再造卓越
我感覺(jué)自己像是同時(shí)要吞食兩個(gè)大西瓜的巨蟒，有些難以兼顧。對(duì)于本書所談?wù)摰膬?nèi)容，我最初只是想要寫一篇文章，當(dāng)時(shí)我的主要精力放在創(chuàng)作下一本書上，寫篇文章姑且算是在繁忙勞頓中讓自己放松一下。當(dāng)時(shí)我想創(chuàng)作的那本書基于和同事莫滕·漢森一個(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究課題，探索的是在這個(gè)瞬息萬(wàn)變、難以掌控的世界上，有什么是能夠永恒的。不過(guò)，企業(yè)帝國(guó)的隕落軌跡難以在一篇文章中闡述清楚，最后寫就了這本并不算厚的書。我本來(lái)打算在寫完和莫滕·漢森合作的書之后再來(lái)創(chuàng)作這本書的，可就在這一階段，多家企業(yè)帝國(guó)開始分崩離析，在我們周圍出現(xiàn)了企業(yè)的多米諾骨牌效應(yīng)。
2008年9月25日，我坐在美國(guó)聯(lián)合航空公司的空客飛機(jī)上寫作本書的前言，對(duì)于洪水猛獸般的巨變感慨萬(wàn)千。曾在《財(cái)富》500強(qiáng)中名列第156位的貝爾斯登公司從神壇上掉了下來(lái)，被摩根大通收購(gòu)，而且整個(gè)交易是在一個(gè)周末倉(cāng)促達(dá)成的。雷曼兄弟公司在經(jīng)歷了158年的輝煌之后，也陷入了破產(chǎn)的絕境。房利美和房地美危機(jī)纏身，最后只得被政府接管。美林證券公司代表了美國(guó)近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)的輝煌，最后也沒(méi)有逃脫被收購(gòu)的厄運(yùn)。步履蹣跚的華盛頓互助銀行(Washington Mutual)差點(diǎn)成為歷史上面臨破產(chǎn)的最大的商業(yè)銀行。美國(guó)政府倉(cāng)促地展開了大規(guī)模收購(gòu)私有資產(chǎn)的動(dòng)作，這是70多年來(lái)罕見的，美國(guó)政府此舉是為了避免再一次大蕭條的出現(xiàn)。
有一點(diǎn)我想要說(shuō)清楚，這本書并不是談?wù)?008年金融危機(jī)的，也完全不是為了闡述如何修復(fù)支離破碎的金融市場(chǎng)體系。早在3年前，我就有進(jìn)行這方面創(chuàng)作的想法，因?yàn)槲覍?duì)歷史上最卓越的公司為何會(huì)衰落很感興趣，其中一些公司還是在《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》兩本書中研究過(guò)的企業(yè)。本書的目的是，通過(guò)深入研究向讀者展示組織衰落的路線圖，這對(duì)那些貌似堅(jiān)不可摧的公司也一樣適用，它可以幫助這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更好地避免重蹈覆轍。
本書并沒(méi)有僅僅談?wù)撐羧諛I(yè)界巨鱷江河日下的案例，而是著眼于我們能從中得到什么收獲，從而更好地將其付諸實(shí)踐。如果能夠深刻認(rèn)識(shí)到本書中所探討的企業(yè)衰落的五個(gè)階段，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以盡可能避免企業(yè)從巔峰摔落到谷底的命運(yùn)。衰落是可以避免的，我們也可以盡早地察覺(jué)導(dǎo)致企業(yè)衰落的原因。只要你的企業(yè)沒(méi)有深陷衰落的第五階段，那么改弦更張還是來(lái)得及的。帝國(guó)可能會(huì)衰落，但是它們也能再續(xù)輝煌。
危機(jī)悄然降臨
2004年秋天，我接到了領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會(huì)(Leader to Leader Institute)創(chuàng)始人弗朗西斯·赫塞爾本(Frances Hesselbein)的電話，“世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會(huì)想邀請(qǐng)你來(lái)西點(diǎn)軍校，為一些優(yōu)秀學(xué)生做一堂講座。”
“學(xué)生都是些什么人呢?”我問(wèn)道，腦子里浮現(xiàn)出了許多軍官坐在一起的場(chǎng)景。
“12位美國(guó)陸軍將軍，12位公司首席執(zhí)行官，還有12位社會(huì)組織的領(lǐng)袖，” 弗朗西斯·赫塞爾本告訴我，“他們會(huì)分成6個(gè)小組，每個(gè)小組里都有兩名來(lái)自軍隊(duì)、商業(yè)和社會(huì)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。他們真的想對(duì)一個(gè)話題進(jìn)行深入討論。”
“什么話題?”
“話題很棒，我想你肯定也會(huì)喜歡的，” 停頓片刻后，弗朗西斯·赫塞爾本說(shuō)道，“話題就是：美國(guó)。”
美國(guó)?我遲疑片刻。面對(duì)這樣一群各界精英，關(guān)于這個(gè)話題我又能教給他們什么呢?之后，我又想起了我的恩師比爾·拉齊爾(Bill Lazier)教給我的授課訣竅：在課堂上，不用搜索枯腸地給出正確的答案，只需要想辦法提出好問(wèn)題。
我靜下心來(lái)思考，幾經(jīng)猶豫，最后提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：美國(guó)正在延續(xù)自己的輝煌，還是陷入了從卓越退化到優(yōu)秀的危險(xiǎn)邊緣?
