(gè)理由。
持續(xù)高收益的體質(zhì)使企業(yè)積累了相當(dāng)多的內(nèi)部留存。縱使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。
缺乏高收益體質(zhì)，經(jīng)營(yíng)拮據(jù)，企業(yè)就無(wú)法儲(chǔ)備自有資金。只有高收益才能對(duì)抗經(jīng)濟(jì)蕭條，談到這一點(diǎn)，我還想起了一些往事。
無(wú)論作為一個(gè)普通的人，還是作為經(jīng)營(yíng)者，我都屬于謹(jǐn)慎小心又愛操心的那一類?！耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢?”我從年輕時(shí)開始，就一直忐忑不安，也正因?yàn)槿绱?，我就格外努力，結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了高收益，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的體質(zhì)。所以，1974年石油危機(jī)到來(lái)時(shí)，在公司的安全性方面我有足夠的自信。
經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)我這樣說(shuō)：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們‘京瓷’仍然可以生存，哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?nèi)部留存。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力?！蔽矣眠@些話來(lái)穩(wěn)定軍心，而事實(shí)上當(dāng)時(shí)我們的確有足夠的資金。
“京瓷”經(jīng)營(yíng)至今，一直在不斷地充實(shí)企業(yè)的內(nèi)部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集團(tuán)有現(xiàn)金、銀行存款6000億日元，股票4000億～5000億日元，合計(jì)約有10000億日元的內(nèi)部留存，足以應(yīng)對(duì)任何的蕭條與不景氣。
這就是松下幸之助所講的“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”。幾十年前我聽松下先生講演時(shí)，也想搞“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”，而且從那時(shí)開始我就一直實(shí)行“水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)”，這就是防御蕭條最好的辦法。而且這樣做還能穩(wěn)定人心，面對(duì)蕭條，員工們可以不必驚惶失措，而能沉著冷靜地去克服困難，這就是高收益的企業(yè)體質(zhì)所具備的優(yōu)點(diǎn)。
這里有一個(gè)問(wèn)題。以美國(guó)為中心的海外基金和投資家們，他們動(dòng)用巨額資金買賣企業(yè)股票，借此獲利，這些人看重的是股東資本利潤(rùn)率(ROE)。
資金負(fù)債表中有自有資本這個(gè)部分，相對(duì)于這個(gè)自有資本，當(dāng)期純利潤(rùn)是多少，這個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)就叫“股東資本利潤(rùn)率”。我講的“利潤(rùn)率10%”是利潤(rùn)相對(duì)于銷售額而言，而投資家們看重的是利潤(rùn)相對(duì)于自有資本的比例。
所謂自有資本，就是只要將賺到的錢不斷積攢起來(lái)就能增加，也就是積累內(nèi)部留存。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好，自有資本就越雄厚。而投資家們看重的是這么多的自有資本能產(chǎn)出多少利潤(rùn)，自有資本越大，而由它所產(chǎn)出的利潤(rùn)卻不高，就被認(rèn)為是投資效率差。
投資家們常說(shuō)：“如果達(dá)不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能買?！笔芩麄兊挠绊?，一般經(jīng)營(yíng)者也開始認(rèn)為“為了提高ROE應(yīng)該減少內(nèi)部留存”。因此，使用內(nèi)部留存的資金不斷并購(gòu)企業(yè)，不斷購(gòu)買設(shè)備，去追求更多的短期利潤(rùn)。
降低包括內(nèi)部留存在內(nèi)的自有資本，增大利潤(rùn)，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美國(guó)式資本主義世界中，這樣的企業(yè)被稱為優(yōu)秀企業(yè)，這已成為常識(shí)。
