《提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的三步驟：一分鐘經(jīng)理人》
一分鐘經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)版
引言帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁上成功的階梯
在當(dāng)今社會(huì)，有越來(lái)越多的人加入機(jī)構(gòu)組織中來(lái)，并且以團(tuán)隊(duì)的方式工作著。這是因?yàn)?，機(jī)構(gòu)性的工作已經(jīng)變得愈加吸引人和綜合化，并且還在不斷地變化著。世界上越來(lái)越多的公司通過(guò)團(tuán)隊(duì)的作用去完成動(dòng)態(tài)的世界性的工作。
遺憾的是，很少有人能真正懂得如何建立團(tuán)隊(duì)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員們發(fā)揮他們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能動(dòng)性。我們不必過(guò)多地關(guān)注數(shù)量眾多的、雖然努力過(guò)但已經(jīng)失敗了的團(tuán)隊(duì)--無(wú)論他們從事的是體育運(yùn)動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)或是擔(dān)任政府公職。絲毫不會(huì)令人感到驚奇的是，人們時(shí)常產(chǎn)生放棄團(tuán)隊(duì)工作的想法，并嘗試著獨(dú)自完成任務(wù)。我們確信對(duì)于當(dāng)今的工作而言，這不是行之有效的方法。本書(shū)才是我們?yōu)榻⒏艹龅膱F(tuán)隊(duì)，即邁上高水平團(tuán)隊(duì)的階梯而采用的行動(dòng)規(guī)則。
高水平團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志是什么，他們能為我們帶來(lái)什么好處呢?
首先，高水平團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是:
?盡可能采用所有成員的建議并發(fā)揮所有人的積極性;
?充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間;
?為你和你的團(tuán)隊(duì)及機(jī)構(gòu)組織提高生產(chǎn)率和滿(mǎn)意度。
其次，什么是高水平團(tuán)隊(duì)?他們是工作團(tuán)隊(duì)并可以:
?運(yùn)用信息共享的方式，建立高水準(zhǔn)的誠(chéng)信和責(zé)任度;
?運(yùn)用明確責(zé)任范圍的方法，實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任的自主權(quán)利;
?運(yùn)用自我管理技能，使團(tuán)隊(duì)做出決定并產(chǎn)生更好的結(jié)果。
一旦獲得建立高水平團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，你和你的隊(duì)員就可以評(píng)估你們目前的流程運(yùn)作狀況。為取得更好的成績(jī)，你可以開(kāi)始著手進(jìn)行向成功團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)變。
第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能
第二步驟加速變革
第三步驟掌握管理技能
這里的每一步驟都是為指導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)邁上成功的階梯而設(shè)計(jì)的。當(dāng)你與你的團(tuán)隊(duì)成員以及你的領(lǐng)導(dǎo)一起學(xué)習(xí)完本書(shū)時(shí)，權(quán)利責(zé)任將會(huì)自然而然地從你的領(lǐng)導(dǎo)手中轉(zhuǎn)移到你的團(tuán)隊(duì)中。你將學(xué)習(xí)如何更有效地運(yùn)用你的思想做出更好的決策，并為貢獻(xiàn)出一條或多條有價(jià)值的新方案而自豪。
由于領(lǐng)導(dǎo)們將有新的機(jī)會(huì)去幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)，因而你的領(lǐng)導(dǎo)--他或她將激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)邁上成功的階梯。對(duì)于缺少工作計(jì)劃的時(shí)間、提前考慮、接受培訓(xùn)、訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)或者調(diào)查未來(lái)所需新型設(shè)備等方面的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)們?cè)鯓幼霾挪粫?huì)感到遺憾呢?
當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)邁上成功階梯，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)時(shí)，將增強(qiáng)你的創(chuàng)造性、提高滿(mǎn)意度、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)自豪感并取得出色的成果。最終你還將發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超越了平凡。
本書(shū)能讓你學(xué)習(xí)到什么是高水平團(tuán)隊(duì)以及這種團(tuán)隊(duì)可以發(fā)揮什么作用。請(qǐng)將本書(shū)作為團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)準(zhǔn)則，與你的團(tuán)隊(duì)一起采用本書(shū)所描述的三個(gè)步驟并取得良好的成就。下面開(kāi)始享受你的旅程--準(zhǔn)備起飛。
下一個(gè)高水平團(tuán)隊(duì)
--解讀你的未來(lái)
在當(dāng)今的工作場(chǎng)合中，你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)團(tuán)隊(duì)精神及其重要性，或許你的組織已經(jīng)與很多團(tuán)隊(duì)嘗試過(guò)合作，并且一直都宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。
但是絕大多數(shù)人更熟悉工作團(tuán)體的概念，那就是負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織。工作團(tuán)體的概念是基于一種工作模式的角度，也就是根植于舊觀念的剛性的管理控制、權(quán)力和責(zé)任的機(jī)構(gòu)。換言之，位居領(lǐng)導(dǎo)崗位的人傾向于行使他們對(duì)工作做出最終決定的權(quán)力，而雇員們則傾向于執(zhí)行由領(lǐng)導(dǎo)做出的決定，再完成應(yīng)盡的職責(zé)。
為什么現(xiàn)在需要一種新型的團(tuán)隊(duì)
由于集中決策是少數(shù)人行使的制定決策的權(quán)力，在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境里，采用集中決策工作模式的人們很難再得到滿(mǎn)意的結(jié)果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負(fù)擔(dān)，這也讓處于等待中的決策執(zhí)行者產(chǎn)生挫折感。在傳統(tǒng)的工作體制中，人們彼此間的溝通進(jìn)行得相當(dāng)緩慢，而由于決策速度的緩慢，更阻礙了人們執(zhí)行決策速度，因此降低了人們完成任務(wù)的行動(dòng)速度和責(zé)任感，造成任務(wù)責(zé)任得不到落實(shí)。
在采用集中決策這種工作模式的機(jī)構(gòu)中，公司的全體員工們都感受不到自身存在的價(jià)值，因而這類(lèi)機(jī)構(gòu)不可能在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，其結(jié)果是造成人浮于事以及公司業(yè)績(jī)的下滑。關(guān)鍵性決策只有圍繞一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的具體情況做出相應(yīng)的具體分析，才能獲得正確的商業(yè)判斷，而且只有使用這種注重團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值的方法才能取得豐碩的成果。但是對(duì)于絕大多數(shù)人而言，這是一種全新的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。
哪類(lèi)團(tuán)隊(duì)取得了豐碩成果
要想在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下取得成功，我們就必須學(xué)習(xí)一種新的團(tuán)隊(duì)工作模式，而這種模式必須使我們的團(tuán)隊(duì)提升到更高的水平。這就是要建立具有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員們能夠發(fā)揮各自的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能動(dòng)性。
我們了解到，管理者大都為耗費(fèi)大量時(shí)間的工作所困擾，盡管從行政管理角度看，這些費(fèi)時(shí)頗多的工作是重要的，但是這些工作也使管理者在組織機(jī)構(gòu)中似乎并沒(méi)能更好地發(fā)揮其才干和技能。管理者思索著如何才能改變這種狀況，他想到:經(jīng)過(guò)他審批的團(tuán)隊(duì)小額采購(gòu)工具及用品的訂單耗費(fèi)了大量的寶貴時(shí)間，于是管理者考慮如何才能更好地利用員工知識(shí)和技能，而不是僅僅最大限度地發(fā)揮他們的經(jīng)驗(yàn)和技巧。
當(dāng)需要為團(tuán)隊(duì)訂購(gòu)小額工具和材料時(shí)，各團(tuán)隊(duì)成員都來(lái)找主管申請(qǐng)批準(zhǔn)采購(gòu)單，于是該主管指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員們學(xué)習(xí)如何處理訂單，并且開(kāi)始把采購(gòu)權(quán)限下放給他的團(tuán)隊(duì)成員，即允許隊(duì)員們直接執(zhí)行未經(jīng)他批準(zhǔn)的小額訂單。首先，該主管制定了有關(guān)采購(gòu)的限額范圍，即采購(gòu)成本為100美元。但是隨著團(tuán)隊(duì)(和他自己)對(duì)舒適度水平要求的提高，他又提高了這個(gè)限額。沒(méi)有了因等待主管批準(zhǔn)而導(dǎo)致拖延的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成員們更容易地行使訂購(gòu)所必需物品的權(quán)利。該團(tuán)隊(duì)成員感觸頗深，當(dāng)他們謹(jǐn)慎地訂購(gòu)真正的必需品時(shí)，其采購(gòu)成本也隨之下降了20%。
是不是聽(tīng)起來(lái)很容易?但是，回顧團(tuán)隊(duì)的歷史和傳統(tǒng)，我們還有許多需要學(xué)習(xí)的方面，就像上述這位主管所做的一樣，我們也應(yīng)該廢除繁雜步驟。同時(shí)也應(yīng)該意識(shí)到，盡管人們會(huì)抱怨管理控制，但仍應(yīng)該感到欣慰，因?yàn)樗麄儾槐貫闆Q策和結(jié)果承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任，而真正需要承擔(dān)的職責(zé)，就是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)在諸如積極性、活力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力方面邁上新臺(tái)階。
什么是高水平的團(tuán)隊(duì)
按下述建議打造團(tuán)隊(duì)，將你的團(tuán)隊(duì)提升到高水平:
1.擁有技能嫻熟以及積極互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員，而且他們持有共同的理念和主動(dòng)性;
2.采用信息分享建立高水平的誠(chéng)信度和責(zé)任機(jī)制;
3.采用明確的界限確立自主權(quán)利及職責(zé)，從而運(yùn)用一個(gè)有效的方式完成任務(wù);
4.有效地利用時(shí)間及發(fā)揮現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的才干;
5.運(yùn)用自主管理技能做出團(tuán)隊(duì)決策，為團(tuán)隊(duì)、成員和機(jī)構(gòu)組織帶來(lái)更大的成就。
實(shí)例
實(shí)施向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變
一家核動(dòng)力工廠，新近成立了一個(gè)績(jī)效革新部門(mén)，由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)通訊，并且給這個(gè)部門(mén)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)指派了一名通訊業(yè)務(wù)編輯人員比爾，他將為一個(gè)6000人的建筑工程編輯每期4頁(yè)的業(yè)務(wù)通訊月刊。比爾在首次與部門(mén)經(jīng)理的會(huì)談中就指出，這種管理方式已經(jīng)限制了其業(yè)務(wù)水平的發(fā)揮。比爾還強(qiáng)烈地認(rèn)為，應(yīng)該增加業(yè)務(wù)通訊的版面，將每期4頁(yè)增加到8頁(yè)。