我之所以拋出這樣一個(gè)兼顧正反兩方面的問(wèn)題，本意只是不想有失偏頗，結(jié)果沒(méi)想到它在西點(diǎn)軍校引發(fā)了激烈的討論(我堅(jiān)信美國(guó)有責(zé)任不斷地續(xù)寫輝煌，美國(guó)在過(guò)去也一直做得很好。參與討論的一半人認(rèn)為美國(guó)同以往一樣強(qiáng)大，而另一半人則認(rèn)為美國(guó)正蹣跚于衰退的邊緣。歷史一再表明，強(qiáng)者也是會(huì)摔跟頭的。古埃及帝國(guó)、古克里特王國(guó)、中國(guó)周朝、赫梯帝國(guó)、瑪雅文明都從盛極一時(shí)走向了衰落。同樣，古雅典、古羅馬也走向了衰敗。連英國(guó)這樣一個(gè)持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)繁榮的全球超級(jí)大國(guó)如今也是日暮西沉。美國(guó)也將是這樣的命運(yùn)嗎?還是美國(guó)總會(huì)找到擺脫衰敗的良方，不辜負(fù)林肯總統(tǒng)提出的“美國(guó)是地球上最后一個(gè)福音”的期待呢?
討論的間歇，美國(guó)一家知名企業(yè)的首席執(zhí)行官把我拉到一旁說(shuō)：“我覺(jué)得我們的討論發(fā)人深省，一個(gè)上午我都在結(jié)合你談的內(nèi)容來(lái)對(duì)照我公司的情況。”他一邊沉思一邊告訴我說(shuō)：“最近幾年，我們公司取得了突飛猛進(jìn)的成就，不過(guò)我對(duì)此也有擔(dān)憂。我想知道的是，你是怎樣預(yù)知的呢?”
“什么意思?”我不解地問(wèn)道。
“當(dāng)你站在世界頂峰時(shí)，當(dāng)你的國(guó)家是世界上最強(qiáng)大的國(guó)家時(shí)，當(dāng)你的公司成為業(yè)界翹楚時(shí)，當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域絕對(duì)權(quán)威時(shí)，你表面上的輝煌成就有可能掩蓋你已經(jīng)在走下坡路的事實(shí)。因此，我想知道，你是如何預(yù)知這種趨勢(shì)的呢?”
他的這個(gè)問(wèn)題激發(fā)了我的想象力，也成為我創(chuàng)作這本書的原動(dòng)力之一。在科羅拉多州博爾德市的研究室里，我和研究團(tuán)隊(duì)之前也探討過(guò)公司衰落的可能性，其中一個(gè)原因就在于創(chuàng)作《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》時(shí)研究的一些公司已經(jīng)沒(méi)有了昔日的輝煌。一方面，這一事實(shí)并不會(huì)讓我們感到困惑，因?yàn)橐患移髽I(yè)陷入了低谷，并不意味著研究它在巔峰時(shí)期的表現(xiàn)就沒(méi)有任何意義。但在另一方面，我自己也開始越來(lái)越感興趣：強(qiáng)者為什么會(huì)衰落呢?一些昔日的行業(yè)帝國(guó)為何基業(yè)難以長(zhǎng)青呢?我們從中能夠得到怎樣的啟示?后人又該吸取什么教訓(xùn)，避免重蹈覆轍?
從西點(diǎn)軍校返回家后，我的腦子里充滿了創(chuàng)作的興致，我想要把自己的興趣火花轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的研究動(dòng)力。能否在企業(yè)衰落的早期就發(fā)現(xiàn)苗頭并實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)呢?或者爭(zhēng)取更理想的局面，給企業(yè) 開出抗衰落的預(yù)防藥?我開始將衰落與疾病等同視之，比方說(shuō)就像癌癥一樣，腫瘤在你的體內(nèi)，但你看起來(lái)還是強(qiáng)壯健康。我的這個(gè)比方也許并不完美，后面我們還會(huì)進(jìn)一步探討，和癌癥不同，衰落的企業(yè)都是咎由自取。然而，這個(gè)疾病的例子還是有些幫助的。我不妨和大家分享一段自己生活中的經(jīng)歷。
2002年8月的一天，風(fēng)和日麗，我和太太喬安妮來(lái)到科羅拉多州阿斯彭市的靜電峰，我們打算一路小跑翻越這座山峰。我們從大約9 800英尺①高處開始跑，說(shuō)好要沖上13 000英尺高的山頂。大約跑到11 000英尺高的山路上時(shí)，因?yàn)楦械饺毖?，我只能放慢腳步，喬安妮則繼續(xù)向山頂攀登。因?yàn)楦吆０稳毖醯脑?，高山上沒(méi)有參天大樹，只有稀疏的灌木叢和耐寒的高山花卉。透過(guò)低矮稀疏的植被，我看到穿著亮紅色運(yùn)動(dòng)衫的喬安妮遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跑在了前面，沿著之字形的爬坡路線向山頂沖刺?？墒牵瑑H僅過(guò)了兩個(gè)月，喬安妮就被診斷出患有乳腺癌，需要切除兩個(gè)乳房?；仡櫸覀儍蓚€(gè)月前爬山的經(jīng)歷，我頭腦中浮現(xiàn)出喬安妮風(fēng)風(fēng)火火沖向靜電峰頂時(shí)的情景，想必當(dāng)時(shí)癌細(xì)胞已經(jīng)侵入她的身體了。喬安妮看似健康、實(shí)則患病的模樣一直停留在我腦海之中，也讓我想到了關(guān)于企業(yè)衰落的這樣一段比喻：