“京瓷”的經(jīng)營(yíng)干部在美國(guó)、歐洲開投資說(shuō)明會(huì)，總會(huì)聽到這樣的意見：“‘京瓷’的自有資本比例實(shí)在太高，而ROE太低，存這么多錢干什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，這是我們投資家的要求。”聽到這種議論，干部們回來(lái)同我商量，我就說(shuō)：“不必按那些投資家的意見去辦。”當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點(diǎn)成為常識(shí)的時(shí)候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識(shí)，歸根到底，不過(guò)是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進(jìn)股票，待明年升值時(shí)拋出，這樣就能輕松賺錢。對(duì)于這樣思考問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮未來(lái)的幾十年，要一直把企業(yè)經(jīng)營(yíng)下去。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起大蕭條的沖擊。
然而，當(dāng)今的常識(shí)卻是，這種儲(chǔ)備越是充足，經(jīng)營(yíng)者卻越被視為無(wú)能，要被打上“不夠格”的烙印?！澳銈?nèi)?duì)投資家們說(shuō)，他們要給我們打‘不夠格’的烙印，那是他們的事?！蔽覍?duì)京瓷的干部們這么說(shuō)，“去告訴那些投資家，我們必須保護(hù)員工，保護(hù)企業(yè)，如果他們要否定這一點(diǎn)那是他們的事?！?/strong>
日常經(jīng)營(yíng)中不斷積累內(nèi)部留存就可以預(yù)防蕭條。企業(yè)總是微利，在內(nèi)部留存很少的狀態(tài)下遭遇蕭條，企業(yè)就難以承受，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)寢食難安。我一貫強(qiáng)調(diào)，企業(yè)至少要有10%的利潤(rùn)率，意義就在于此。
第二部分 蕭條對(duì)策一：全員營(yíng)銷
蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。企業(yè)各個(gè)部門平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期可以派上用場(chǎng)，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。
營(yíng)銷、制造、開發(fā)部門不必說(shuō)，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)。這樣做，不僅可以讓客戶感到滿意，而且可以讓自己的視野從部門內(nèi)部拓展到整個(gè)企業(yè)。
不是陪著營(yíng)業(yè)人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。
第二部分 促進(jìn)制造部門和營(yíng)銷部門的和諧
在蕭條到來(lái)之前，力求成為高收益企業(yè)，有備無(wú)患。當(dāng)蕭條實(shí)際降臨時(shí)，又該怎么辦呢?現(xiàn)在正是這種情況，而且從目前來(lái)看，今后蕭條的趨勢(shì)將更加嚴(yán)重。面對(duì)不景氣，首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的就是全員營(yíng)銷，“京瓷”在遭遇第一次石油危機(jī)時(shí)就是這么做的。
“京瓷”屬于制造行業(yè)，制造產(chǎn)品然后銷售。研究人員搞研究，技術(shù)開發(fā)人員搞技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)人員搞生產(chǎn)，營(yíng)銷人員搞營(yíng)銷，分工明晰。但是，剛才提到，由于石油危機(jī)，單月訂單從27億日元驟降至不足3億日元，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)活干，一片冷清，出現(xiàn)了嚴(yán)重的蕭條景象。
在這種情況下，我提出全員營(yíng)銷，包括沒(méi)有任何營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員在內(nèi)，全體員工都出去推銷產(chǎn)品。那些連客套話也不會(huì)講的、農(nóng)民出身的老員工也去搞推銷，流著汗訪問(wèn)客戶：“有活嗎?有什么可以讓我們干的嗎?我們什么都干!”這樣做最終取得了很大的成果。
一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)部門和營(yíng)銷部門往往是一種對(duì)立的關(guān)系，比如，生產(chǎn)部門會(huì)對(duì)營(yíng)銷部門發(fā)牢騷：“你們拿不到訂單，害得我們沒(méi)活干?！钡侨绻a(chǎn)人員也去賣東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷是多么不容易。由于生產(chǎn)人員體驗(yàn)到了營(yíng)銷人員的辛苦，就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，彼此理解了對(duì)方的心情，有利于雙方更好地配合。全員營(yíng)銷可以大大促進(jìn)生產(chǎn)和營(yíng)銷之間的和諧。
共同品嘗營(yíng)銷的酸楚
大家都去搞營(yíng)銷，就會(huì)產(chǎn)生一種同感：即使是制造業(yè)，即使是制造業(yè)中的尖端產(chǎn)業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。