部門(mén)經(jīng)理靜靜地思考了一下比爾真正有可能承擔(dān)的額外工作量。畢竟，比爾需要負(fù)責(zé)搜集信息、撰寫(xiě)文章、整理采訪(fǎng)照片和圖片，并需要與印制人員一起工作，還要將業(yè)務(wù)通訊刊物郵遞給整個(gè)工廠的人員。隨后，經(jīng)理想要多派一些任務(wù)給比爾(他感覺(jué)每期10頁(yè)也許是極限了)，因此他給了比爾一個(gè)明確的績(jī)效目標(biāo)，他說(shuō):比爾，無(wú)論你記錄下什么，都要與該項(xiàng)目的工作人員充分地溝通交流，如果該工作量變得太大時(shí)，我將會(huì)告訴你。
比爾滿(mǎn)懷激情和信心地離開(kāi)了經(jīng)理辦公室，開(kāi)始著手改進(jìn)業(yè)務(wù)通訊刊物的工作。他在運(yùn)用自己才能的同時(shí)，也向團(tuán)隊(duì)成員們尋求咨詢(xún)并得到了他們的幫助，例如給予他幫助的有:圖像創(chuàng)作人員、現(xiàn)場(chǎng)攝影師、活動(dòng)協(xié)調(diào)員、精通該行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員和其他人員。在不到10個(gè)月的時(shí)間里，他們已經(jīng)將業(yè)務(wù)通訊刊物發(fā)展到了32頁(yè)，并且這份雜志成為該項(xiàng)目中最受人歡迎的交流渠道。這是一份涉獵廣泛，并能夠使人增長(zhǎng)知識(shí)的雜志，隨后比爾要求董事會(huì)批準(zhǔn)，將該期刊擴(kuò)充為每期88頁(yè)。
作為部門(mén)經(jīng)理所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中的一員，比爾得到授權(quán)，全權(quán)執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)通訊的任務(wù)，接下來(lái)，比爾懇請(qǐng)并且得到了同事們的協(xié)助。由于他們對(duì)得到授權(quán)的權(quán)利和義務(wù)感到滿(mǎn)意，便開(kāi)始不斷嘗試創(chuàng)新，因而顯著地改進(jìn)了業(yè)務(wù)通訊刊物，并最終使其成為業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)最重要的通訊交流平臺(tái)。
在本實(shí)例中，我們可以看到將決策權(quán)和責(zé)任給予比爾及其他團(tuán)隊(duì)成員之后，他們最終創(chuàng)立了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)通訊期刊，并且取得了良好的業(yè)績(jī)。
考慮問(wèn)題
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁上成功階梯
在上面的實(shí)例中，我們解釋了如何將業(yè)務(wù)通訊刊物的責(zé)任與決策權(quán)力，更多地給予比爾及其團(tuán)隊(duì)成員。例如，他們要做的事情有:
?決定業(yè)務(wù)通訊期刊應(yīng)包含多少頁(yè);
?決定業(yè)務(wù)通訊期刊的內(nèi)容;
?負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)通訊期刊的預(yù)算;
?是否有可能請(qǐng)其他人協(xié)助完成有關(guān)文章和圖片方面的事情;
?回答所有關(guān)于業(yè)務(wù)通訊期刊的詢(xún)問(wèn);
?決定為達(dá)到所期盼的結(jié)果，他們應(yīng)該工作的時(shí)間長(zhǎng)短。
想一想這個(gè)實(shí)例，你與你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何充分運(yùn)用擴(kuò)大授權(quán)范圍，更好地安排你所承擔(dān)的任務(wù)和更多地直接支配你的權(quán)利?以往是你的主管應(yīng)做的決定，現(xiàn)在可能是由你的團(tuán)隊(duì)做出。
高水平團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用
從歷史的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)角色明確期望的一個(gè)意愿是，為了團(tuán)隊(duì)成功地完成任務(wù)，日常的工作決策和全面的職責(zé)需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者完全承擔(dān)起來(lái)，因而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任也就變得相當(dāng)重大，而實(shí)際上，這種職責(zé)的權(quán)利還可以產(chǎn)生更大的作用。
除此之外，經(jīng)過(guò)20世紀(jì)長(zhǎng)時(shí)間的理論研究，有相當(dāng)多的管理理論中提到:員工不愿意承擔(dān)決策責(zé)任，并且員工一旦離開(kāi)必要的監(jiān)督，實(shí)際上還有可能浪費(fèi)時(shí)間。因此導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)加緊監(jiān)督員工，而且決不會(huì)將決策權(quán)下放給員工的嚴(yán)重后果。
因此，當(dāng)我們談?wù)搶Q策權(quán)轉(zhuǎn)移到接近執(zhí)行決策的核心部門(mén)，并且把權(quán)力下放給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，就與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)生了抵觸。經(jīng)理、主管和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者最擔(dān)心的問(wèn)題是:在新的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，我們還將起什么作用?如果我的團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)起大部分日常工作的決策責(zé)任，我將做什么?
事實(shí)上，把日常工作的決策權(quán)下放，實(shí)際上是提升了領(lǐng)導(dǎo)者的作用，同樣也加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員的作用。特別是在更加快速地做出日常決策后，使那些似乎靠邊兒站了的領(lǐng)導(dǎo)可以擔(dān)負(fù)起新的任務(wù)。一位經(jīng)理在其團(tuán)隊(duì)管理上升到高水平后，在闡述其個(gè)人感受時(shí)說(shuō):將每日的決策權(quán)和工作安排授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員后，在職能部門(mén)的戰(zhàn)略方面，我才能投入更多的時(shí)間和精力。以往他花費(fèi)太多時(shí)間用來(lái)救火，現(xiàn)在隨著團(tuán)隊(duì)處理緊急事件能力的提高，他將處理那些有更大潛能和更具有附加值的工作。
了解一支高水平的團(tuán)隊(duì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言具有積極的影響，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在每個(gè)工作日都需要花費(fèi)兩個(gè)多小時(shí)在其他雜事上，試想這位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還有可能做什么呢?關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們已經(jīng)咨詢(xún)過(guò)許多領(lǐng)導(dǎo)者，我們聽(tīng)到的一些反饋信息包含:
?在工作計(jì)劃上投入更多的時(shí)間;
?考慮近期需要購(gòu)買(mǎi)的新設(shè)備;
?深入了解一些妨礙團(tuán)隊(duì)工作的問(wèn)題;
?投入更多的時(shí)間培訓(xùn)和輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員;
?更正與工作有關(guān)的資料;
?聯(lián)系更多的客戶(hù);
?參加培訓(xùn)課程并學(xué)習(xí)新的技能。
理解向高水平團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)換是很重要的，其中的一個(gè)好處是解放了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、主管或經(jīng)理們的思想，以便于集中精力服務(wù)于團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)組織。
考慮問(wèn)題
領(lǐng)導(dǎo)在高水平團(tuán)隊(duì)中的作用
如果通過(guò)擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利，使經(jīng)理、主管或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者從中獲得了每天超過(guò)兩個(gè)小時(shí)以上的空余時(shí)間，那么在這空余的時(shí)間里:
?他們將采取什么樣的新舉措來(lái)提高團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或機(jī)構(gòu)組織的成績(jī)?
高水平團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)
我們已經(jīng)探討過(guò)，一支高水平團(tuán)隊(duì)如何才能對(duì)日常工作產(chǎn)生影響。我們也已經(jīng)考慮到，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員的角色作用怎樣才能在這樣的環(huán)境中發(fā)生相應(yīng)的改變。這些變化在機(jī)構(gòu)組織的運(yùn)作中是極為顯著的，但是這種變化是合理的嗎?為此付出的努力值得嗎?真的能取得良好的效果嗎?讓我們看看另外兩個(gè)實(shí)例。
實(shí)例
便利連鎖店
位于美國(guó)西海岸的一家便利連鎖店，其雇員的年流動(dòng)率從140%上升到了220%，這種現(xiàn)象對(duì)于這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)是很平常的。但是當(dāng)這家公司執(zhí)行了高水平團(tuán)隊(duì)的理念之后，人員流動(dòng)率下降到了70%，由此就節(jié)省了招聘雇員的時(shí)間和費(fèi)用，減少了新員工的培訓(xùn)成本，并消除了公司運(yùn)營(yíng)被干擾中斷的現(xiàn)象，這些都值得公司以正確視角對(duì)待并為之努力。
這種變化也給員工們帶來(lái)了益處。如今，當(dāng)員工決定辭職離開(kāi)公司去找新的工作時(shí)，他們不是真想離開(kāi)而是因?yàn)樵谀承┓矫娓械讲粷M(mǎn)意。在管理水平提高之前，員工們的典型反應(yīng)是:難道要我把自己賣(mài)給這點(diǎn)可憐的薪水嗎?而今天的典型反應(yīng)是:我想這可能是我擁有的最好的工作經(jīng)驗(yàn)，我計(jì)劃成為他們未來(lái)的客戶(hù)。公司內(nèi)部管理向高水平團(tuán)隊(duì)的成功轉(zhuǎn)化，已經(jīng)使雇員的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度得到提高，很明顯這更有益于公司的發(fā)展。
通訊公司
位于美國(guó)東海岸的一家通訊公司已經(jīng)把內(nèi)部團(tuán)隊(duì)向高水平轉(zhuǎn)化。公司允許這些團(tuán)隊(duì)施行自我評(píng)估生產(chǎn)方式，并在提出改進(jìn)建議后加以實(shí)施。正如你所期望的，在為數(shù)不多的建議中，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始緩慢地發(fā)生變化，這些建議確實(shí)是有效的。在兩年時(shí)間里，員工所提建議的數(shù)量，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)每人每年提出五條建議的標(biāo)準(zhǔn)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國(guó)的每人每年提出一條建議的標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，獲得實(shí)施的建議的數(shù)量也快速地上升，占所提建議總數(shù)的60%--這差不多是已實(shí)施建議的平均數(shù)的六倍。而一條已經(jīng)加以實(shí)施的建議就為公司節(jié)省了上千美元。而團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)的改變同樣重要，一名成員說(shuō):在外邊是什么職務(wù)名稱(chēng)不要緊，主要是這家公司屬于我，而且我所在的團(tuán)隊(duì)同樣也屬于每位成員。
考慮問(wèn)題
提高團(tuán)隊(duì)的利益水平
請(qǐng)用上述兩個(gè)實(shí)例來(lái)啟發(fā)你的思想:
?在團(tuán)隊(duì)的潛在優(yōu)勢(shì)提升到高水平時(shí)，你看到了什么?