我認(rèn)為企業(yè)的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺(jué)，但卻容易治愈;等到病入膏肓的時(shí)候，很容易察覺(jué)，但卻很難根治了。企業(yè)也一樣，表面看起來(lái)或許堅(jiān)不可摧，其實(shí)已經(jīng)病入肌體了，很有可能會(huì)一落千丈，墜入深淵。
我們很快就會(huì)對(duì)這一觀點(diǎn)進(jìn)行深入研究，不過(guò)我們首先還是來(lái)看一家極其成功的美國(guó)公司衰落的故事。
為何一些沒(méi)有否定早期研究的卓越公司難以基業(yè)長(zhǎng)青
在之前的研究中，我們發(fā)現(xiàn)的一些原則并非基于這些特定公司現(xiàn)在的強(qiáng)項(xiàng)和危機(jī)。我們不妨這樣來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題：如果我們把健康者與病人進(jìn)行對(duì)比研究，那么我們可能會(huì)推導(dǎo)出睡好覺(jué)、飲食平衡、適度鍛煉等有益健康的原則。如果原先健康的研究對(duì)象開始不按時(shí)睡覺(jué)、不好好吃飯、不再鍛煉，那么請(qǐng)問(wèn)睡好覺(jué)、飲食平衡、適度鍛煉還算是養(yǎng)生之道嗎?答案不言而喻。
我們不妨再分析另一個(gè)例子：假設(shè)我們研究20世紀(jì)六七十年代加州大學(xué)洛杉磯分校的籃球隊(duì)，因?yàn)橛袀髌娼叹毤s翰·伍登(John Wooden)執(zhí)教，該球隊(duì)10次榮獲美國(guó)大學(xué)籃球聯(lián)賽的全國(guó)冠軍。假設(shè)我們將伍登帶領(lǐng)的加州大學(xué)洛杉磯分校熊隊(duì)與這一時(shí)期某個(gè)類似大學(xué)院校的球隊(duì)對(duì)比分析(后者沒(méi)能取得這樣的輝煌成就)，以及在不同的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域反復(fù)進(jìn)行這樣的對(duì)比分析，我們會(huì)得出打造輝煌球隊(duì)的一系列原則。如果加州大學(xué)洛杉磯分校熊隊(duì)后來(lái)沒(méi)能堅(jiān)守這些原則，也沒(méi)能再繼續(xù)書寫約翰·伍登時(shí)代的輝煌，我們就能因此懷疑約翰·伍登時(shí)代熊隊(duì)制勝原則的正確性嗎?
同樣，在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，我們總結(jié)出了公司因?yàn)榉e極轉(zhuǎn)型從而實(shí)現(xiàn)15年以上卓越表現(xiàn)的成功法則。我們當(dāng)時(shí)所作的研究并沒(méi)有想要預(yù)測(cè)那些公司在15年之后依然能夠基業(yè)長(zhǎng)青。實(shí)際上，正像本書所揭示的那樣，即便是最強(qiáng)大的公司也有可能自我毀滅。
身臨險(xiǎn)淵卻全然不知
1906年4月18日清晨5點(diǎn)12分，在加利福尼亞州圣馬特奧市，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼(Amadeo Peter Giannini)突然有一種異樣的不安感，他先是感覺(jué)到一陣劇烈的晃動(dòng)，接著是一陣輕微的晃動(dòng)，同時(shí)遠(yuǎn)處還伴隨著像火車駛過(guò)一般的轟鳴聲……死一般的沉寂。一秒過(guò)去了，兩秒過(guò)去了。突然，“砰”的一聲巨響，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼的房子就開始前后晃動(dòng)、搖搖欲墜了。在離當(dāng)?shù)?7英里遠(yuǎn)的北部城市舊金山，地上充滿了地下涌出來(lái)的巖漿，地震造成的地層大斷裂導(dǎo)致地下的巖層飛濺街頭，街道滿目瘡痍、建筑物倒塌、輸油管爆炸、火光四起。
吉安尼尼不久前剛在加利福尼亞州創(chuàng)辦了意大利銀行，他想確認(rèn)一下自己的企業(yè)到底怎樣了，于是先坐火車，然后步行走向市區(qū)。他一路艱辛跋涉了6個(gè)小時(shí)才來(lái)到了城里，城里的居民和他走的方向完全相反，恨不得馬上就逃離市中心。大火向銀行的辦公樓蔓延，吉安尼尼必須馬上去搶運(yùn)銀行里的現(xiàn)金。不過(guò)，罪犯正在廢墟中搶劫財(cái)物，這迫使當(dāng)?shù)氐氖虚L(zhǎng)發(fā)出嚴(yán)厲的禁令：“如果發(fā)現(xiàn)有人在趁火打劫或在實(shí)施其他犯罪行為，我授令警察可以開槍將其擊斃。”在兩個(gè)員工的幫助下，吉安尼尼把自己銀行里的現(xiàn)金藏在了兩車橘子筐下，趁著夜色運(yùn)回了圣馬特奧，把錢藏在了自家的壁爐里。第二天早上，吉安尼尼回到了舊金山，結(jié)果和其他銀行家發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，這些銀行家想在半年內(nèi)暫緩放貸業(yè)務(wù)，而吉安尼尼則表示要趁熱打鐵，第二天就要重新開張。他大聲宣告說(shuō)：“我們要重建舊金山。”