一流大學(xué)畢業(yè)、聰明能干的企業(yè)的重要干部，他們到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣?？吹剿麄兡歉弊砸詾槭堑某艏茏?，就覺得他們太不像話。應(yīng)該像小伙計(jì)一樣，低頭搓手道：“能不能請(qǐng)您下一點(diǎn)訂單呢，為了客戶您，我們什么都干?！本拖袷堑腿滤牡钠腿嗽趹┣螅狈@點(diǎn)精神就拿不到訂單。從某種角度看，最困難的境地就是向客戶討訂單。但是，如果讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，特別是蕭條時(shí)期，讓員工品嘗這種酸楚，讓他們懂得要訂單有多難，經(jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，特別是營(yíng)銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。
“京瓷”所賣的產(chǎn)品，是工業(yè)用的新型陶瓷材料，靠一般的流通渠道是無(wú)法銷售的。要跑到過(guò)去就買我們產(chǎn)品的客戶那里，低頭懇求：“我們公司還能做這樣的新產(chǎn)品，看看有沒(méi)有為貴公司效勞的地方”，一邊詢問(wèn)一邊推銷，“雖然是特殊產(chǎn)品，你們是不是有什么地方可以用得上”，這樣一邊提案，一邊試探銷路。
我想大家都還記得，在過(guò)去不景氣的時(shí)候，報(bào)紙上常報(bào)道，一些綜合性電器廠家向員工發(fā)放自家產(chǎn)品，比如電視機(jī)、電冰箱等實(shí)物作為年終獎(jiǎng)。
因?yàn)槭挆l，庫(kù)存當(dāng)然會(huì)增加，為了減少存貨，把產(chǎn)品發(fā)給員工以代替獎(jiǎng)金，我認(rèn)為這不是上策。有一個(gè)廠家動(dòng)員員工：“現(xiàn)在庫(kù)存有這么多，希望全體員工都來(lái)幫著賣，可以去賣給鄉(xiāng)下的親戚朋友，價(jià)格優(yōu)惠，按照賣給職工的折扣價(jià)就行?！苯Y(jié)果庫(kù)存一掃而光，原本躺在倉(cāng)庫(kù)里的冰箱、洗衣機(jī)、電飯鍋，全由員工們推銷給了他們的親戚朋友。
比用實(shí)物支付給員工更好的辦法，就是全員推銷庫(kù)存，讓大家都明白，低頭求人、推銷產(chǎn)品有多難、多辛酸，這是很有意義的。
第二部分 蕭條對(duì)策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品
蕭條時(shí)期可以全力開發(fā)新產(chǎn)品。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，平時(shí)無(wú)暇充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與，共同開發(fā)。
蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽聽他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，然后把他們的意見帶回來(lái)，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。
第二部分 工作量減少的蕭條期正是開發(fā)新產(chǎn)品的好機(jī)會(huì)
在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，許多技術(shù)人員平時(shí)就考慮過(guò)開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，但因?yàn)樘偛荒苤盅邪l(fā)。比如食品行業(yè)中做糕點(diǎn)的店家，很想做些新式點(diǎn)心，但因?yàn)槔袭a(chǎn)品一直暢銷，平時(shí)做老式點(diǎn)心已忙得不可開交，但進(jìn)入蕭條期，老式點(diǎn)心滯銷，手頭就有了空閑，以前一直想的“這種新蛋糕如果做出來(lái)肯定好賣”，現(xiàn)在就可以試做了，在蕭條期就能嘗試新東西。
蕭條時(shí)最有空閑，“做這個(gè)試試如何，賣那個(gè)試試怎樣，把這個(gè)東西推薦給客人好不好”，平時(shí)一直就有的想法，蕭條時(shí)都可實(shí)行，這時(shí)可以而且應(yīng)該試做新東西。
同時(shí)，把這些新想法拿到客戶那里，因?yàn)槭挆l，客戶也沒(méi)事干，閑得發(fā)慌，他們往往會(huì)說(shuō)：“其實(shí)我們也考慮過(guò)想請(qǐng)你們做這樣的東西?！绷硗?，此時(shí)有的客戶還會(huì)提出他們自己的創(chuàng)意，請(qǐng)我們?cè)囍啤？傊?，蕭條期努力開發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常重要。
蕭條期開發(fā)出用于釣魚竿的陶瓷導(dǎo)向圈
“京瓷”初期的產(chǎn)品曾用于紡織機(jī)械。在紡織機(jī)械上，因?yàn)榧喚€高速運(yùn)轉(zhuǎn)，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會(huì)因磨損而斷裂。這些地方如果用耐磨的陶瓷零件來(lái)代替，效果極好?！熬┐伞碑?dāng)時(shí)開發(fā)了各種陶瓷零部件供紡織機(jī)械使用。