?你如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)的高水平工作使公司或你的部門(mén)受益?
?如何讓你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)受益?
?最終，如何讓你和你的團(tuán)隊(duì)受益?
將你的團(tuán)隊(duì)設(shè)想為一個(gè)高水平團(tuán)隊(duì)
現(xiàn)在你已經(jīng)開(kāi)始明白了高水平團(tuán)隊(duì)是什么樣的情況，為什么它在現(xiàn)如今的商業(yè)環(huán)境中如此重要。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)在世界上的工作變得過(guò)于復(fù)雜多變，因而，僅僅依靠個(gè)人獨(dú)自工作或依靠傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用有限的資源去工作，都是不可能成功的。你和你的機(jī)構(gòu)組織需要擁有更高水平的團(tuán)隊(duì)，而且應(yīng)該把更大的工作權(quán)限授予這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這將有助于激發(fā)人們的創(chuàng)新熱情，為你的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多條件，為機(jī)構(gòu)組織創(chuàng)造更多價(jià)值。
高水平團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)人們感受自身的價(jià)值和責(zé)任感，并專(zhuān)注于工作。所有參與者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能動(dòng)性都得到了發(fā)揮，并且為團(tuán)隊(duì)及組織機(jī)構(gòu)帶來(lái)豐碩的成果，因而他們感到自豪。
當(dāng)你準(zhǔn)備創(chuàng)立自己的高水平團(tuán)隊(duì)時(shí)，用一點(diǎn)時(shí)間考慮一下，到目前為止我們已經(jīng)討論過(guò)的內(nèi)容?；蛟S你已經(jīng)有了自己的團(tuán)隊(duì)，并且在你自己的頭腦中也產(chǎn)生了一些想法。而首先要考慮的是:如何將你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)與高水平團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較，這點(diǎn)對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是很有幫助的。我們希望你投入少許時(shí)間與你的團(tuán)隊(duì)討論如下問(wèn)題。
將想法付諸實(shí)踐
盡管將你的團(tuán)隊(duì)塑造成為高水平團(tuán)隊(duì)的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解這個(gè)想法和實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法是不同的兩回事。努力引導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)邁上成功的臺(tái)階，盡管這是需要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)，但仍然是值得付出的，也是能夠做到的。高水平團(tuán)隊(duì)確實(shí)可以用合理的神奇方法處理復(fù)雜多變的事情，這能使你自身的價(jià)值在工作中得到關(guān)注和肯定。
該書(shū)的其余章節(jié)，將通過(guò)如下三個(gè)步驟引導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)邁上成功的臺(tái)階。
通往成功階梯的三步驟
第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能
第二步驟加速變革
第三步驟掌握管理技能
在這個(gè)引人入勝的旅程中，你將學(xué)習(xí)到運(yùn)用高水平團(tuán)隊(duì)的三類(lèi)關(guān)鍵技能。
考慮問(wèn)題
到改變你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候了
如何把高水平團(tuán)隊(duì)與目前正在運(yùn)行著的團(tuán)隊(duì)加以區(qū)別?舉例說(shuō)明，從現(xiàn)在開(kāi)始評(píng)估:
?你團(tuán)隊(duì)中任何成員都感到有事可做嗎?他們都能感到自身的價(jià)值嗎?作為一名團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感到自豪嗎?
?你的團(tuán)隊(duì)會(huì)接受并擁有制定決策的權(quán)利嗎?
?你是否了解權(quán)利的界限以及能否擴(kuò)大界限的范圍?
?為完成工作，你的團(tuán)隊(duì)是否知道如何進(jìn)行自主管理?
?你的團(tuán)隊(duì)是否取得了最好的成就?
高水平團(tuán)隊(duì)采用合作伙伴關(guān)系、責(zé)任感和忠誠(chéng)度，代替了以自我為中心的觀念和缺乏獨(dú)立性。
本書(shū)將改變你和你的團(tuán)隊(duì)以及你們一起工作的方式。因而以本書(shū)作為指導(dǎo)，你的進(jìn)程將會(huì)容易得多，即在一個(gè)相對(duì)較短的時(shí)間里，你的團(tuán)隊(duì)將邁上成功的臺(tái)階，試想一下為什么你以前不曾做過(guò):
?通過(guò)分享信息建立高水平團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感;
?運(yùn)用明確權(quán)限建立負(fù)責(zé)工作的自主性;
?運(yùn)用自主管理做出決策并取得良好的成果。
運(yùn)用信息建立責(zé)任感
你如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁上成功的階梯?當(dāng)你開(kāi)始學(xué)習(xí)運(yùn)用高水平的技能時(shí)，這種變化便隨之產(chǎn)生了。在你閱讀本章節(jié)并學(xué)習(xí)如何運(yùn)用信息建立責(zé)任感時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)也將開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變。
決策需要信息
任何一個(gè)變革的過(guò)程，都要有一個(gè)開(kāi)始的起點(diǎn)。讓我們?cè)O(shè)想，你是一名建筑師，按照要求為一個(gè)家庭設(shè)計(jì)一套房屋。在你構(gòu)思出這套房屋的設(shè)計(jì)方案之前，你需要搞清楚幾件事情。但是假設(shè)你被告知，你不能向這個(gè)家庭的成員詢(xún)問(wèn)他們需要什么，那么你只能在自己假想的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。
想必你一定會(huì)感到迷惑不解，你將要做的設(shè)計(jì)方案是適合于平均人口為4個(gè)人的家庭使用，房屋坐落于氣候適宜的地區(qū)。而當(dāng)你遇到這個(gè)家庭時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)家庭有7個(gè)孩子，并且該房屋位于冰島一個(gè)沿海的村莊里。毋庸置疑，你一定很吃驚，由于你需要為這個(gè)家庭重新做一遍房屋設(shè)計(jì)，因而你會(huì)感到很失望。你盡了全力并且投入了你的全部時(shí)間和精力，而你設(shè)計(jì)的房屋卻不適合這個(gè)家庭使用。
通常情況下，在剛開(kāi)始這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，你也許已經(jīng)詢(xún)問(wèn)過(guò)一些問(wèn)題，例如:
?這個(gè)家庭有多大?
?有幾個(gè)孩子以及他們的年齡?
?是否有年老的父母或其他人與這個(gè)家庭成員住在一起?
?這座房屋的地理位置以及當(dāng)?shù)貧夂蛉绾?
?這個(gè)家庭想要什么風(fēng)格的室內(nèi)裝潢?
?家庭成員有無(wú)其他特殊要求?
?這座房屋位于城鎮(zhèn)還是鄉(xiāng)村?
當(dāng)然，如果不首先將搜集的全部相關(guān)信息告知建筑設(shè)計(jì)師，那么設(shè)計(jì)師絕對(duì)無(wú)法實(shí)施房屋的裝潢設(shè)計(jì)，這個(gè)案例的核心之處就是強(qiáng)調(diào)信息對(duì)于決策的重要性。
那么，如何將這個(gè)核心問(wèn)題與你的團(tuán)隊(duì)以及你的機(jī)構(gòu)組織聯(lián)系起來(lái)，還是讓我們看一看下面的實(shí)例情況吧。
〖1〗
〖1〗運(yùn)用信息建立責(zé)任感
0
〖1〗
第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能
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實(shí)例
實(shí)現(xiàn)向高水平團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)換
一個(gè)建筑工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，希望與項(xiàng)目的全體成員共享有關(guān)工作的方方面面的生產(chǎn)信息。這些信息被用來(lái)估算項(xiàng)目的成本和制定工作預(yù)算。在過(guò)去，這些信息都是保密的，并且從未與工作在一線(xiàn)的員工們共享過(guò)。
當(dāng)與鋼鐵工人們共享這些用于安裝鋼筋的勞動(dòng)數(shù)據(jù)時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)希望知道是否可以降低預(yù)算，而到他們完成任務(wù)時(shí)，實(shí)際上已經(jīng)消減了原來(lái)每噸用工時(shí)的25%，并且為承包商節(jié)省了一大筆資金。
無(wú)論從事的工作是行政主管還是保潔員，每當(dāng)在工作中要做出決定時(shí)，我們都需要信息。由于團(tuán)隊(duì)成員們?cè)诙綄?dǎo)自己的工作時(shí)起著非常大的作用，因而團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作需要同高水平團(tuán)隊(duì)一樣邁上信息共享的臺(tái)階。這意味著，人們只有得到比較充分的信息才能做出更好的決定。由于團(tuán)隊(duì)成員可以自由地共享信息，所以獲得了更多解決問(wèn)題的點(diǎn)子，促進(jìn)了整體業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
高水平團(tuán)隊(duì)共享信息
在旁氏公司從事一線(xiàn)生產(chǎn)的工人們，需要定期審核公司配送中心的在線(xiàn)庫(kù)存報(bào)告表，并據(jù)此調(diào)整他們的生產(chǎn)計(jì)劃。
生產(chǎn)一種小型的施樂(lè)產(chǎn)品設(shè)備的工人們，在公司允許這些生產(chǎn)工人共享有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息后，每年節(jié)省的資金已經(jīng)超過(guò)了300萬(wàn)美元。
在業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展壯大的過(guò)程中，一家健康食品公司公布了每個(gè)員工的工資信息--包括行政費(fèi)用，這些對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員都是開(kāi)放的。
隨著業(yè)務(wù)的變化，工作的性質(zhì)也需要改變。為適應(yīng)不斷提高的業(yè)績(jī)，必須改進(jìn)管理層和勞動(dòng)者之間的關(guān)系、責(zé)任和信息。建立高水平團(tuán)隊(duì)都是以共享必要的信息作為起點(diǎn)的，這樣做才能夠讓成員們高效率地工作。對(duì)于解決困擾機(jī)構(gòu)組織運(yùn)作的難題，共享信息也是絕對(duì)必要的。
共享信息和解決問(wèn)題
在有關(guān)高水平團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)班中，有一種被稱(chēng)為多邊形拼圖游戲的練習(xí)，這種大型的拼圖游戲是由多種顏色的塑料塊組合而成的。這個(gè)練習(xí)要求參加者完成拼裝大型拼圖，以此來(lái)證明信息共享的力量和作用。這個(gè)拼圖游戲的難度非常大，所以每位參與者都可以得到一張卡片，上面寫(xiě)著有關(guān)解決方法的線(xiàn)索。游戲開(kāi)始五分鐘后，位于桌邊附近的成員們討論并共享手中已掌握的線(xiàn)索信息，又過(guò)了五分鐘，他們與其他成員們共享了全部的信息。這個(gè)游戲促成了他們彼此間面對(duì)面的交流溝通、傾聽(tīng)和共享信息。
到后來(lái)，所有的參與者自發(fā)地形成一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，并在規(guī)定的時(shí)間里成功地完成了這個(gè)拼圖。如何恰當(dāng)?shù)毓蚕硇畔⒉⒈ＷC在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成拼圖，這種合作過(guò)程的難度與這個(gè)游戲的難度是一樣的。
在游戲中，經(jīng)過(guò)充分討論，怎樣找到關(guān)鍵信息是解決問(wèn)題的重點(diǎn)，同時(shí)需要了解哪位團(tuán)隊(duì)成員掌握著解決問(wèn)題的關(guān)鍵線(xiàn)索。這說(shuō)明如果阻止了信息共享，將妨礙團(tuán)隊(duì)取得良好的成果。
考慮問(wèn)題
評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)共享的信息
通過(guò)上述關(guān)于信息共享的實(shí)例，可以啟迪開(kāi)放你的思想:
?在你的團(tuán)隊(duì)中，如何評(píng)估信息共享的程度?
