什么是反定位
著名的軍事將領陳庚說過：打仗不能按書本上的方法打，學習那些傳統(tǒng)戰(zhàn)法和策略的目的，就是為了超越那些方法。
在市場競爭還沒有趨向白熱化的時代，只要企業(yè)的管理決策層肯下苦功夫，一般都能找到屬于自己的定位。然而，為了尋求差異化、尋求獨一無二的定位，各個企業(yè)會劃分出越來越多的細分市場。這樣就導致了市場的極度細分，極度細分的市場最終會形成“一對一”式的營銷局面——一個行業(yè)由一位老大做主。
手機行業(yè)的老大是諾基亞，運動鞋行業(yè)的老大是耐克，計算機軟件行業(yè)的老大是微軟……
在這種情況下，眾多二三流的企業(yè)為了生存，必然會發(fā)動轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，這又必然會導致微利時代的來臨。除了行業(yè)老大是贏家，其他企業(yè)都是輸家!而如果繼續(xù)細分市場，這勢必會使競爭趨向白熱化，使每個細分市場內的企業(yè)更是咬著牙艱難度日。因此，從長遠來看，定位策略終將無法再支撐起一個企業(yè)。
當單純的定位無法支撐起一個企業(yè)時，反定位便應運而生了。定位與反定位的結合，為新時代的企業(yè)開辟了全新的思維模式。相對于正規(guī)、傳統(tǒng)的定位策略來說，反定位正是那個我們夢寐以求的“自己的打法”!那么，到底什么是反定位呢?
從本質上講，反定位也是一種定位，但它超越了原本意義上的定位，是一種顛覆傳統(tǒng)營銷思維的新戰(zhàn)略，它主要通過針對強勢競爭對手的弱點與缺點，進行強有力的攻擊，從而打破市場上原有的競爭秩序，使后進品牌突破弱小者面臨的競爭困境，快速超越競爭對手，快速占領消費者的心智，進而成為市場的領導者。
如果說定位理論誕生在品牌快速成長的背景之下，那么反定位理論則是出生在“品牌迅速滅亡”的時代。反定位理論是對定位理論的一種繼承和發(fā)展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因為，它講求的是不僅要給自己定位，還要給競爭對手定位。
定位能讓消費者知道你的位置所在，而反定位不僅讓消費者知道你的位置所在，更讓你的品牌在激烈的市場競爭中脫穎而出、名列前茅。
當年，美國的飲料市場早已被可口可樂、百事可樂等飲料企業(yè)所壟斷，七喜飲料(Seven Up)在進行了縝密的市場調查和分析后，創(chuàng)造性地提出了一個嶄新的定位——“非可樂型”(Nocola)，即把飲料市場分為“可樂型”和“非可樂型”。七喜汽水則以“非可樂型”飲料的代表出面，其廣告詞是：“七喜，非可樂”。
這句話的高明之處是重新“定位”了市場，為自己開辟出了一片嶄新的天地——“非可樂”類飲料。七喜飲料以市場黑馬的形象，給消費者留下了極大的想象空間。同時，這句廣告詞藝術地說服消費者把七喜汽水看作是可樂飲料之外的第一種選擇：“不是可樂，就是七喜”，“如果想換口味，首選當然是七喜”。
七喜廣告的“非可樂型”反定位策略，提供給消費者一個全新的、與從前的可樂迥然不同的商品概念。這引起了消費者極大的興致，因為人總是喜歡獵奇，喜歡新鮮事物的。從而誘使消費者展開新的心理加工過程——是要喝可樂呢，還是要喝七喜呢?這就產(chǎn)生和形成了新的消費欲望和購買行為。