但到第一次石油危機(jī)時(shí)，紡織機(jī)械一下子滯銷，“京瓷”也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營(yíng)銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩項(xiàng)策略。
我們有一位營(yíng)銷員去拜訪靜岡縣一家漁具制造企業(yè)，看見一種釣魚的漁竿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用的是金屬導(dǎo)向圈。這位聰明的營(yíng)銷員注意到這一點(diǎn)，于是向?qū)Ψ教岢鼋ㄗh：“我們公司是做新型陶瓷的，比如紡織機(jī)械上在與高速運(yùn)轉(zhuǎn)的紗線接觸、容易磨損的地方，就用的是我們公司耐磨的陶瓷零件。你們漁竿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，如果改用陶瓷一定非常適合?！?/strong>
但是漁竿上的導(dǎo)向圈，并不像紡織機(jī)械因?yàn)榧喚€不停高速運(yùn)轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投竿時(shí)滑動(dòng)一下。所以對(duì)方回答說(shuō)：“用陶瓷的價(jià)格高，沒(méi)必要?！?/strong>
但這位營(yíng)業(yè)員不死心，為了引起對(duì)方的興趣，繼續(xù)動(dòng)員說(shuō)：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)。”釣魚時(shí)先要揮舞漁竿讓漁鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動(dòng)阻力大，漁鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點(diǎn)，現(xiàn)在的金屬圈，在釣到大魚時(shí)，因摩擦力大，絲線會(huì)“啪!”的一下斷掉。釣到大魚時(shí)自然會(huì)興奮不已，但偏偏此時(shí)線斷了，多掃興。即使用強(qiáng)度很高的線，摩擦系數(shù)仍然過(guò)大。
為什么漁線會(huì)斷，因?yàn)獒灥酱篝~時(shí)，線上突然產(chǎn)生很大的張力，線與圈上壓力大增，這樣拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的漁線熔化了，線瞬間斷裂。
漁具企業(yè)的人聽了就說(shuō)：“你既然這么說(shuō)，那就試試吧?！庇谑菐鲜痔祝扔迷瓉?lái)的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然漁線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，非常理想。
“就是它了!”漁具企業(yè)一捶定音，從此采用陶瓷導(dǎo)向圈。現(xiàn)在凡是高級(jí)漁竿全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，并且從靜岡漁具廠開始推廣到全世界。有人說(shuō)那么不起眼的產(chǎn)品有什么了不起，但這個(gè)零件每個(gè)月可以賣500萬(wàn)個(gè)呢。
第二部分 蕭條對(duì)策三：徹底削減成本
蕭條時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，訂單數(shù)量、單價(jià)下降，這時(shí)仍要維持贏利，成本的下降要大于價(jià)格的下降才行。一般人都認(rèn)為這不太可能。“從認(rèn)為不可能時(shí)重新開始!”認(rèn)真設(shè)法改革，“現(xiàn)在的做法真的沒(méi)問(wèn)題嗎，還有沒(méi)有進(jìn)一步削減費(fèi)用的辦法呢?”從各個(gè)方面重新研究，改正傳統(tǒng)的效率低下的加工方法，合并不必要的組織，徹底實(shí)行合理化，堅(jiān)決壓縮成本。增強(qiáng)抵御蕭條的能力，到景氣恢復(fù)時(shí)便能很快出現(xiàn)利潤(rùn)，并成為優(yōu)秀的高收益企業(yè)。
蕭條時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格不斷下降，按原來(lái)的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本。但是人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，只有徹底削減各種費(fèi)用。
景氣時(shí)訂單多，即使想要降低成本，也總是實(shí)現(xiàn)不了。因此蕭條期正是降低成本的好機(jī)會(huì)。蕭條期費(fèi)用再同過(guò)去一樣，企業(yè)就經(jīng)營(yíng)不下去。既然沒(méi)有退路，只好大家一起努力減少費(fèi)用，所以講蕭條是降低成本的唯一機(jī)會(huì)。
蕭條時(shí)成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及成長(zhǎng)的可能性。蕭條時(shí)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，價(jià)格連續(xù)下降，在這種情況下仍能贏利，這樣的成本，這樣的企業(yè)體質(zhì)，在蕭條結(jié)束后，銷售額增加三成、五成、一倍時(shí)，利潤(rùn)就非?？捎^。