?你的團(tuán)隊(duì)是否得到那些有利于做出更好決策的信息?
?你的團(tuán)隊(duì)是否公開(kāi)公平地共享與工作相關(guān)的信息?
?團(tuán)隊(duì)成員與管理層共享信息嗎?
可以共享什么信息
以下的實(shí)例說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)成員們是如何運(yùn)用信息解決時(shí)常難倒專(zhuān)家們的問(wèn)題的。
實(shí)例
鄉(xiāng)村俱樂(lè)部
一個(gè)高級(jí)的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部遇到了一個(gè)問(wèn)題，就是會(huì)員們經(jīng)常把昂貴的洗發(fā)液從淋浴間拿走并帶回家去。俱樂(lè)部的總經(jīng)理已經(jīng)考慮了很多的方案去解決這個(gè)問(wèn)題，但是仍找不到一個(gè)防范會(huì)員私拿洗發(fā)液的解決方案。最終，他將問(wèn)題告知管理房間門(mén)鎖的服務(wù)員，該服務(wù)員回答說(shuō):不用擔(dān)心，他們以后再也不會(huì)做這種事了。總經(jīng)理非常驚訝，服務(wù)員接著說(shuō):這很簡(jiǎn)單，我會(huì)把洗發(fā)液的瓶蓋子拿走，沒(méi)人愿意拿走沒(méi)有瓶蓋的洗發(fā)液。
信息共享，需要我們改變把知情權(quán)分為不同等級(jí)的傳統(tǒng)思想。如果要求團(tuán)隊(duì)成員接受更多的責(zé)任和加強(qiáng)執(zhí)行決策的責(zé)任感，那么就需要向他們提供能夠影響其工作業(yè)績(jī)的資源。
過(guò)去我們常常會(huì)按不同級(jí)別的機(jī)構(gòu)組織，將信息有區(qū)別地封閉起來(lái)，每一級(jí)別承擔(dān)著各自的共享信息并達(dá)成共識(shí)。掌握信息已被看做是權(quán)力的象征，并且那些掌握信息的人們被看做更具有權(quán)威性。
但是如同上述提到的實(shí)例，隨著該組織思維行為過(guò)程吸收的人員的增多，由此產(chǎn)生的力量也在不斷加強(qiáng)。鋼鐵工人一旦共用一個(gè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)產(chǎn)量就會(huì)得到提高，同樣的，當(dāng)房間門(mén)鎖管理員在獲知問(wèn)題時(shí)就立刻想出了解決問(wèn)題的辦法。
對(duì)那些為共同目標(biāo)工作的人們而言，在工作場(chǎng)合共享信息是一種簡(jiǎn)便的溝通交流渠道。換言之，為同一目標(biāo)工作的人們，需要集中并共享全部最有價(jià)值的信息，以便于彼此間的相互幫助。
在過(guò)去，交流溝通只是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)及其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或主管之間進(jìn)行。在一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)中，溝通交流已擴(kuò)大到了與其他團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理和客戶(hù)之間進(jìn)行。
在過(guò)去，與工作在一線(xiàn)的員工共享的信息，僅僅是滿(mǎn)足完成工作所必需的信息。工作在一線(xiàn)的員工不必做出決策，因而也不需要太多信息。而對(duì)于高水平團(tuán)隊(duì)，則要求團(tuán)隊(duì)成員做出決策并執(zhí)行決策，因而他們需要更充分的信息以及各類(lèi)不同的信息。
在高水平團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境中，需要共享的信息包括:
?生產(chǎn)率和質(zhì)量統(tǒng)計(jì)，包含預(yù)期值和以往經(jīng)驗(yàn)值;
?客戶(hù)信息回饋，包含好的和不好的信息;
?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何做好的;
?機(jī)構(gòu)組織是如何做到贏利的;
?機(jī)構(gòu)組織正在面臨的特殊問(wèn)題;
?有關(guān)團(tuán)隊(duì)所具有的執(zhí)行能力的信息反饋;
?工業(yè)結(jié)構(gòu)的健康狀態(tài)。
高水平團(tuán)隊(duì)還需要獲得有助于做出更佳決策的信息，例如:
?對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言什么樣的工作狀況是好的，什么樣的工作狀況是糟糕的;
?改進(jìn)工作程序的想法有助于促進(jìn)生產(chǎn)率的提高;
?改進(jìn)工作條件的建議可以產(chǎn)生更好的效果;
?改進(jìn)質(zhì)量的提議;
?需要培訓(xùn)的建議。
實(shí)例
開(kāi)放信息渠道改進(jìn)生產(chǎn)程序
在一家汽車(chē)配件廠，工人們的工作是使用一臺(tái)重達(dá)800噸的沖壓設(shè)備加工零部件。為了沖壓新的零部件，需要他們自己為該巨型設(shè)備更換模具，于是他們把需要更換的模具從這臺(tái)設(shè)備上拆卸下來(lái)，這樣就不得不暫停為公司生產(chǎn)零部件，因而也就沒(méi)有產(chǎn)值產(chǎn)出。盡管盡了最大努力，工人們更換模具的平均時(shí)間還是2.5小時(shí)。
一天，一位經(jīng)理提到在其他國(guó)家，那里的工人們更換相同尺寸的沖壓模具僅需要10分鐘。最初，這些工人不相信他所說(shuō)的話(huà)，他們認(rèn)為僅僅憑人力，那根本是不可能做到的。
然而，在確認(rèn)這條消息之后，這些工人決定學(xué)習(xí)如何盡可能地減少更換時(shí)間。他們通過(guò)分析和在新技術(shù)上掀起的頭腦風(fēng)暴，堅(jiān)持不懈地探索解決這個(gè)問(wèn)題的方案。其中一部分持懷疑態(tài)度的工人聲稱(chēng)，他們無(wú)法相信模具更換時(shí)間能夠降到低于一個(gè)小時(shí)，然而，工人們逐漸地將更換時(shí)間一點(diǎn)點(diǎn)地降了下來(lái)。
在啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目不到一年的時(shí)間里，他們把更換時(shí)間降到了5分鐘!因而節(jié)約了大量的工時(shí)，同時(shí)也意味著他們將原設(shè)備每年的生產(chǎn)工時(shí)提高了800個(gè)小時(shí)，并為公司增加了400萬(wàn)美元的產(chǎn)值，這一結(jié)果得益于領(lǐng)導(dǎo)者將相關(guān)信息告知了團(tuán)隊(duì)的工人們，而工人們根據(jù)這條信息，才創(chuàng)造出這么好的成績(jī)。本實(shí)例說(shuō)明，好的信息將產(chǎn)生好的結(jié)果。
考慮問(wèn)題
需要共享的信息
通過(guò)上述對(duì)共享信息的描述，你是否考慮與你的團(tuán)隊(duì)共享信息:
?共享信息的成員可能幫助團(tuán)隊(duì)工作得更好嗎?
?你是否愿意收集那些有助于你工作的信息?
?你是否已經(jīng)想到一個(gè)能夠提升團(tuán)隊(duì)或改進(jìn)你的工作程序的方法?