當(dāng)小企業(yè)最需要錢的時(shí)候，吉安尼尼把錢貸給了小企業(yè)。作為回報(bào)，這些小企業(yè)也把自己的錢存進(jìn)了吉安尼尼的銀行里。在舊金山從混亂回歸有序、從有序轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)、從增長(zhǎng)到繁榮的歲月里，吉安尼尼把越來(lái)越多的錢貸給了小企業(yè)，小企業(yè)也把更多的錢存進(jìn)了他的銀行。伴隨著每一筆給小企業(yè)的貸款、每一筆貸款的進(jìn)賬、每一家新分行的開張，吉安尼尼的業(yè)務(wù)遍布整個(gè)加利福尼亞州，并把自己的銀行改名為美國(guó)銀行(Bank of America)。1945年10月，美國(guó)銀行一躍超過(guò)備受尊敬的大通國(guó)民銀行(Chase National Bank)，成為了全球最大的商業(yè)銀行(大通國(guó)民銀行收購(gòu)了美國(guó)銀行并沿用了后者的名字，此處所說(shuō)的美國(guó)銀行并非大通國(guó)民銀行)。
在過(guò)去的30年間，美國(guó)銀行聲名鵲起，成為美國(guó)公認(rèn)的最佳經(jīng)營(yíng)公司之一?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》1980年1月刊登的一篇文章簡(jiǎn)明扼要地指出：“很多人了解美國(guó)銀行或許是由于它的規(guī)模巨大，因?yàn)樗侨蜃畲蟮你y行，在全球100多個(gè)國(guó)家擁有1 100家分行，資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)1 000億美元左右。在很多了解美國(guó)銀行的人看來(lái)，這家銀行的管理水平一樣超越同行的管理水平。”
如果有人在1980年就預(yù)測(cè)了美國(guó)銀行8年后的衰落局面，哪怕僅僅是提出這種假設(shè)，那么他都會(huì)因?yàn)檫@種悲觀論斷而遭到詬病。他或許會(huì)預(yù)測(cè)說(shuō)，美國(guó)銀行不僅會(huì)從全球最成功公司的寶座上摔落下來(lái)，還會(huì)成為美國(guó)銀行界有史以來(lái)虧損最多的企業(yè)，金融海嘯將使得美元匯率節(jié)節(jié)走低，股價(jià)大幅縮水80%，它面臨加利福尼亞州一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)，在53年的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)銀行第一次減少紅利發(fā)放金額，將公司總部大樓出售以緩解現(xiàn)金流危機(jī)，吉安尼尼家族最后的一名董事憤然離開了公司，首席執(zhí)行官被趕下臺(tái)，一名已經(jīng)退休的前首席執(zhí)行官被請(qǐng)回來(lái)以挽救公司，忍受著各大媒體的抨擊，挖苦，像是“銀行大鱷鎩羽而歸讓人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之類的標(biāo)題……而這正是美國(guó)銀行后來(lái)的命運(yùn)。
如果像20世紀(jì)70年代末期美國(guó)銀行這樣的業(yè)界翹楚都擺脫不了一落千丈的悲劇，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那么任何強(qiáng)者都避免不了走下坡路的命運(yùn)。如果像摩托羅拉、電路城(Circuit City)這種曾經(jīng)是眾人眼中成功的典范都擺脫不了衰退的命運(yùn)，那么任何公司面對(duì)衰落的攻擊都將難以幸免。如果像真力時(shí)(Zenith)和大西洋–太平洋茶葉公司(A&P)這類業(yè)界巨頭最后都退步到無(wú)人問(wèn)津的田地，那么我們所有人看待自己的成功時(shí)都應(yīng)該小心謹(jǐn)慎才對(duì)。
每個(gè)企業(yè)都是有弱點(diǎn)的，不論它看起來(lái)多么卓越。不論你已經(jīng)取得了多少成就，不論你在萬(wàn)里長(zhǎng)征的路上已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，也不論你已經(jīng)積蓄了多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運(yùn)。世上并沒(méi)有強(qiáng)者恒強(qiáng)這樣的鐵律。每個(gè)企業(yè)都有可能走向衰落，事實(shí)也正是如此。
我可以想象得到，有些人在讀到這里時(shí)禁不住會(huì)想：“天哪，我們必須得改變才行!我們要采取大膽、創(chuàng)新、前瞻之舉。我們必須要改變局勢(shì)，不能讓衰落發(fā)生在我們身上!”
莫急，不要這么倉(cāng)促地下定論!