七喜汽水通過準確的反定位，打破了可樂型飲料在市場上一統(tǒng)天下的局面，成功地站穩(wěn)了腳跟。這一例子可以說是成功運用反定位策略的經(jīng)典之作。
當定位理論無法適應品牌超速發(fā)展的今天時，反定位理論必將成為引爆市場競爭的下一把利器。
誰是最好的裁縫
在紐約曼哈頓區(qū)的第五大道上，曾經(jīng)有三個專為貴族后裔以及明星、政要等上流社會人士量身訂做高級時裝的裁縫。他們分別占據(jù)了第五大道整個街區(qū)的北端、南端以及中端。
由于他們的手藝不分伯仲，而買得起高級訂制時裝的顧客數(shù)量又很有限，所以競爭非常激烈。為了能在競爭中取得絕對優(yōu)勢，三個裁縫都絞盡腦汁，使出了渾身解數(shù)。
首先行動的是位于街區(qū)北端的A裁縫，為了區(qū)隔其他兩位競爭對手，他率先為自己的品牌做了定位，他打出了這樣的廣告語“全紐約手藝最好的裁縫”。然后，他圍繞這樣的定位，進行了一系列的營銷和促銷活動，比如聘請紐約市長的夫人和女兒，做自己企業(yè)的形象代言人，免費為顧客進行形象設計等。
A裁縫的一系列舉動，使他在顧客心目中的品牌價值大增。紐約的名流、政要都紛紛聘請他為自己的私人形象顧問，他的店開始變得門庭若市。
位于街區(qū)中端的B裁縫，看到A裁縫的一系列舉措，開始按捺不住了，他很不服氣。B裁縫心想：論手藝我還要比A更勝一籌，憑什么他敢說自己是全紐約最好的裁縫?他要是全紐約手藝最好的裁縫，那我就是全美國手藝最好的裁縫。
于是B裁縫打出了“全美國手藝最好的裁縫”的廣告語，同時他聘請好萊塢最著名的影星做自己的形象代言人，在電視上做遠遠多過于A裁縫的廣告。B裁縫的策略果然奏效，他的知名度開始在全美國迅速竄升。全美各地的上流人士都紛紛慕名而來。
面對A、B兩位強敵的“先發(fā)制人”，街區(qū)南端的C裁縫知道自己再也不能坐以待斃了，否則他將會被兩位對手毫不留情地越甩越遠，最后只能是卷著鋪蓋回老家?？墒?，究竟應該怎樣定位呢?
“全球手藝最好的裁縫”?似乎毫無新意!這樣的定位會被認為是只會模仿別人的小丑，遭到人們的恥笑和唾棄。更重要的是，他無法為“全球手藝最好的裁縫”這樣的定位找到足夠有力的“證據(jù)”。而毫無根據(jù)地亂吹牛皮，到頭來，只會搬起石頭砸自己的腳。該怎么辦呢?用什么辦法才能討得大家的歡心呢?
C裁縫冥思苦想，終于想到了一個絕妙的辦法。
他先以高價挖到了A裁縫與B裁縫的徒弟到自己的店里來工作，然后高調向媒體宣布：“A裁縫與B裁縫的徒弟為了學到更好的手藝，已經(jīng)轉投到我的門下。”
接著他買斷了第五大道整條街所有最重要位置的廣告，打出了這樣的廣告語“這條街上手藝最好的裁縫”。
這一策略使C裁縫大獲全勝，徹底打破了A裁縫與B裁縫的壟斷地位。那是什么使C裁縫在夾縫中脫穎而出?是什么使C裁縫改變了后進品牌的命運，實現(xiàn)了行業(yè)排序的“乾坤大挪移”?
就是反定位!
摒棄那些虛的、一看就是忽悠人的，要斗就真刀真槍、實實在在地干一場!你們一個全市最好、一個全國最好，很好，但在這條街上，在我們三個人當中——我才是老大!