誠(chéng)信
無(wú)論何時(shí)我們與任何人共享信息，都必須履行承諾，我們相信人們將負(fù)責(zé)任地處理、運(yùn)用信息。
此外，當(dāng)我們共享信息時(shí)，特別是共享很敏感的信息，即傳達(dá)給接受者的是一條有重大作用的保密的信息，那么這條保密的信息說(shuō)明了我們重視并信任他們能夠負(fù)責(zé)任地完成工作。
反之，當(dāng)我們拒絕與某人共享信息時(shí)，就表達(dá)了否定的態(tài)度，這意味著那個(gè)人是不可信的，這會(huì)使工作關(guān)系嚴(yán)重惡化，并且最終破壞改進(jìn)工作的機(jī)會(huì)。
高水平團(tuán)隊(duì)之所以工作效率高、影響力大，是因?yàn)樗麄冊(cè)谙嗷バ湃魏妥鹬氐沫h(huán)境中公開(kāi)地共享信息。團(tuán)隊(duì)成員們明白，他們彼此間存在的尊重和信任是他們生存的根基，因此他們認(rèn)為可以更自由地發(fā)布敏感的，但是對(duì)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要的信息。
信息共享增加信任并且能夠產(chǎn)生更有價(jià)值的關(guān)系。
需要改變我們關(guān)于信息的理念
我們所獲得的有關(guān)工作的概念，已經(jīng)深深地根植于我們的思想行為之中，這些概念最終影響了我們的工作行為習(xí)慣。在傳統(tǒng)的管理體系中，我們了解到，一個(gè)機(jī)構(gòu)組織及其內(nèi)部體系按照不同等級(jí)緊密地聯(lián)結(jié)為一體，并以此作為讓外界了解的基礎(chǔ)。
而高水平團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境改變了傳統(tǒng)的思維方式。共享相關(guān)機(jī)構(gòu)組織和體系的信息，可以使信息順暢地傳遞到最需要的部門(mén)。
有時(shí)候一個(gè)機(jī)構(gòu)組織的敏感信息必須受到嚴(yán)格保密。但是在過(guò)去一度曾被控制、禁止的相當(dāng)多的信息，現(xiàn)在應(yīng)該可以公開(kāi)并與每個(gè)成員共享。例如，涉及機(jī)構(gòu)組織財(cái)務(wù)健康狀況的信息，盡管大部分財(cái)務(wù)信息可以刊登在給機(jī)構(gòu)股東的年報(bào)中，但還是極少地公開(kāi)討論這類(lèi)信息。
以業(yè)務(wù)單位、部門(mén)或工作組的形式橫向的跨部門(mén)交流信息，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言是很有價(jià)值的，特別是在他們接觸到每日工作成果的數(shù)據(jù)后，反而促使他們以新的方式、方法去改進(jìn)工作。
當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)共享某個(gè)信息時(shí)，就表明你們將要開(kāi)放一套建立誠(chéng)信的程序。最終，你們將建立更強(qiáng)的以及更富有成效的工作關(guān)系，而且你的團(tuán)隊(duì)將會(huì)創(chuàng)造出更優(yōu)異的成績(jī)。
沒(méi)有分享就不會(huì)擁有快樂(lè)。
--伊拉斯謨
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澄清權(quán)限確立工作核心
當(dāng)我們作為一個(gè)高水平團(tuán)隊(duì)去開(kāi)展工作時(shí)，與新的責(zé)任和權(quán)利有關(guān)的自主度似乎還不太清晰。什么是我們可以做的，什么是我們不可以做的?明晰責(zé)任范圍，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)變得更有價(jià)值，原因是這樣有助于我們清楚地確定權(quán)限，并且使我們能夠采取獨(dú)立的工作方式并做出正確的決定。
什么是權(quán)限
界限是一種限定度或分割線(xiàn)，它是用來(lái)確定領(lǐng)土范圍的邊界。例如，在我們的房屋與鄰居的房屋相鄰的區(qū)域種植樹(shù)木和灌木叢就構(gòu)成了界限，并且我們知道不能越過(guò)這個(gè)界限。由于這個(gè)界限是很清晰的，因此對(duì)于我們的財(cái)產(chǎn)，我們可以做出決定而無(wú)須憂(yōu)慮越過(guò)我們的邊界。
當(dāng)某一界限不清晰時(shí)，人們必定嘗試著明確界限的位置，歷史上有很多由于人們因界限劃分模糊而引發(fā)彼此之間爭(zhēng)斗的實(shí)例。
獨(dú)立活動(dòng)也需要界限，從而使人們能夠把握行為活動(dòng)的目的性和自主性而無(wú)須憂(yōu)慮什么。在高水平團(tuán)隊(duì)中確定界限，其目的不是限制人們的行動(dòng)，而是建立使人們以負(fù)責(zé)任的態(tài)度自主工作的行為。舊的體制縮小了界限的范圍，而高水平團(tuán)隊(duì)的工作方法則可以擴(kuò)大界限的范圍。
在下一個(gè)高水平團(tuán)隊(duì)一章中講過(guò)，一位主管成功地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚綀F(tuán)隊(duì)，并且允許團(tuán)隊(duì)成員在沒(méi)有他的監(jiān)督下獨(dú)立采購(gòu)所需的工具和材料等。他進(jìn)一步確定新的權(quán)限，即授權(quán)他們支配不超過(guò)100美元的采購(gòu)權(quán)限，而后來(lái)隨著每位成員對(duì)舒適度要求的提高，這名主管又進(jìn)一步提高了采購(gòu)額度。
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〖1〗澄清權(quán)限確立工作核心
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第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能
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在這個(gè)實(shí)例中，權(quán)限確定是通過(guò)一種行動(dòng)(即在沒(méi)有主管的批準(zhǔn)下進(jìn)行采購(gòu))和指導(dǎo)準(zhǔn)則完成的(即支配權(quán)限是100美元)。這種新的采購(gòu)自主權(quán)克服了以前煩瑣的審批程序所導(dǎo)致的局限性，而且以100美元作為支配權(quán)限，有助于人們?cè)谛鲁绦蛑欣斫庾约核鶕碛械臋?quán)限。
在一種傳統(tǒng)的環(huán)境里，人們的角色是執(zhí)行并完成任務(wù)。在高水平團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境里，人們的角色是清楚地理解任務(wù)目標(biāo)，并因此采取必要的行動(dòng)達(dá)成這個(gè)任務(wù)目標(biāo)。
特別是在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的最初階段里，人們需要清楚的指示才能負(fù)責(zé)任地自主工作，組織機(jī)構(gòu)則要求他們?yōu)槿〉贸晒Χ袚?dān)起更大的責(zé)任，但是在大多數(shù)的實(shí)例中，權(quán)限劃分得不是很清晰。當(dāng)開(kāi)始一項(xiàng)新的工作時(shí)，人們僅僅需要具體的指示，當(dāng)機(jī)構(gòu)以高水平的方式運(yùn)作時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)匀恍枰逦闹笇?dǎo)準(zhǔn)則才能做出決策。
澄清權(quán)限的作用
在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務(wù)，基本上人們是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，盡管要求人們完成的任務(wù)已經(jīng)有了顯著的變化，但隨著在工作中對(duì)參與發(fā)展趨勢(shì)的深入，已經(jīng)要求員工們?cè)絹?lái)越多地參與到程序的改革中來(lái)。
高水平團(tuán)隊(duì)把更多的權(quán)利和責(zé)任明確地下放給一線(xiàn)員工去自主決策，從而引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員成功上升到高水平的階段。至今，人們還未普遍地承認(rèn)由這種變革所引發(fā)的影響。其結(jié)果是，某些組織機(jī)構(gòu)在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的進(jìn)程中，時(shí)常遇到阻礙。同樣值得注意的是，需要員工和經(jīng)理都擁有新的視野，才能達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)，即人們應(yīng)該自動(dòng)地承擔(dān)起核心職責(zé)。幫助人們清楚地知道他們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境中的角色作用，這對(duì)于取得成功是非常關(guān)鍵的。
?經(jīng)理或主管是如何與高水平團(tuán)隊(duì)共同工作的?
?員工們?nèi)绾喂ぷ?
?員工們何時(shí)該做出決策?
?這些決策何時(shí)提交給高一級(jí)別的主管?
這些都是在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中必須面對(duì)的問(wèn)題。
人們需要這些問(wèn)題的答案，由于權(quán)限有助于確定任務(wù)和行動(dòng)指南，并且權(quán)限在行動(dòng)中起著顯著的作用，因而在回答此類(lèi)問(wèn)題時(shí)是很?chē)?yán)格的。
實(shí)例
權(quán)限提供清晰的行動(dòng)方向
在一個(gè)金融機(jī)構(gòu)向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化的進(jìn)程中，行政主管和中層領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該列出機(jī)構(gòu)應(yīng)該完成的具體任務(wù)清單，再根據(jù)這個(gè)清單確定他們最初的期望值。其計(jì)劃是:團(tuán)隊(duì)的建設(shè)將來(lái)應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)。為了列出這個(gè)清單，他們討論這個(gè)問(wèn)題:你需要你的工作團(tuán)隊(duì)將來(lái)能做什么，而現(xiàn)在還無(wú)法做到?這個(gè)清單包括的內(nèi)容如下:
?做出絕大部分的日常決定，如分派工作、輪換工作、計(jì)劃假期等;
?執(zhí)行計(jì)劃并規(guī)劃工作;
?處理由主管正式分配的日常行政工作;
?執(zhí)行自己的質(zhì)量審核;
?按照每個(gè)員工的職責(zé)確立職能標(biāo)準(zhǔn);
?依據(jù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)開(kāi)發(fā)自己的目標(biāo);
?確定個(gè)人的培訓(xùn)需求;
?認(rèn)定對(duì)工作的改進(jìn);
?為工作設(shè)置和維護(hù)承擔(dān)責(zé)任;
?按照自己設(shè)定的職能標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行評(píng)審。
清單的優(yōu)點(diǎn)是給新的團(tuán)隊(duì)指明了方向，使團(tuán)隊(duì)為自己的發(fā)展確定戰(zhàn)略方案。
考慮問(wèn)題
權(quán)限和作用
請(qǐng)抽出片刻時(shí)間考慮一下權(quán)限和作用:
?在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的?
?以何種方式澄清權(quán)限，才能使你的工作更加集中和富有成效?