1980年12月，美國(guó)銀行選出了一位新首席執(zhí)行官，這讓整個(gè)世界大跌眼鏡?！陡２妓埂冯s志把這一選人過(guò)程比做“遴選教皇一般”。美國(guó)銀行的26個(gè)董事在封閉的會(huì)議室里開會(huì)，就好像是紅衣大主教舉行秘密選舉會(huì)議一樣。你或許以為，美國(guó)銀行最后之所以衰落，是因?yàn)檫@個(gè)首席執(zhí)行官人選不理想，他可能是個(gè)50多歲的老紳士，一個(gè)冷漠無(wú)情的官僚，一個(gè)因循守舊、不能順應(yīng)時(shí)勢(shì)變化的銀行大佬，一個(gè)沒(méi)有遠(yuǎn)見、不夠果敢、不會(huì)開拓新商業(yè)機(jī)會(huì)和新市場(chǎng)的人。
但事實(shí)并非如此。美國(guó)銀行董事會(huì)選出了一位年方41歲、銳意進(jìn)取、高大健碩、能言善辯、英俊瀟灑的首席執(zhí)行官塞繆爾·阿馬科斯特(Samuel Armacost)。阿馬科斯特信誓旦旦地告訴《華爾街日?qǐng)?bào)》，美國(guó)銀行需要“奮起直追”。接管美國(guó)銀行7個(gè)月后，阿馬科斯特就以低價(jià)買下了嘉信理財(cái)(Charles Schwab)。這一激進(jìn)的做法觸及了《格拉斯–斯蒂爾法案》的底線，它不僅讓美國(guó)銀行開拓了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，也養(yǎng)了一群自大無(wú)禮的高管。阿馬科斯特還策劃了當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上最大的洲際銀行業(yè)收購(gòu)案，美國(guó)銀行花巨資并購(gòu)了總部在西雅圖的Seafirst。阿馬科斯特斥資1億美元風(fēng)風(fēng)火火地在加利福尼亞州增設(shè)了很多自動(dòng)取款機(jī)，本來(lái)美國(guó)銀行在這方面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)過(guò)這個(gè)項(xiàng)目的努力，美國(guó)銀行成為在該州擁有自動(dòng)取款機(jī)最多的銀行。阿馬科斯特提醒手下的經(jīng)理人說(shuō)：“我們不能再等著從別人犯的錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。讓別人跟我們學(xué)吧!”美國(guó)銀行終于出現(xiàn)了一位領(lǐng)袖。
阿馬科斯特摒棄了美國(guó)銀行的一些陳規(guī)陋習(xí)，關(guān)閉了一些分行，廢除了終身聘用制，并引入了更多的薪酬激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)銀行的一位高管在談到企業(yè)文化的變化時(shí)說(shuō)道：“我們正在努力將表現(xiàn)最優(yōu)異的員工和無(wú)所事事的員工區(qū)別對(duì)待。”阿馬科斯特讓旗下嘉信理財(cái)?shù)呢?fù)責(zé)人繼續(xù)給購(gòu)買寶馬、保時(shí)捷、捷豹等豪華車的買主提供融資支持，這一做法讓那些只給福特、別克和雪佛蘭車的買主提供融資支持的傳統(tǒng)銀行家們很惱怒。阿馬科斯特聘請(qǐng)了一位著名的咨詢師來(lái)提供改革意見，通過(guò)變革過(guò)程為員工提供指導(dǎo)?！渡虡I(yè)周刊》雜志把這里發(fā)生的情況比做宗教信仰的改變(美國(guó)銀行“重生”了)，《華爾街日?qǐng)?bào)》則把這里發(fā)生的情況形容為銀行界的大變革。阿馬科斯特自豪地宣稱：“沒(méi)有任何金融機(jī)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)這樣翻天覆地的變革。”盡管阿馬科斯特有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，有這么多的變革，作出了這么多銳意進(jìn)取的嘗試，但美國(guó)銀行卻從年凈利潤(rùn)6億美元的高峰開始走下坡路，1985~1987年間美國(guó)銀行的損失堪稱銀行史之最。
平心而論，在阿馬科斯特接任美國(guó)銀行首席執(zhí)行官以前，它已經(jīng)處在衰落的邊緣了①。我列舉這一案例并不是要詆毀阿馬科斯特，而是想要證明盡管他竭盡變革之能事，但美國(guó)銀行依然在眾目睽睽之下低下了高昂的頭顱。顯然，要將自己從衰落的沼澤中挽救出來(lái)，并不能僅僅只依靠“不變革，必死亡”這一劑藥方。美國(guó)銀行改變頗多，甚至因?yàn)檫@個(gè)原因而將自己逼上絕境。對(duì)于衰落的發(fā)生原因，我們應(yīng)有一個(gè)更細(xì)化、準(zhǔn)確的理解，這也就是我們所研究的并向大家展示的衰落的五個(gè)階段。
企業(yè)衰落的五個(gè)階段
從某種意義上來(lái)說(shuō)，我和我的研究團(tuán)隊(duì)多年來(lái)一直在關(guān)注為何有些企業(yè)會(huì)衰落，為何有些企業(yè)會(huì)碌碌無(wú)為。之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槲覀冊(cè)谘芯繒r(shí)注重對(duì)照分析，在將卓越企業(yè)和平庸企業(yè)比較的過(guò)程中，我們會(huì)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“兩者的差距到底在哪兒?”最初，我們關(guān)注的重點(diǎn)是如何打造一家卓越的企業(yè)，這是一個(gè)非常令人愉快的研究課題。不過(guò)，有了在西點(diǎn)軍校的體驗(yàn)之后，我想把研究課題換個(gè)方向，關(guān)注原本卓越的企業(yè)是如何走向衰落的。這一命題讓我很感興趣，我也和研究團(tuán)隊(duì)的其他人開玩笑說(shuō)：“我們開始關(guān)注問(wèn)題的黑暗面了。”
研究歷程