他們三個爭奪的市場在哪里?就是這條街。你都證明自己是這條街上最好的了，別人還有什么好說，再說什么都沒用了。
為什么可口可樂要改變配方
二十世紀的調查顯示，全球最流行的三個詞語分別是“上帝”、“她”和“可口可樂”?？煽诳蓸罚瑹o疑是上個世紀最負盛名的品牌。近百年來，它一直占據(jù)著全球軟飲料行業(yè)龍頭老大的位置。
經(jīng)典瓶裝可口可樂
自可口可樂誕生以來，曾經(jīng)有很多企業(yè)仿制出了類似可口可樂的飲料，但卻沒有一家能夠與可口可樂同日而語。在營銷史上，百事可樂和可口可樂的戰(zhàn)斗一共打了105年，但是前面的70年可謂曲折坎坷，百事可樂長期生活在可口可樂的強大壓迫之下。
在1950年以前，百事可樂在美國被叫做“黑人的飲品”，在加拿大則被說成是“法語人的飲品”，言外之意，也就是說百事可樂是“低下階層的飲料”。百事也曾三次上門請求可口可樂收購自己，均遭到了拒絕。
由于百事可樂的攻擊點也就是定位不準確，所以攻擊效力很差，其中最有名的一次攻擊是在上世紀30年代。在經(jīng)濟大蕭條時期，大家都沒錢，于是百事可樂推出一個廣告：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”從價格上打擊可口可樂，并在短期內奏效了。
但是不久，可口可樂也把價格降了下來，優(yōu)勢又回到可口可樂手中。也就是說，對手可以復制的戰(zhàn)略不是好的戰(zhàn)略，它沒有對準對手的戰(zhàn)略性弱點。
20世紀30年代的“百事可樂”廣告
直到進入60年代末期，當百事可樂定位于“年青人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點。百事可樂針對可口可樂這一軟肋，發(fā)動了一系列有針對性的營銷攻擊，才改變了可口可樂一頭獨大的品牌格局。
因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的、老土的可樂時，百事可樂才從此走上了騰飛之路。
1950年，斯梯爾擔任了百事可樂的總裁，針對可口可樂的定位，他首先把百事可樂的市場定位于戰(zhàn)后年輕的一代。他選用充滿青春活力的青年男女做廣告，強勢打出了“百事可樂：新一代的選擇”的口號。這個廣告含沙射影地指出可口可樂不過是一個擁有百年歷史的老古董，根本配不上當前年輕人的活力四射。
配合這一策略，百事可樂制作了一系列針對可口可樂的攻擊性極強的廣告，比如：
廣告一：
一個小女孩要服務生給她一杯可樂，服務生給了她一瓶“紅色包裝”的可樂。小女孩突然變成了老太婆的聲音，悲憤地數(shù)落起服務生來。服務生趕緊給她換了一杯百事可樂，這時，她又變回天真的小女孩了。
緊接著電視字幕出現(xiàn)：百事可樂，新一代的選擇!
廣告二：
美國，小鎮(zhèn)的公路邊擺放著百事可樂和“紅色包裝”的可樂兩個自動售貨機。一輛紅色敞蓬車停下，一位極為性感且高貴的紅衣女郎走下車。將一枚硬幣投入“紅色包裝”可樂售貨機里，仰頭便喝，微風吹動女子的薄紗長裙，性感動人。
幾個小男孩隔著一處柵欄，用羨慕的眼神望著女郎，忍不住咽著口水。
紅衣女郎表情傲慢，飄逸地將未喝完的“紅色包裝”可樂重重地放在路邊的柵欄上。
紅色跑車逐漸遠去，幾個小男孩興奮地跑向那罐喝剩的“紅色包裝”可樂。
小男孩手里拿著那罐可樂，又忍不住咽了幾下口水，旁邊另幾個小男孩也是迫不及待的樣子。
但接下來，另人大感意外的是，小男孩突然將剩下的“紅色包裝”可樂全部倒出，然后將罐子扔到地上，大伙兒爭先恐后地用腳踩著。
帶頭的小男孩將踩扁的罐子扔到一個透明的大袋子里，袋子里放著許多被踩扁的“紅色包裝”可樂罐。小男孩將手中的袋子遞向一個男人，那人將一枚硬幣交到了小男孩的手上。
小男孩將這枚硬幣投入百事可樂的自動售貨機里，一罐被冰凍的百事可樂滾落下來。
幾個小男孩輪流喝著，每個都露出陶醉的表情，其中一個小男孩還忍不住打了個嗝。
然后，畫面虛化，疊加LOGO。
字幕出現(xiàn)：百事可樂，新一代的選擇!