權(quán)限有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性和開(kāi)拓性
我們的調(diào)查研究表明，權(quán)限具有有趣的一面。一些調(diào)查人員把一組孩子帶到一片開(kāi)闊地區(qū)，并告知孩子們要玩游戲，但他們緊密地聚集在一起，根本不愿冒險(xiǎn)遠(yuǎn)離大家。這些調(diào)查人員將孩子們帶到一片被柵欄圍起的空地，孩子們就充分地使用了全部的空地，他們自然地分散到這個(gè)被柵欄圍起的空地的各個(gè)地方進(jìn)行探索。
如果將這個(gè)實(shí)例與組織機(jī)構(gòu)的行為聯(lián)系起來(lái)，我們可以發(fā)現(xiàn)二者有著相似的方面。當(dāng)人們不清楚權(quán)限時(shí)，他們?cè)敢饩奂诖蠹宜赖陌踩胤剑蛘咛幱谟惺煜さ慕Y(jié)構(gòu)和規(guī)則的工作場(chǎng)地。然而，如果給他們明確清楚的權(quán)限，那么就減少了來(lái)自于冒險(xiǎn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，人們就可以大膽地進(jìn)行探索創(chuàng)新了。
或許，這個(gè)原則已經(jīng)被曾經(jīng)解決好這個(gè)問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)反復(fù)證明過(guò)。當(dāng)機(jī)構(gòu)存在問(wèn)題時(shí)，人們將會(huì)產(chǎn)生抱怨情緒，他們相信自己的權(quán)利對(duì)于解決問(wèn)題的影響是非常有限的。當(dāng)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)授權(quán)給新組建的團(tuán)隊(duì)，并且著重解決闡明權(quán)限方面的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)清楚地告知分派給團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)限:如時(shí)間、金錢(qián)和資源，并且期望他們?cè)跈?quán)限內(nèi)自主有效地工作。
實(shí)例
權(quán)限能夠帶來(lái)創(chuàng)新
一家農(nóng)用設(shè)備工業(yè)公司，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)需要重新設(shè)計(jì)公司的核心產(chǎn)品，即一種新型拖拉機(jī)，并且允許該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程避開(kāi)公司內(nèi)所有的政策和行政措施，即不必遵守公司過(guò)去傳統(tǒng)的而又緩慢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序。
近年來(lái)拖拉機(jī)的銷(xiāo)售額明顯地下降，但是如果在公司現(xiàn)有的程序下，重新設(shè)計(jì)也許需要很長(zhǎng)的時(shí)間。因此，管理層在公司的各個(gè)部門(mén)中選定人員組成團(tuán)隊(duì)，并要求他們?cè)陬A(yù)定時(shí)間內(nèi)完成重新設(shè)計(jì)的任務(wù)，為完成任務(wù)，授權(quán)他們避開(kāi)費(fèi)時(shí)的流程和手續(xù)。最后的結(jié)果是，僅僅使用了常規(guī)設(shè)計(jì)周期1/3的時(shí)間，便完成了新型拖拉機(jī)的設(shè)計(jì)。更重要的是，這種產(chǎn)品給了市場(chǎng)一個(gè)沖擊，也增加了公司的收入和利潤(rùn)。
權(quán)限和發(fā)展
一家電氣設(shè)備公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)解決了有關(guān)工作倒班不合理的難題，也就是多年來(lái)阻礙生產(chǎn)率提升并且困擾工人及其家庭收入提高的一個(gè)難題。
核動(dòng)力部門(mén)的操作人員一直受到倒班問(wèn)題的困擾，這個(gè)部門(mén)的副總經(jīng)理組建了一個(gè)由操作人員組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決該問(wèn)題。為找到最好的解決方法，他給這個(gè)團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)去調(diào)研這個(gè)課題。
在這個(gè)團(tuán)隊(duì)研究了六個(gè)月之后，在每日工作12個(gè)小時(shí)的基礎(chǔ)上，提出了一份新的時(shí)間表。這位副總經(jīng)理對(duì)這個(gè)提議感到很高興，然而，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要使核能制度委員會(huì)確信他們所關(guān)注的問(wèn)題，即在長(zhǎng)工作日中工人們?cè)诋?dāng)班時(shí)間內(nèi)沒(méi)有瞌睡的可能性。
最后，操作員團(tuán)隊(duì)徹底研究了這個(gè)課題，并且使核能制度委員會(huì)相信，這份新的作息表確實(shí)可以提高操作人員的精力、注意力和警覺(jué)度。因此這份新的倒班作息表得到了批準(zhǔn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)研和建議給委員會(huì)留下了很深刻的印象，因此該團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)為其他電氣設(shè)備的操作人員作演講。
在上述的實(shí)例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開(kāi)拓性的權(quán)限(主要的政策和手續(xù)措施)，并且用具有一定自主性的權(quán)限(明確的目標(biāo)和資源)替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團(tuán)隊(duì)中是受到鼓勵(lì)的。
好的消息是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機(jī)構(gòu)組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開(kāi)拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調(diào)整、修正我們的思維方式還需要一個(gè)非常艱難的轉(zhuǎn)變過(guò)程。但是當(dāng)完成這種轉(zhuǎn)變后，我們就可以取得顯著的效果。
只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。
考慮問(wèn)題
權(quán)利界限與研究
?在把各種權(quán)限下放給你的團(tuán)隊(duì)成員后，當(dāng)要求你的團(tuán)隊(duì)成員們承擔(dān)更多的責(zé)任時(shí)，他們將做出怎樣的反應(yīng)?
?為取得既定目標(biāo)需要采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，如果給你的團(tuán)隊(duì)成員提供并且授予清晰的權(quán)限(目標(biāo)和資源)，你認(rèn)為他們將做出怎樣的反應(yīng)?
?他們對(duì)這種方式做出某種反應(yīng)的原因是什么?
權(quán)限:警示
建立工作的自主性是向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變的主要目的，因此在改革過(guò)程中的第一步應(yīng)該確定權(quán)利界限，而不要過(guò)度嚴(yán)格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。
在建立高水平團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程中，最好是選擇限制性稍強(qiáng)的界限，即為人們建立一個(gè)小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責(zé)任范圍內(nèi)的職責(zé)而突然地封閉界限及自主權(quán)相比，擴(kuò)大界限和自主權(quán)則要容易得多。在剛開(kāi)始的時(shí)候，確定完整的權(quán)限范圍是很困難的，因此每個(gè)人應(yīng)該明白向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化的確需要一個(gè)過(guò)程，而且這個(gè)改革過(guò)程需要適應(yīng)周?chē)h(huán)境及相應(yīng)的變化。
實(shí)例
確定有幫助性的權(quán)限
本實(shí)例表明過(guò)于嚴(yán)格的權(quán)限阻礙了工作流程。在一家生產(chǎn)制藥設(shè)備廠里，有一個(gè)成立了三年的自主管理的工作團(tuán)隊(duì)，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。這個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的速度超過(guò)了機(jī)構(gòu)中其他部門(mén)的速度，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員為提高新的進(jìn)程而需要一種合成的部件時(shí)，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購(gòu)程序和政策(限制性的)，而這種缺乏效率的政策常常使團(tuán)隊(duì)成員感到沮喪，并且這也是導(dǎo)致局面非常被動(dòng)的根源。
失效的權(quán)限
本實(shí)例證明了規(guī)劃?rùn)?quán)限的難度是非常大的。在某電視臺(tái)，總經(jīng)理想要快速地轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標(biāo)，并且可以與管理層或個(gè)人共享信息。在等待團(tuán)隊(duì)提交方案的兩個(gè)星期之后，他很失望地發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何團(tuán)隊(duì)制定出目標(biāo)。當(dāng)問(wèn)起他們時(shí)，一些人說(shuō)使他們感到困難的是:不知道從哪里開(kāi)始著手制定他們的工作范圍。另外一些人說(shuō):他們害怕制定有著明顯雄心的目標(biāo)，因?yàn)樗麄冎?，管理層歷來(lái)有懲罰達(dá)不到目標(biāo)的員工的傳統(tǒng)?；谝酝芾韺拥姆磻?yīng)以及缺乏處理問(wèn)題的指示，團(tuán)隊(duì)成員們沒(méi)有做任何選擇。
在一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的水平上，自我管理是作為測(cè)試和了解我們的權(quán)限手段。例如，找到允許我們自己在哪里可以開(kāi)始，在哪里可以停止的方法。
--吉爾·賈諾夫
考慮問(wèn)題
將限制變?yōu)橹笇?dǎo)方針
?是什么限制你在工作中發(fā)揮最佳水平，是什么樣的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)和程序阻止你的進(jìn)步?
?如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快?
?什么樣的新界限才能夠有助于你把精力集中在工作上?
實(shí)例
界限范圍和錦鯉魚(yú)
養(yǎng)魚(yú)愛(ài)好者最喜愛(ài)的魚(yú)是一種通常被稱(chēng)作錦鯉魚(yú)的日本鯉魚(yú)。
關(guān)于錦鯉魚(yú)有趣的事情是:如果你將它喂養(yǎng)在一個(gè)小魚(yú)缸里，它僅僅能生長(zhǎng)到二至三英寸長(zhǎng);但是如果讓錦鯉魚(yú)生活在一個(gè)大水箱或小池塘中，它將生長(zhǎng)到六到十英寸長(zhǎng)。如果將錦鯉魚(yú)放到一個(gè)大池塘中，它也許會(huì)生長(zhǎng)到一英尺半長(zhǎng)。而將錦鯉魚(yú)放到湖泊中時(shí)，因?yàn)榈玫搅吮M可能大的生長(zhǎng)空間，它有可能生長(zhǎng)到三英尺長(zhǎng)。可見(jiàn)，這種魚(yú)的身長(zhǎng)與其生活的水環(huán)境是有直接關(guān)聯(lián)的。
這個(gè)隱喻很適合高水平團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿藗兊某砷L(zhǎng)空間也是與他們的工作環(huán)境成正比的。當(dāng)你允許員工們?cè)谝粋€(gè)相當(dāng)大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)工作時(shí)，他們?cè)诓鸥?、品德和誠(chéng)信方面才能得到發(fā)展。
賦予人們?cè)诖蟮枚嗟呢?zé)任范圍內(nèi)工作對(duì)于一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是必要的，像錦鯉魚(yú)一樣，人們得到機(jī)會(huì)時(shí)就會(huì)成長(zhǎng)。
記住:權(quán)限是要告訴人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。
--威廉·j·格雷厄姆
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像團(tuán)隊(duì)一樣共享相關(guān)的信息
到了目前階段，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始像真正的高水平團(tuán)隊(duì)一樣工作，并名副其實(shí)地共享相關(guān)的一切信息。
20世紀(jì)80年代，雇員們廣泛地參與了質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。機(jī)構(gòu)組織中不同級(jí)別的人們，特別是那些工作在一線(xiàn)的員工，也開(kāi)始參與考慮如何改進(jìn)機(jī)構(gòu)的工作方式，這種演變發(fā)展的主要方式之一是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的作用。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)合作可以在解決問(wèn)題和革新方面產(chǎn)生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團(tuán)隊(duì)才是取得最佳結(jié)果的途徑，而團(tuán)隊(duì)的作用還將持續(xù)發(fā)展。
實(shí)例
團(tuán)隊(duì)的力量
在1983年，一個(gè)大型機(jī)構(gòu)中的管理團(tuán)隊(duì)需要解決一個(gè)難度非常大的交通問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是在通往該機(jī)構(gòu)時(shí)必經(jīng)的一條路需要橫跨長(zhǎng)達(dá)四公里的被保護(hù)濕地，而為了不造成對(duì)環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機(jī)動(dòng)車(chē)輛需要繞過(guò)長(zhǎng)達(dá)四公里的保護(hù)濕地而改走輔路，從而增加了一小時(shí)的通勤時(shí)間，這種情況導(dǎo)致勞動(dòng)率明顯下降。
早在三年前，這個(gè)機(jī)構(gòu)的管理層為解決這個(gè)難題，曾雇用了交通顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。他們的工作重點(diǎn)主要集中在未來(lái)道路的拓寬上，雖然看起來(lái)是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進(jìn)行的努力還是徹底失敗了。
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第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能
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后來(lái)，管理層決定挑選公司內(nèi)的員工組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，著重解決縮短路程的難題。這個(gè)十人團(tuán)隊(duì)由工程師、文員、生產(chǎn)線(xiàn)工人和工會(huì)代表等人組成。該團(tuán)隊(duì)在每周都進(jìn)行兩次會(huì)談，在討論了所有推薦的關(guān)于改進(jìn)往來(lái)公司的通勤建議后，終于取得了滿(mǎn)意的結(jié)果，改善了進(jìn)出該路段的通勤車(chē)流問(wèn)題。
該團(tuán)隊(duì)所提出的建議簡(jiǎn)單得令管理層感到吃驚。團(tuán)隊(duì)建議禁止貨車(chē)在上午6:00到9:00之間在此路段通行，由于在該時(shí)段內(nèi)有大量通勤人流和車(chē)輛，因此團(tuán)隊(duì)建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機(jī)動(dòng)車(chē)輛。另外，還有其他的一些建議也是針對(duì)解決這個(gè)難題的。這些建議使車(chē)流量問(wèn)題立刻得到了解決。
最初，管理層的成員們?cè)|(zhì)疑過(guò)這個(gè)新團(tuán)隊(duì)解決該難題的能力，畢竟專(zhuān)家們研究這個(gè)問(wèn)題費(fèi)時(shí)三年之久。但是，當(dāng)把該問(wèn)題交給自己的員工們后，就很快找到了解決難題的方法。員工們通過(guò)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神使問(wèn)題得到了實(shí)質(zhì)性的解決。
在人們參與頭腦風(fēng)暴并獲得實(shí)驗(yàn)探索的自主權(quán)后，將發(fā)揮出無(wú)盡的創(chuàng)造性，而且當(dāng)人們以工作團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行合作時(shí)，創(chuàng)造性想法層出不窮，并借此獲得了相當(dāng)好的效果。隨著業(yè)務(wù)靈活度的增加和快速的決策需求以及加快步伐進(jìn)行革新，使得團(tuán)隊(duì)的需求呈正比例增長(zhǎng)。在工作中，團(tuán)隊(duì)是合作的一部分。這種合作趨勢(shì)易于適應(yīng)日益復(fù)雜和不斷變化的工作要求，以至于在近20年中已經(jīng)取得了積極的成果。
克服障礙的最佳方法是團(tuán)隊(duì)的工作模式。
考慮問(wèn)題
成功的團(tuán)隊(duì)
回想一下你曾經(jīng)是其中一員的某個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)團(tuán)隊(duì)是非常成功和受到高度褒獎(jiǎng)的團(tuán)隊(duì)，那么:
?這個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是什么?