就是說(shuō)，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價(jià)仍能贏利，那么，一旦景氣恢復(fù)，利潤(rùn)就開始大幅攀升。在蕭條期打造的筋肉堅(jiān)實(shí)的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總強(qiáng)調(diào)達(dá)不到10%的利潤(rùn)率就算不上經(jīng)營(yíng)，但是正因?yàn)榻?jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。“因?yàn)槭挆l，虧本也是沒(méi)辦法的事”，如果抱著這種態(tài)度，那么即使景氣恢復(fù)，取得的利潤(rùn)也是微乎其微的。
蕭條時(shí)即使?fàn)I業(yè)額減半，仍能擠出利潤(rùn)，形成這種體質(zhì)，一旦營(yíng)業(yè)額上升或恢復(fù)，就能實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)。困難時(shí)降低成本，好像是逃避困難，是苦肉計(jì)，但這決不是消極的對(duì)策，這將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)再次飛躍的有力武器。
抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關(guān)掉，廁所里的燈也關(guān)掉”，與員工一起，從所有方面削減經(jīng)費(fèi)，這種努力在企業(yè)發(fā)展中是必不可少的。蕭條期降低成本如能成功，景氣恢復(fù)后，就能轉(zhuǎn)化為高收益企業(yè)。所以說(shuō)：“蕭條是高收益之源?！?/strong>
我一直在說(shuō)蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，蕭條本身當(dāng)然是不好的，但蕭條期削減成本的努力，打造出一個(gè)再次飛躍的“節(jié)”，企業(yè)因此會(huì)變得更加強(qiáng)大。所以，我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須將蕭條當(dāng)做機(jī)會(huì)并緊緊抓住。
第二部分 蕭條對(duì)策四：保持高生產(chǎn)率
必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率就會(huì)下降，車間里的工作氣氛就會(huì)松懈。這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，讓他們集中學(xué)習(xí)或做一些車間的整理工作，為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。同時(shí)，制造現(xiàn)場(chǎng)留下必須的最小限度的人員，保持同最忙碌時(shí)一樣的緊張工作的氣氛，才能維持過(guò)去經(jīng)過(guò)許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這一點(diǎn)很重要。
第一次石油危機(jī)時(shí)，許多企業(yè)或解雇、或臨時(shí)解雇、或讓員工在家待崗。當(dāng)時(shí)我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單減半，甚至減了三分之二，如果仍由原有人數(shù)來(lái)做，就無(wú)法維持過(guò)去的高生產(chǎn)率。
上一條對(duì)策講過(guò)，蕭條期必須削減成本，但用原有的人數(shù)只做原來(lái)三分之一的工作，生產(chǎn)效率自然非常低下，過(guò)去花了不少工夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，一下子被破壞了，作業(yè)工序的效率迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時(shí)想要恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易，所以當(dāng)時(shí)我只把三分之一的人員留在現(xiàn)場(chǎng)工作，三分之二的人去做平時(shí)無(wú)暇顧及的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)做人做事的正確規(guī)范。
也就是說(shuō)，生產(chǎn)因蕭條減少到原來(lái)的三分之一，那么人員也減少到三分之一，這樣才能繼續(xù)保持過(guò)去的高生產(chǎn)率。
調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工無(wú)論清掃還是維修工作都很認(rèn)真，因此車間變得干凈起來(lái)，工廠院子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。當(dāng)然三分之二的人不在現(xiàn)場(chǎng)工作，企業(yè)又要維持下去，正如前面所講的，需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存，正因?yàn)槭歉呤找骟w質(zhì)，我們才能做到這一點(diǎn)。