與此同時，百事公司開始在一些公共場所邀請人們同時飲用可口可樂和百事可樂，并讓人們在品嘗后，評價兩者的味道。因為大多數(shù)人都有偏好甜食的心理，所以，在沒有名牌效應的情況下，大多數(shù)人都比較喜歡略甜一些的百事可樂的味道。那些喜歡百事可樂的參與者的神情，都被拍攝了下來，并出現(xiàn)在電視上。
這個創(chuàng)意讓百事可樂大獲成功，如果說百事可樂之前的廣告只是含沙射影地攻擊可口可樂的話，那么這一次，百事可樂開始徹底撕下了“猶抱琵琶半遮面”的偽裝，和可口可樂針鋒相對。
“試味道”這一招對可口可樂公司高層震動很大，他們經(jīng)過討論，認為可口可樂的味道已經(jīng)不能符合新一代公眾的胃口了，并決定改變舊配方把可口可樂的甜味提高。
沒想到，百事公司又推出了攻擊性更強的一則新廣告。
廣告首先推出一個問題：“為什么可口可樂要改變配方?”，接著出現(xiàn)一個小女孩，充滿悲傷地說：“他們把味道變了。”接下來，這個小女孩拿著一瓶百事可樂，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地說：“噢，現(xiàn)在我知道了!”
這個堪稱經(jīng)典的百事廣告，不僅再一次在目標消費群中塑造了百事可樂的美譽度，而且使得一大批原屬于可口可樂品牌的消費者，也紛紛倒戈。
“歌后”王菲代言的百事可樂廣告
在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方面，與可口可樂強調本土化的道路不同，百事可樂再次站到了它的對面，另辟蹊徑，自建市場。在全球的擴張中百事可樂將“明星”策略和本土化的廣告線路相結合，從“Ask formore(渴望無限)”到“Dare for more(突破渴望)”，百事可樂始終將產(chǎn)品定位在國際品牌上，百事可樂無時無刻不在宣揚自己的新潮、流行，暗示可口可樂的老化、腐朽。
百事在全球長期推行的“體育+音樂”的廣告模式，開創(chuàng)了世界性品牌廣告的營銷新趨勢。
從口味到價格、從定位到廣告、從營銷活動到明星代言、從商業(yè)文化到包裝變化……百事可樂無時無刻不在挑戰(zhàn)著可口可樂。
從三次請求收購到80年代中期幾乎逼平可口可樂，并最終迫使可口可樂放棄傳統(tǒng)配方，轉而推出新配方。歷經(jīng)了百余年的努力，百事可樂取得了巨大成功。如今，百事可樂終于可以不再仰視它高傲的對手——可口可樂，它終于達到了與可口可樂分庭抗禮的地位。
百事可樂靠什么實現(xiàn)了夢想?
毫無疑問，當然是反定位!
清揚大戰(zhàn)海飛絲——十年磨一劍，旨在折桂冠
“如果有人一次次對你撒謊，你絕對會——甩了他，對嗎?”這是入華21年后，聯(lián)合利華公司首次推出的去屑洗發(fā)水品牌“清揚”的電視廣告語。
高調、自信、傲慢、酷感十足的小S版“清揚”廣告
在廣告中，代言人小S高調、自信、傲慢的表情以及氣勢洶洶、含沙射影的廣告詞，無不彰顯著“清揚”“來者不善”和咄咄逼人的氣勢。
“清揚”在針對誰?“清揚”在攻擊誰?