?是什么促使這個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得成功?
高水平團(tuán)隊(duì)對(duì)比工作小組
遺憾的是很少有人明白，在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的過(guò)程中應(yīng)將團(tuán)隊(duì)行為作為一種完成工作的方法。無(wú)論是在我們的學(xué)校還是在我們的工作場(chǎng)合，一直以來(lái)強(qiáng)調(diào)的都是個(gè)人業(yè)績(jī)，因此而建立的傳統(tǒng)管理體系，很少有人能夠察覺(jué)對(duì)合作與團(tuán)隊(duì)精神的真正需求。
傳統(tǒng)的工作框架模式是通過(guò)集中決策，再經(jīng)由各個(gè)不同管理層垂直向下傳達(dá)信息。在這類(lèi)模式中，工作小組執(zhí)行由經(jīng)理下達(dá)的決策和指令，他們幾乎沒(méi)有審慎思考的機(jī)會(huì)。
在新的工作體系中，高水平團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)的模式就像是一個(gè)工作小組，但是在做出關(guān)于團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作和如何完成工作的決策時(shí)，他們則擁有更多的自主權(quán)利。在創(chuàng)建高效率的工作流程中，這些團(tuán)隊(duì)已成為管理層的合作伙伴，并且取得了令人矚目的成績(jī)。
這看起來(lái)似乎像文字游戲，但是在傳統(tǒng)工作小組和高水平團(tuán)隊(duì)間存在著本質(zhì)的區(qū)別。讓我們?cè)龠M(jìn)行下一步的探究。
傳統(tǒng)工作小組
傳統(tǒng)工作小組通過(guò)執(zhí)行其主管的計(jì)劃完成一項(xiàng)工作。小組的每一名成員接受分派的具體任務(wù)，并負(fù)責(zé)任地完成該任務(wù)。
在一個(gè)工作小組的體系中，主管是行動(dòng)的核心。主管制定目標(biāo)和工作計(jì)劃、控制工作流程、決定員工的配備、評(píng)估小組及成員的績(jī)效、解決沖突問(wèn)題和主持會(huì)議。在這個(gè)極端的例子中，員工們只做主管要求他們應(yīng)做的事情，但是這限制了員工們發(fā)揮其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能動(dòng)性，而業(yè)務(wù)成績(jī)同樣也會(huì)受到限制。
員工期盼高效率和自己的職業(yè)發(fā)展
在20世紀(jì)80年代的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中，經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，包括一線(xiàn)工人在內(nèi)的成員在解決問(wèn)題的過(guò)程中，產(chǎn)生了一系列解決方法。革新需求的增加要求人們參與更多的頭腦風(fēng)暴，并集中解決機(jī)構(gòu)組織的問(wèn)題，發(fā)展團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的模式才可以滿(mǎn)足這種要求。
由于運(yùn)用工作小組的方式解決問(wèn)題得到越來(lái)越廣泛地推廣，因此工作在一線(xiàn)的員工們能勝任更多的職責(zé)和任務(wù)。工作小組轉(zhuǎn)化為自我管理的組織，承擔(dān)了更多的日常管理工作和更多的責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全自主管理時(shí)，他們制定計(jì)劃和安排自己的工作，并在團(tuán)隊(duì)成員間自行分派任務(wù)，開(kāi)始改進(jìn)他們的工作流程，訂立要達(dá)到的工作指標(biāo)和目標(biāo)、執(zhí)行質(zhì)量檢查、決定員工配備、建立工作標(biāo)準(zhǔn)、考核團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效以及其他更多的相關(guān)工作。
在這種新的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下工作的人們要取得成功，已經(jīng)越來(lái)越多地依賴(lài)彼此間的技術(shù)、能力以及坦誠(chéng)平等地交流，進(jìn)一步加強(qiáng)彼此間的誠(chéng)信度。在20世紀(jì)90年代，當(dāng)機(jī)構(gòu)組織開(kāi)始減少管理程度之后，創(chuàng)造了非常高的效率，更好地發(fā)揮了技術(shù)的作用，并且為適應(yīng)全球化的挑戰(zhàn)，需要更高效率的團(tuán)隊(duì)。
高水平團(tuán)隊(duì)
在當(dāng)今快節(jié)奏的、日益復(fù)雜的、全球化的商業(yè)環(huán)境下，工作團(tuán)隊(duì)需要再次轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更高效的團(tuán)隊(duì)。今天需要的是，在團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)組織間建立一種真正伙伴式的關(guān)系，創(chuàng)建更廣泛的信息共享，允許團(tuán)隊(duì)擁有更多自主工作的權(quán)限。在高水平團(tuán)隊(duì)中，為了能夠持續(xù)地提高自己和完善工作流程，需要成員們更多地承擔(dān)起自己的職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員們清楚地知道:組織機(jī)構(gòu)的成功或失敗，完全取決于他們能否高效率地工作以及他們的領(lǐng)導(dǎo)完成工作的水平的高低。高水平團(tuán)隊(duì)作為組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)成員們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能動(dòng)性，并以有效的和權(quán)威性的方式影響團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)間的成果。
贏得挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)開(kāi)始向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變
新的團(tuán)隊(duì)，甚至是運(yùn)作得很成熟的團(tuán)隊(duì)，在其成長(zhǎng)過(guò)程中依然更傾向于采用斗爭(zhēng)的方式。有關(guān)的議題是:如何完成工作以及如何與團(tuán)隊(duì)成員快速地建立聯(lián)系。
一本商業(yè)周刊中的文章探討了由洛杉磯聯(lián)合學(xué)校校區(qū)所采取的治理內(nèi)部教學(xué)程序的步驟，并引進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的概念。在這篇文章中的一個(gè)評(píng)論給了我們這樣的啟示，即我們?yōu)槭裁匆獙?duì)抗工作團(tuán)隊(duì)。
該地區(qū)主管助理宣布:在商業(yè)世界里，將分享共同的項(xiàng)目責(zé)任稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)精神。在課堂上，我們今天講授的方法則被稱(chēng)為偽方法。
在工作中的大多數(shù)人是通過(guò)學(xué)校體系培養(yǎng)起來(lái)的，并且獲得完整的個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程。當(dāng)他們進(jìn)入工作中時(shí)，這里對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)制度類(lèi)似于他們?cè)?jīng)在學(xué)校接受的教育,如晉升、加薪、排名次等，很少重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，這種制度導(dǎo)致了人們只重視自我和個(gè)人成就。而當(dāng)將團(tuán)隊(duì)概念引進(jìn)到機(jī)構(gòu)組織時(shí)，就需要多種不同的行為方式和技能，因此這種變革遇到了阻力和不適應(yīng)。
設(shè)想如果要求一名專(zhuān)業(yè)獨(dú)唱歌手加入一個(gè)四重唱組，那么這名歌手就必須立即使用新的唱法，并學(xué)習(xí)與他人的合唱、配合他人并與他人進(jìn)行廣泛地交流溝通。他需要學(xué)會(huì)一套與獨(dú)唱不同的技能，并且最初可能會(huì)產(chǎn)生感覺(jué)不足、不安全、力不從心等問(wèn)題。這說(shuō)明伴隨這種改變而來(lái)的不適應(yīng)也是很真實(shí)的。
在合作的情況下，別人期待你的成功，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，別人希望看到的是你的失敗。
有效地利用我們思想的分歧
任何團(tuán)隊(duì)的力量都取決于多元化的人才、技能、價(jià)值觀念和成員們各自不同的性格，然而，相同的素質(zhì)可以創(chuàng)造自己的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)產(chǎn)生分歧。
例如，性格特質(zhì)會(huì)使一個(gè)人產(chǎn)生出創(chuàng)新想法，而同樣的性格特質(zhì)也可以使一個(gè)人將一些在同樣特質(zhì)的人們內(nèi)引起紛爭(zhēng)的想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)(這種特質(zhì)對(duì)團(tuán)隊(duì)也是重要的)。具體地說(shuō)，腳踏實(shí)地的人可能容易被想入非非的人的想法所激怒;而想法豐富的人認(rèn)為務(wù)實(shí)的人所提出的細(xì)節(jié)和分析妨礙了他們。
既然我們還沒(méi)有形成協(xié)作的理念，那么我們的情緒就妨礙了我們發(fā)現(xiàn)個(gè)人特性的優(yōu)勢(shì)，而這正是團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需要的、龐大的、源源不斷的資源。
考慮問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)
?在你的團(tuán)隊(duì)取得的經(jīng)驗(yàn)中，什么樣的挑戰(zhàn)曾經(jīng)阻礙了團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)〉米詈玫慕Y(jié)果?