第二部分 蕭條對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系
蕭條是構(gòu)建良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。蕭條是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石，景氣時(shí)彼此都可以冠冕堂皇，一旦面臨蕭條，要求嚴(yán)格時(shí)，光說(shuō)漂亮話就不管用了。
在困難的局面下，職場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)力受到考驗(yàn)，同甘共苦的人際關(guān)系是否已經(jīng)建立，上下一心的企業(yè)風(fēng)氣是否已經(jīng)形成。從這個(gè)意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)，應(yīng)趁此機(jī)會(huì)努力營(yíng)造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣。
第二部分 構(gòu)建互相信賴的勞資關(guān)系
我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)中小企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營(yíng)者與員工的關(guān)系問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營(yíng)者，互相幫助，互相扶持。我們必須建立這種關(guān)系，不是資本家和勞動(dòng)者的對(duì)立關(guān)系，而是共同經(jīng)營(yíng)的伙伴關(guān)系，建立這種關(guān)系、形成這種企業(yè)風(fēng)氣的企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。
為此，我一直跟大家談?wù)軐W(xué)，勸大家把這種想法與自己的員工分享，并通過(guò)經(jīng)常性地舉辦情感酒話會(huì)，與員工交心。針對(duì)我的這些話，有人會(huì)說(shuō)：“我們公司人際關(guān)系不錯(cuò)啊!”但一到蕭條期，光說(shuō)好聽的話是沒(méi)用的，“要多干活，經(jīng)費(fèi)要一降再降，今年獎(jiǎng)金要減少三成，發(fā)不出獎(jiǎng)金希望你們?nèi)棠汀?，到時(shí)這些話不得不說(shuō)。
平時(shí)以為員工理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，與自己同心協(xié)力，所以到了蕭條期就要求員工更加出力，要員工做出自我犧牲。但想不到員工卻不接受，出來(lái)抵制，這時(shí)候才明白員工并未真正與自己一條心。
換言之，蕭條是勞資關(guān)系的試金石。自以為企業(yè)的勞資關(guān)系不錯(cuò)，但員工卻說(shuō)“公司提出如此過(guò)分的要求，我們接受不了”，也許還趁此機(jī)會(huì)成立工會(huì)組織。蕭條期受外界的煽動(dòng)，有的企業(yè)新建工會(huì)，不僅自己公司的員工，而且聯(lián)合外部支援者一起來(lái)向經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行嚴(yán)厲交涉。本以為自己得到了員工的信賴，企業(yè)員工與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系良好，但一到蕭條期才明白事情并非如此。
蕭條到來(lái)時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但人際關(guān)系是件復(fù)雜的事情，往往就在這時(shí)員工卻叛離了企業(yè)。從而導(dǎo)致公司的分裂。形勢(shì)好時(shí)，大家很團(tuán)結(jié)，員工也很配合，但最需要大家同心協(xié)力時(shí)，卻偏偏離心離德。
此時(shí)應(yīng)該深刻反?。骸白约旱慕?jīng)營(yíng)有問(wèn)題，員工從內(nèi)心并不信賴我，本想蕭條時(shí)大家能風(fēng)雨同舟，卻沒(méi)能做到?！苯窈笤鯓硬拍芘c員工建立信賴關(guān)系，不但自己，而且要與員工一起認(rèn)真思考。
平時(shí)這些問(wèn)題并不會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，患難時(shí)方見人心，這時(shí)不能一味地嘆息，而是應(yīng)該考慮如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。
第二部分 分擔(dān)蕭條苦難的“京瓷”工會(huì)的信念和勇氣
20世紀(jì)70年代，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，員工工資也以每年20%、25%的比例大幅上漲。但1975年因遭受到石油危機(jī)的沖擊，“京瓷”的銷售額和利潤(rùn)都大幅下降。本該照例大幅加薪，但由于發(fā)生了嚴(yán)重的蕭條，作為薪金基礎(chǔ)的銷售額和利潤(rùn)都嚴(yán)重滑坡。在這種狀況下，再維持很高的工資上漲比率，就必須提高產(chǎn)品的銷售價(jià)格，這樣“京瓷”就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，拿不到訂單而陷入困境。于是我直率地對(duì)“京瓷”的工會(huì)講：“今年的加薪有困難了，暫時(shí)擱置吧?！币簿褪钦f(shuō)，公司經(jīng)營(yíng)面臨這么大的困難，今年不加工資了。