通過(guò)之前對(duì)企業(yè)的研究，我們積累了大量的研究資料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起長(zhǎng)達(dá)6 000年，其中既包括一堆堆裝在箱子和文件夾里的檔案材料，也有70多年前的老財(cái)務(wù)報(bào)表，還有大量統(tǒng)計(jì)年鑒和財(cái)務(wù)分析報(bào)告。我們希望通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的精確研究，找出那些曾經(jīng)走向卓越、之后又步入沒(méi)落的公司案例。我們認(rèn)真分析了創(chuàng)作《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》兩本書時(shí)所收集的60家企業(yè)的相關(guān)資料，通過(guò)全面研究，我們選取了11家經(jīng)歷過(guò)從輝煌到衰落歷程的企業(yè)，它們是大西洋–太平洋茶葉公司、信件和文件復(fù)印機(jī)公司(Addressograph)、埃姆斯百貨公司(Ames Department Stores)、美國(guó)銀行(與萬(wàn)國(guó)銀行合并之前)、電路城公司、惠普公司、默克公司(Merck)、摩托羅拉公司、樂(lè)百美公司(Rubbermaid)、斯考特紙業(yè)公司(Scott Paper)以及真力時(shí)公司。我們又及時(shí)更新了這些公司的研究數(shù)據(jù)，并通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)模式、公司愿景、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、科技支撐、市場(chǎng)、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力等多個(gè)維度，對(duì)這些公司的歷史進(jìn)行了深入剖析。我們?cè)诜治鲞@些公司的時(shí)候，著力于探究?jī)煞矫娴膯?wèn)題：第一，是什么導(dǎo)致公司出現(xiàn)了明顯的衰落跡象;第二，衰落跡象出現(xiàn)后，公司又做出了什么樣的對(duì)策。
衰落五個(gè)階段也是在這一研究框架下提出的，但是在我們進(jìn)行深入探討之前，我還想把自己在研究過(guò)程中碰到的一些要點(diǎn)梳理出來(lái)。
復(fù)蘇中的公司：當(dāng)你看到這本書的時(shí)候，我們的研究所涉及的一些公司，其經(jīng)營(yíng)也許已經(jīng)有了起色。例如，默克公司和惠普公司或許已終止了每況愈下的衰落之勢(shì)，但它們是否能夠持續(xù)強(qiáng)勁復(fù)蘇的態(tài)勢(shì)依然有待觀察，不過(guò)至少在我們創(chuàng)作這本書的時(shí)候，它們的業(yè)績(jī)已經(jīng)有所改善了。這也給我提出了一個(gè)重要的子課題：曾經(jīng)輝煌一時(shí)的公司可能會(huì)轟然倒地，也有可能東山再起。對(duì)于讀者而言，有一點(diǎn)很重要，那就是要理解我們的研究目的：我們作這項(xiàng)研究，并不是要向世界宣稱哪些公司如今是業(yè)績(jī)斐然的，或者預(yù)言哪些公司將成為業(yè)界翹楚，抑或斷言哪些公司在未來(lái)將走下坡路。我們之所以研究這么多公司過(guò)往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，目的就是剖析公司走向卓越(或是衰落)過(guò)程中的內(nèi)在動(dòng)因。
房利美和其他在2008年破產(chǎn)的金融機(jī)構(gòu)：2005年，當(dāng)我們?cè)谧约旱馁Y料庫(kù)中選取衰落的公司作為研究對(duì)象時(shí)，房利美以及其他金融機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)還不至于糟糕透頂。如果我們現(xiàn)在說(shuō)想研究這些公司的話，就會(huì)給人一種不嚴(yán)謹(jǐn)之感;但同時(shí)，如果我們忽視了在這場(chǎng)史無(wú)前例的金融風(fēng)暴中，這么多金融巨頭破產(chǎn)的案例(尤其是房利美，它曾經(jīng)是一家從優(yōu)秀發(fā)展到卓越的企業(yè))，這又使研究缺少普遍意義。然而，我并沒(méi)有因?yàn)槊襟w鋪天蓋地地報(bào)道這些企業(yè)，就匆匆忙忙地把它們都納入研究范疇，而是專門在附錄3中對(duì)房利美給予了簡(jiǎn)明扼要的評(píng)價(jià)。
成敗對(duì)照分析：在我們的研究過(guò)程中，有一個(gè)對(duì)照分析法貫穿始終。我們最關(guān)心的問(wèn)題并非“成功的企業(yè)有何共性”或者“失敗的企業(yè)有何共性”，我們最關(guān)心的問(wèn)題是“如果將成功企業(yè)和失敗企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，會(huì)出現(xiàn)怎樣的差距”。為了進(jìn)行這樣的分析，我們挑選出一些和衰落型企業(yè)同時(shí)期的成功企業(yè)案例，將兩者進(jìn)行對(duì)比剖析(附錄2列舉出了挑選這種對(duì)照企業(yè)的方法)。為了能讓大家有一個(gè)更直觀的理解，我們特意繪制出了“對(duì)照研究圖”。在20世紀(jì)70年代初，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪還難分伯仲(我們后面會(huì)更詳細(xì)地闡述這組對(duì)照分析企業(yè))。兩家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式相仿，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)相近，都實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，而且都有堅(jiān)定果敢的商業(yè)領(lǐng)袖來(lái)掌舵。在該圖中，你也能夠發(fā)現(xiàn)，在十多年的經(jīng)營(yíng)歷程中，兩家企業(yè)的股價(jià)表現(xiàn)遠(yuǎn)超過(guò)大盤的平均水平，兩家企業(yè)的贏利曲線也很趨近?？墒牵蝗婚g兩條曲線開始分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急墜，而另一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上升。為什么會(huì)出現(xiàn)一家企業(yè)衰落而另一家企業(yè)繁榮的反差局面呢?這一對(duì)比案例充分凸顯了我們的對(duì)照分析方法。