?今天是什么樣的挑戰(zhàn)阻礙你的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚綀F(tuán)隊(duì)?
?你是否充分有效地發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人特性?
點(diǎn)燃火花的最快方法是讓兩個(gè)對(duì)立物發(fā)生摩擦。
--無(wú)名氏
團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ):一個(gè)高水平團(tuán)隊(duì)必須回答的
四個(gè)問(wèn)題
關(guān)于團(tuán)隊(duì)的探索進(jìn)行了百余年，事實(shí)已經(jīng)表明高度成功的團(tuán)隊(duì)是由四個(gè)基本的元素組成的，要恰當(dāng)?shù)丶ぐl(fā)你的團(tuán)隊(duì)，并將其提升到高水平，就應(yīng)該一直追隨其發(fā)展軌跡，你需要提出并回答四個(gè)問(wèn)題:
?是否我們具備了共同的目標(biāo)或任務(wù)?
?是否我們同意運(yùn)作的流程?
?是否我們共享運(yùn)作的原則?
?是否我們理解并欣賞各自不同的特性?
讓我們看一看更多的細(xì)節(jié)。
團(tuán)隊(duì)的任務(wù)
大多數(shù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)能做到上述四點(diǎn)的原因，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員缺乏自己清晰的和準(zhǔn)確的使命感。這種使命是團(tuán)隊(duì)要完成的、其目標(biāo)是切實(shí)可行的。遇到難題的團(tuán)隊(duì)、新的團(tuán)隊(duì)或現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該清楚地確定成員對(duì)自身工作的滿(mǎn)意度。任務(wù)明確得越清晰，團(tuán)隊(duì)就越可能用適當(dāng)?shù)姆椒ㄍ瓿伤?/strong>
人們普遍認(rèn)為，美國(guó)宇航局之所以在20世紀(jì)60年代，卓有成效地建設(shè)成世界一流的航天局,原因在于委派給成千上萬(wàn)的參與者們的任務(wù)是非常清晰的。當(dāng)時(shí)的總統(tǒng)肯尼迪闡述的這項(xiàng)任務(wù)是:用十年的時(shí)間把一名宇航員送上月球。
運(yùn)作流程
一份運(yùn)作流程為團(tuán)隊(duì)提供了程序架構(gòu)，以便于團(tuán)隊(duì)在完成該項(xiàng)任務(wù)或多項(xiàng)任務(wù)的過(guò)程中，將依據(jù)該流程運(yùn)作，它包括了團(tuán)隊(duì)需要處理重要議題時(shí)將如何做出決策。實(shí)際上，對(duì)于運(yùn)作流程，團(tuán)隊(duì)必須明確并達(dá)成一致。例如，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作流程可包括:
?與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的步驟;
?與處理客戶(hù)投訴有關(guān)的步驟;
?處理團(tuán)體成員間紛爭(zhēng)的程序;
?計(jì)劃度假的程序。
運(yùn)作原則
運(yùn)作原則決定了團(tuán)隊(duì)的成員們將如何一起工作，特別是他們彼此間將如何相處。由于團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)狈σ粋€(gè)共同的如何在一起工作的觀念，因此團(tuán)隊(duì)成員們頻頻因?yàn)槿耸玛P(guān)系方面的問(wèn)題產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。運(yùn)作原則是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員們將他們分享的共同工作的價(jià)值觀付諸行動(dòng)。例如，團(tuán)隊(duì)守則如下:
?團(tuán)隊(duì)成員們應(yīng)該彼此尊重;
?團(tuán)隊(duì)成員們將承擔(dān)同等的任務(wù)和責(zé)任，并有共享同等成績(jī)的權(quán)利;
?團(tuán)隊(duì)成員們?cè)趨⒓訒?huì)議時(shí)應(yīng)彼此尊重，并避免使用貶低損害他人的語(yǔ)言，容忍并承認(rèn)彼此的不同見(jiàn)解;
?團(tuán)隊(duì)成員們將盡可能地享受工作。
團(tuán)隊(duì)成員的作用
團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中都同時(shí)履行著正式的和非正式的職務(wù)。正式的職務(wù)通常具有明確的工作職責(zé)，例如電工、水暖工、學(xué)徒工、文職人員、會(huì)計(jì)、計(jì)劃員、調(diào)度員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等。非正式的職務(wù)是根據(jù)每位成員加入團(tuán)隊(duì)后，由其本身具備的特長(zhǎng)、技能和才華而定的。例如，一些團(tuán)隊(duì)成員天生具備調(diào)解爭(zhēng)端的能力，一些成員是擅長(zhǎng)會(huì)議管理的組織者。當(dāng)其他人更善于提出新的想法和見(jiàn)解時(shí)，還有一些人更擅長(zhǎng)于實(shí)施設(shè)想的細(xì)節(jié)。一些成員本身具有激情的特質(zhì)，可以給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活躍的氣氛，然而一些人更加沉穩(wěn)和務(wù)實(shí)的特質(zhì)，則可以使團(tuán)隊(duì)保持技術(shù)和行政方面所必需的凝聚力。
為了辨別人們自身的才能，必須探討能力的問(wèn)題，而應(yīng)該討論的這種能力，也就是確定成員們本身的才華和怎樣才能最好地發(fā)揮成員的自身潛能，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)嘗試找出成員被遺漏掉的技能并確定其帶來(lái)的影響。
考慮問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)
考慮上述提供的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)并應(yīng)用于你的團(tuán)隊(duì)中:
?你的團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)用了前述所有的四項(xiàng)基本理念?
?頻繁地在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，是因?yàn)樵谀愕膱F(tuán)隊(duì)運(yùn)作中遺漏掉一個(gè)或多個(gè)因素嗎?
?現(xiàn)在你的團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況怎樣了?
團(tuán)隊(duì)合作:必要的業(yè)務(wù)技能
在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中成功運(yùn)作的能力，正在迅速地成為最重要的和必備的業(yè)務(wù)技能。這不是緣于一些人際關(guān)系的積極因素，而是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)日趨加劇和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，已經(jīng)取得成功的現(xiàn)實(shí)結(jié)果表明，在工作中團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用已經(jīng)取得進(jìn)步并且保持持續(xù)的發(fā)展。
在工作的壓力下，解決難題的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)和委員會(huì)共同探討問(wèn)題，由此凝聚了集體智慧，而依靠集體智慧能夠極大地激發(fā)出人們的創(chuàng)新能力。人們共同參與發(fā)展并遵守自己的承諾，就可以發(fā)揮合作與團(tuán)隊(duì)精神的巨大潛力。
團(tuán)隊(duì)合作是指一起努力工作并實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的理想，指導(dǎo)個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的業(yè)績(jī)的能力。它具有一種促使普通人取得不平凡成就的動(dòng)力。
--無(wú)名氏
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共享更多的信息加強(qiáng)誠(chéng)信
到目前為止，在向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了第一步。你的團(tuán)隊(duì)成員們已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)用信息建立起責(zé)任制，明確地闡明權(quán)利界限，從而建立專(zhuān)注有效的工作機(jī)制，并且如同成功的團(tuán)隊(duì)一樣，促進(jìn)可以共享的一切相關(guān)信息。
在任何變革的過(guò)程中，挫折都是不可避免的。特別是在面臨挫折的時(shí)候，人們偶爾會(huì)產(chǎn)生放棄變革的想法。然而，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了，越是在遇到挫折的時(shí)候，我們?cè)綉?yīng)該把所受到的挫折轉(zhuǎn)化為新的能量并重新凝聚起來(lái)，然后將其運(yùn)用到向高水平團(tuán)隊(duì)加速轉(zhuǎn)化的進(jìn)程中。
挫折是常有的，但它又是能量的源泉
我們時(shí)常聽(tīng)到人們對(duì)于變革需要耗費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間而表示失望。當(dāng)人們?yōu)榻⒁粋€(gè)高水平團(tuán)隊(duì)而做出步調(diào)一致的承諾時(shí)，每個(gè)人都希望盡快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們都想為到達(dá)既定目標(biāo)而加快變革的步伐。
對(duì)于持有傳統(tǒng)觀念的、作為決策者的經(jīng)理和作為決策執(zhí)行者的團(tuán)隊(duì)成員而言，共同面臨的問(wèn)題是，讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚綀F(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該通過(guò)不同的技巧和方法。在推進(jìn)變革的前進(jìn)道路上，你還需要學(xué)習(xí)一種新的方法來(lái)審視責(zé)任、決策的制定和團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮。在這場(chǎng)偉大的變革過(guò)程中，人們常常會(huì)產(chǎn)生明顯的挫折感和喪失信心的失敗感，而令人們感到興奮的是，在開(kāi)始學(xué)習(xí)更高一級(jí)的技能時(shí)，幾乎總是以回答問(wèn)題的方式作為開(kāi)始。例如:這項(xiàng)工作將需要多久?我們是否可以完成它?這些將會(huì)改變實(shí)際的工作嗎?這些需要時(shí)間來(lái)探索將挫折感轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰浚员阌诩铀傧蚋咚綀F(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變。
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