一、聯(lián)合利華與寶潔的戰(zhàn)爭由來已久
清揚的品牌持有人——聯(lián)合利華，是全球最大的消費品生產(chǎn)企業(yè)之一，其業(yè)務涉及到家居、個人護理、食品、冰激淋等領域，旗下?lián)碛邪κ?、旁氏、夏士蓮、多芬、奧妙、潔諾、中華、立頓、和路雪、家樂等幾百種品牌。
過去40年來，聯(lián)合利華與其勁敵寶潔的“拉鋸戰(zhàn)”一直是華爾街永遠的主題。
在洗發(fā)水領域，無論在品牌影響力、品牌數(shù)量、市場規(guī)模還是市場占有率方面，聯(lián)合利華與寶潔都存在一定的差距。特別是在去屑洗發(fā)水市場領域，聯(lián)合利華一直以來都沒有一個優(yōu)勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡，這更是聯(lián)合利華心中刻骨銘心的痛。
二、“清揚”十年磨一劍，旨在折桂冠
為了扭轉競爭局勢，2007年3月，聯(lián)合利華在中國市場，繼力士、夏士蓮之后的第三大洗發(fā)水品牌——“清揚”高調上市。作為十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升聯(lián)合利華在去屑市場競爭中的不足和短板。
聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱在“清揚”新聞發(fā)布會上直言：“清揚的上市，將徹底顛覆國內去屑產(chǎn)品市場，打破20年來中國人頭屑持續(xù)泛濫的現(xiàn)狀，而清揚的目標，將是通過三年的時間，在總量達百億的去屑洗發(fā)水市場中占據(jù)領袖地位!”
其野心可見一斑。
三、清揚猛打海飛絲“去屑”軟肋
既然要沖擊洗發(fā)水市場，自然不能繞開寶潔，主打去屑品牌，也就不能繞開“海飛絲”。
多年來，“去屑，當然海飛絲”的廣告訴求早已深入人心，這也讓寶潔一直笑傲中國的去屑洗發(fā)水市場。寶潔身為洗發(fā)水市場的老大，其長期以來在消費者心中建立起來的專業(yè)去屑品牌——海飛絲的地位，不是在短時間內就可以被輕易撼動的。清揚面對的是海飛絲這樣一個已壟斷了中國去屑洗發(fā)水市場近20年的超級品牌，它該如何去打這一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭呢?
清揚顯然知道海飛絲有多強大，因此它在一系列的戰(zhàn)役中都采取了針對海飛絲，攻其軟肋的市場策略。
首先，在廣告策略上可謂用心良苦，除了以數(shù)億元的廣告投入來塑造清揚品牌外，在廣告創(chuàng)意和訴求上也是“綿里藏針”，殺機四射!
從2007年3月25號開始，清揚在中國內陸的電視廣告全面投放。廣告代言人采用了臺灣明星——“小S”徐熙娣。
電視廣告唯美的畫面極富張力，小S一出場便媚態(tài)十足。廣告語更是出口不凡：“如果有人一次次對你撒謊，你絕對會——甩了它，對嗎?”。這明顯是對其他去屑洗發(fā)水品牌的挑戰(zhàn)，更是對“海飛絲”的挑戰(zhàn)。而清揚在以央視為主的各大電視臺黃金時段的廣告轟炸，更使得海飛絲措手不及。
2007年4月2日，中華醫(yī)學會科學普及部公布最近對5351人進行的網(wǎng)絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。
從這些數(shù)據(jù)可以看出，海飛絲上市十余年，它的去屑效果并不像它自夸的那么好。清揚恰到好處地抓住了海飛絲的這根軟肋，對其猛烈轟擊。
另一方面，聯(lián)合利華非常清楚，去屑市場空間很大，但是長期以來，洗發(fā)水品牌的去屑功能訴求似乎都大同小異。要想占領市場，僅僅只是功能訴求到位，招數(shù)狠一點，是不夠的。