相關(guān)性，并非因果關(guān)系：我們?cè)谘芯恐兴沂镜淖兞颗c我們研究的績(jī)效模型是有關(guān)聯(lián)的，但是我們并不能斷言兩者之間存在因果關(guān)系。如果我們?cè)谘芯康臅r(shí)候能夠進(jìn)行雙盲性、預(yù)測(cè)性、隨機(jī)性、安慰劑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)，那么我們就可以建立預(yù)測(cè)公司業(yè)績(jī)的模型。但是，在真實(shí)的商業(yè)世界中，這樣的實(shí)驗(yàn)是不存在的。因此，百分之百肯定地去推斷原因和影響也是不可能的。也就是說(shuō)，我們?cè)谘芯恐惺褂脤?duì)照分析的方法，比我們只研究成功或失敗更有把握得出較為準(zhǔn)確的結(jié)論。
歷史分析的優(yōu)勢(shì)：我們?cè)谶M(jìn)行研究的時(shí)候采用了分析公司歷史的方法，完整地研究了公司從創(chuàng)立到我們研究時(shí)的持續(xù)表現(xiàn)，關(guān)注公司在不同領(lǐng)域內(nèi)的成就。我們收集了財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)、關(guān)于公司的主要報(bào)道文章、書籍、學(xué)術(shù)案例研究資料、分析師報(bào)告和行業(yè)參考文獻(xiàn)。這一方法之所以重要，是因?yàn)槿绻覀冎皇侨タ椿仡櫺缘脑u(píng)價(jià)和采訪，更容易得出謬論。我們不妨來(lái)看一家成功企業(yè)的案例，如果我們只去研讀關(guān)于美國(guó)西南航空公司成功的回顧性評(píng)價(jià)文章(這些文章會(huì)帶有作者的主觀評(píng)價(jià)色彩，作者了解的多是該公司成功的地方)，得出的結(jié)論有可能會(huì)有偏差。例如，有些文章就指出，美國(guó)西南航空公司之所以能取得商業(yè)上的成功，是因?yàn)楣臼讋?chuàng)了一種獨(dú)特的、具有創(chuàng)新性的機(jī)型(其中的一個(gè)原因是文章的作者認(rèn)為成功者必然是創(chuàng)新者);可事實(shí)上，如果你仔細(xì)研讀歷史資料，你會(huì)發(fā)現(xiàn)20世紀(jì)60年代末期，美國(guó)西南航空公司的飛機(jī)大部分都是模仿太平洋西南航空公司(Pacific Southwest Airlines)的機(jī)型。如果我們只是依賴這類回顧性的文章，那么就有可能錯(cuò)誤解讀美國(guó)西南航空公司成為卓越企業(yè)的原因。
因此，當(dāng)我們?cè)跇?gòu)建研究框架的時(shí)候，主要就是著眼于結(jié)果未知之前事情發(fā)生的真正時(shí)間。我們是按照時(shí)間順序依次來(lái)研讀這些事件的。人們?cè)跉v史上每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)公布資料的時(shí)候，并不清楚公司最后會(huì)取得成功還是失敗，這樣就可以避免在知道結(jié)果后持有的偏見。例如，我們收集了真力時(shí)在20世紀(jì)60年代早期的資料，當(dāng)時(shí)真力時(shí)一帆風(fēng)順，處在行業(yè)的巔峰。我們收集的材料能讓我們?nèi)鐚?shí)地審視真力時(shí)當(dāng)時(shí)的情況，不受真力時(shí)后來(lái)陷入困境這一變化的干擾。采訪的內(nèi)容對(duì)我們的研究來(lái)說(shuō)作用不大，在創(chuàng)作本書的過(guò)程中，我們并沒(méi)有對(duì)現(xiàn)任或剛卸任的管理者進(jìn)行采訪(人們?cè)诮邮懿稍L的時(shí)候，總有自圓其說(shuō)的沖動(dòng))。當(dāng)然，歷史資料也并非完美無(wú)缺，公司會(huì)有選擇性地剔除公司年報(bào)中的一些負(fù)面信息。就像記者在寫文章的時(shí)候也有可能帶著成見，我自己在回顧過(guò)去的時(shí)候也很難完全拋棄成見，因?yàn)閷?duì)于研究對(duì)象的成敗，我是心知肚明的，我也很難將這些內(nèi)容從我腦子里抹去。但即使有這些限制因素，借助歷史坐標(biāo)進(jìn)行對(duì)照分析的方法，還是能讓我們更清楚地審視決定卓越公司繁榮與衰落的動(dòng)因。
這種回顧公司陷入衰落前歷史資料的做法，讓我們領(lǐng)悟到了這項(xiàng)研究中最重要的一點(diǎn)：一個(gè)公司即將衰落的時(shí)候，它從外部看起來(lái)似乎和健康無(wú)恙者一樣，可是它卻已經(jīng)處在了一落千丈的危險(xiǎn)邊緣，就像1980年的美國(guó)銀行一樣。這也是衰落過(guò)程為什么這么可怕的原因：它會(huì)悄無(wú)聲息地潛伏在你的身旁，然后倏然間將你吞噬。
這也向我們提出了一系列頗有意味的問(wèn)題：衰落有沒(méi)有幾個(gè)清晰可辨的階段?倘若答案是肯定的，那么我們能否盡早發(fā)現(xiàn)它們?哪些是具有征兆性的標(biāo)志?我們能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)嗎?倘若可以的話，該怎么辦?我們是不是不能走回頭路呢?