福井君現(xiàn)在是“盛和塾”的顧問(wèn)，當(dāng)時(shí)他是工會(huì)主席。我耐心地向他解釋道：“這種時(shí)刻更要削減成本，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，如果蕭條期再大幅加薪，增加成本，就會(huì)喪失價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就不好經(jīng)營(yíng)了，所以這次加薪只好暫緩考慮了?！?/strong>
工會(huì)全體干部經(jīng)討論后得出結(jié)論，今年的加薪凍結(jié)，并向全體員工做出了說(shuō)明。
當(dāng)時(shí)“京瓷”工會(huì)組織的上級(jí)部門是“前線同盟”，他們使用各種手段支援下屬的工會(huì)團(tuán)體，幫助他們與經(jīng)營(yíng)方交涉，實(shí)現(xiàn)加薪。而“京瓷”工會(huì)宣布“今年凍結(jié)加薪”，“前線同盟”就慌了手腳，指責(zé)“京瓷”工會(huì)說(shuō)：“你們那么軟弱讓我們很為難，這種時(shí)侯就該向經(jīng)營(yíng)者提出強(qiáng)硬要求，獲得加薪?！睂?duì)此，我們的工會(huì)表示：“提出如此無(wú)理的要求，等于要搞垮公司，這樣的工會(huì)團(tuán)體，沒(méi)有繼續(xù)加盟的必要。”并正式發(fā)表聲明，退出“前線同盟”。
下級(jí)工會(huì)從上級(jí)工會(huì)團(tuán)體中退出，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)特例，“京瓷”工會(huì)的退出成了一個(gè)大問(wèn)題。當(dāng)時(shí)以福井君為核心，工會(huì)干部們理直氣壯地宣傳“京瓷”工會(huì)的宗旨和主張，讓我至今記憶猶新。就是說(shuō)，工會(huì)也承擔(dān)了企業(yè)發(fā)展的一部分責(zé)任，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，為全體人員謀幸福是“京瓷”工會(huì)的使命。用這個(gè)理由向上級(jí)工會(huì)做解釋，退出了“前線同盟”，這件事一時(shí)成為熱門話題?，F(xiàn)在回想起來(lái)，依然覺得“京瓷”工會(huì)當(dāng)時(shí)還真有勇氣。
“京瓷”的員工一貫理解、支持公司，蕭條時(shí)期更表現(xiàn)出超出預(yù)期的獻(xiàn)身精神。就是說(shuō)，“京瓷”內(nèi)部良好的人際關(guān)系不僅由此得到確認(rèn)，而且員工與經(jīng)營(yíng)者之間的這種堅(jiān)韌的紐帶，對(duì)事后“京瓷”的發(fā)展也發(fā)揮了巨大的作用。
正因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部平時(shí)就具備健康的、良好的人際關(guān)系，所以蕭條期凍結(jié)加薪的決定才能被全體員工所接受，同時(shí)又毅然退出反對(duì)這一決定的上級(jí)工會(huì)組織，就這樣，“京瓷”工會(huì)順利通過(guò)了自己的主張?！耙晃队懞媒?jīng)營(yíng)者就不是工人運(yùn)動(dòng)，勞動(dòng)者就是要在蕭條期強(qiáng)迫經(jīng)營(yíng)者接受自己的條件，捍衛(wèi)自己的權(quán)利?！痹谀菢拥臅r(shí)代風(fēng)潮中，“京瓷”工會(huì)站出來(lái)，堂堂正正地說(shuō)：“不!我們的觀點(diǎn)不是這樣的?！倍乙闳粵Q然地退出了上級(jí)團(tuán)體。這件事不僅證明了“京瓷”的勞資關(guān)系是良好的，是正確的，而且給予了作為經(jīng)營(yíng)者的我以莫大的勇氣。
當(dāng)然企業(yè)有如此密切的勞資關(guān)系并不容易，往往在最需要大家齊心協(xié)力的時(shí)候，員工中卻爆發(fā)出牢騷與不滿。但此時(shí)不應(yīng)埋怨，而應(yīng)該謙虛地反省，反省過(guò)去自己在經(jīng)營(yíng)中做得不好的地方，努力重建企業(yè)良好的人際關(guān)系，這才是最重要的。
“京瓷”運(yùn)用以上所講的一項(xiàng)預(yù)防策略和五項(xiàng)對(duì)策，在克服每一次蕭條之后，都獲得了新生和提升，也就是打造出了一個(gè)個(gè)的“節(jié)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
面對(duì)蕭條來(lái)襲，企業(yè)所處的環(huán)境將變得越發(fā)嚴(yán)峻。如何應(yīng)對(duì)蕭條，以上的內(nèi)容都是我自己多年的經(jīng)驗(yàn)，希望大家銘記在心，把即將到來(lái)的蕭條看做企業(yè)再次發(fā)展的飛躍臺(tái)，不斷鉆研，不斷努力，不斷前進(jìn)。
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