于是“清揚”品牌再次將去屑洗發(fā)水市場進行細分，首次提出了性別區(qū)分概念，提出“男士專用去屑”產(chǎn)品，成為首款專為男士所設計的去屑洗發(fā)水，恰到好處地抓住了男性消費者渴望被重視的訴求。
同時，清揚還針對調查結果中“重清洗輕滋養(yǎng)”的去屑誤區(qū)，提出了“頭皮護理是去屑關鍵”的論點，配合小S版廣告，意圖將自己打造成頭皮護理專家形象。這使得海飛絲受到了自進入中國市場以來前所未有的挑戰(zhàn)，尤其是在去屑的專業(yè)性上。
為了同“頭號敵人”海飛絲貼身肉搏，清揚在終端鋪市工作中制定了四點作業(yè)要求：
第一，清揚產(chǎn)品在終端的產(chǎn)品陳列要緊靠海飛絲。
第二，清揚在各類重點零售終端的產(chǎn)品出陳比例一定要以不低于競爭對手海飛絲為作業(yè)目標和工作原則。
第三，清揚在競爭對手海飛絲的促銷點上一定要設有完善的促銷編制。
第四，清揚在重點零售終端的促銷品力度一定要大于海飛絲。
從這些步步緊逼的戰(zhàn)術中，我們可以看出在產(chǎn)品、推廣和渠道等各方面，清揚都有著極強的競爭力?？梢姶舜温?lián)合利華十年一劍是有備而來，此次霜刃出鞘，志在把海飛絲“斬落”馬下。
四、“海飛絲”反擊——好戲開場
清揚的高調上市，廣告的“笑里藏刀”，對于向來以“廣告投入大”的寶潔來說，自然不是好事。寶潔當然不會坐以待斃，它的反應也是相當迅速。為了應對清揚來勢洶洶的進攻，寶潔首先使出了“低價”的殺手锏。
從2007年3月開始，寶潔陸續(xù)對海飛絲進行促銷降價，先是將其400ML洗發(fā)水價格從原來的3490調整為3050元，比清揚400ML洗發(fā)水低了近8元，隨后又在此基礎上增加了買400ML贈送200ML洗發(fā)水的促銷手段。
再到后來，寶潔甚至將海飛絲促銷擴展為全系列洗發(fā)水產(chǎn)品促銷，在一定程度上搶回了不少對價格敏感的家庭消費者。
除此之外，海飛絲也利用自己長久以來對終端的影響力，積極擴大重點零售終端的自然陳列和付費陳列位置，搶訂階段性促銷排期，占據(jù)重要賣場核心促銷堆位，意圖將清揚擠出賣場。
另一方面，寶潔也加大了“海飛絲”的廣告宣傳力度，“第一次就能有效去屑……當然海飛絲”的廣告開始頻繁在電視上出現(xiàn)。
五、“海飛絲”的反擊成功了嗎?
非常遺憾，答案是否定的!
首先，海飛絲的廣告對消費者來說似乎早已經(jīng)司空見慣，實在難以提起消費者的興致。
其次，廣告的力度越大，形勢對“清揚”反而越有利。因為“如果有人一次次對你撒謊，你絕會——甩了它，對嗎?”的殺傷力實在太大了。“海飛絲”有沒有撒謊不重要，是不是“從第一次使用就有效果”開始被消費者格外關注。
事實上，很多有頭屑的消費者都使用過“海飛絲”，但很多消費者都對使用效果不滿意。這使得“海飛絲”的廣告已經(jīng)難以取信于消費者了。
再次，“海飛絲”采取的降價策略，也未收到實際的效果。原因是，中國的消費者是貪便宜，但是絕對不貪“海飛絲”的便宜。有的消費者就表示，“海飛絲”價格越來越便宜，但是洗發(fā)水的濃度也越來越低。
一直以來就有消費者對寶潔的產(chǎn)品產(chǎn)生不滿。現(xiàn)在“清揚”橫空出世，寶潔如何重建消費者對“海飛絲”的信任，如何讓消費者在選擇去屑洗發(fā)水的時候“當然海飛絲”，是首要的任務，而不是單純的降價就可以挽回消費者的信任。
隨著“清揚”戰(zhàn)略的進一步推進，中國去屑洗發(fā)水市場的格局被徹底顛覆，清揚品牌的知名度一路飆升，從3月上市到5月，清揚市場占有率在短短3個月內上升了3個百分點。
“清揚”靠什么贏得了與“海飛絲”之戰(zhàn)的階段性勝利?
當然是反定位!