研究成果：衰落五個(gè)階段的框架
有一天我在家，餐桌上擺滿了我要用的研究資料，我對(duì)著筆記本電腦發(fā)呆，想要弄明白公司的衰落過(guò)程，我對(duì)太太喬安妮說(shuō)：“要搞懂公司為什么會(huì)衰落比弄清楚它們?cè)鯓硬拍苋〉贸晒﹄y多了。”不論我怎么建構(gòu)或是模擬各種框架模型，以了解公司衰落的過(guò)程，我總會(huì)發(fā)現(xiàn)一些特例以及同模型不吻合的案例。
喬安妮建議我再讀一讀托爾斯泰的《安娜·卡列尼娜》， 這部小說(shuō)在開篇處寫道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”寫完本書之后，我又重溫了小說(shuō)中的這句經(jīng)典名言。在研究了公司的繁榮與衰落之后，我的結(jié)論是：相對(duì)于公司走向卓越之路來(lái)說(shuō)，公司更有可能走向衰落，建構(gòu)一個(gè)有數(shù)據(jù)支撐的公司衰落模型要比建構(gòu)有數(shù)據(jù)支撐的成功模型難得多。
即便如此，我們還是能夠從對(duì)數(shù)據(jù)的條分縷析中勾勒出強(qiáng)者衰落的模型。當(dāng)然，這并不是公司衰落的決定性因素，有時(shí)公司衰落可能并沒(méi)有完全遵循我們總結(jié)出的模型(公司有可能因?yàn)槠墼p、霉運(yùn)當(dāng)頭、丑聞等多種原因陷入低谷)，但它卻是對(duì)我們這項(xiàng)研究的一種準(zhǔn)確描述，只有一個(gè)特例(大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的表現(xiàn)和其他公司不同)。統(tǒng)計(jì)學(xué)教授喬治·E·P·伯克斯曾經(jīng)提出：“所有模型都是錯(cuò)誤的，有些模型是有用的。”本書中提出的衰落模型對(duì)理解本書內(nèi)容是有幫助的，至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時(shí)是有幫助的。對(duì)于那些想要防止衰落、預(yù)見衰落周期或者扭轉(zhuǎn)衰落態(tài)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種模型也有著重要意義。
衰落模型包括依次出現(xiàn)的五個(gè)階段。我先概括一下它們的主要內(nèi)容，在后面的章節(jié)中我再對(duì)每一階段給出更詳盡的分析。
企業(yè)衰落第一階段：狂妄自大
優(yōu)秀的企業(yè)可能會(huì)變得故步自封。盡管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做出了糟糕的決策或是喪失了自律性，但企業(yè)原先積累起來(lái)的力量在短期內(nèi)仍會(huì)推動(dòng)它繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)我們變得傲慢自負(fù)，認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的，忽略了最初成功的真正動(dòng)因時(shí)，衰落的第一階段就悄然降臨了。當(dāng)成功者開始把自己的成功掛在嘴邊(“我們之所以成功，是因?yàn)槲覀冏隽诉@些特別的事”)，而不是深入發(fā)掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功，是因?yàn)槲覀冎罏槭裁醋隽颂貏e的事，我們也知道在什么樣的條件下，原來(lái)的做法并不管用”)，那么衰落很有可能就會(huì)接踵而來(lái)。很多人獲得成功是因?yàn)樽泊筮\(yùn)的緣故，如果這些人不能認(rèn)識(shí)到運(yùn)氣在他們成功中所起的作用，過(guò)分夸大自己的優(yōu)點(diǎn)和能力，最后他們也就難免不狂妄自大了。
企業(yè)衰落第二階段：盲目擴(kuò)張
第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒(“我們這么厲害，我們可以做任何事!”)，會(huì)讓你進(jìn)入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無(wú)厭的心態(tài)，就會(huì)希望企業(yè)的規(guī)模越做越大，增速越來(lái)越快，聽到的贊美越來(lái)越多，得到的所謂“成功光環(huán)”也越來(lái)越炫目。處于衰落第二階段的企業(yè)已經(jīng)丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創(chuàng)造力，在無(wú)法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴(kuò)張，抑或過(guò)分強(qiáng)調(diào)增速而不能確保取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者同時(shí)犯下兩種錯(cuò)誤。如果一個(gè)企業(yè)不能考慮自身實(shí)力而盲目擴(kuò)張，造成關(guān)鍵崗位上缺乏能力超群的干將，那么它就等于自掘墳?zāi)?。?duì)任何成功的企業(yè)而言，驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴(kuò)張更能準(zhǔn)確地解釋它們失敗的原因。
企業(yè)衰落第三階段：漠視危機(jī)
當(dāng)公司進(jìn)入衰落第三階段之后，內(nèi)部的預(yù)警信號(hào)開始頻現(xiàn)，但是公司外部“固若金湯”的表現(xiàn)讓公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不佳的業(yè)績(jī)視而不見，或是認(rèn)為困難只是“暫時(shí)的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒(méi)有什么大不了的”。在衰落第三階段，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)負(fù)面的數(shù)據(jù)半信半疑，對(duì)于正面數(shù)據(jù)則夸大其詞，把模棱兩可的數(shù)據(jù)都解讀成好消息。當(dāng)公司遭遇挫折的時(shí)候，決策者會(huì)把責(zé)任歸咎于外部因素，而不是去承擔(dān)責(zé)任。高效能團(tuán)隊(duì)所特有的知無(wú)不言、言無(wú)不盡的風(fēng)格也在逐漸消失，甚至完全消失了。如果企業(yè)的決策者過(guò)分冒險(xiǎn)而又沒(méi)有充分考慮冒險(xiǎn)的后果時(shí)，那么他就會(huì)把公司推入虎口，公司馬上就會(huì)陷入衰落的第四階段。
企業(yè)衰落第四階段：尋找救命稻草
在衰落第三階段累積的威脅或風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實(shí)中的不利局面，企業(yè)兵敗如山倒的頹勢(shì)盡人皆知。關(guān)鍵的問(wèn)題在于，公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)作何反應(yīng)?是去抓救命稻草，還是回歸最初的創(chuàng)造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時(shí)候，會(huì)有一些常有的表現(xiàn)，包括起用躊躇滿志的領(lǐng)導(dǎo)、采用激進(jìn)卻未經(jīng)證實(shí)的策略、推行暴風(fēng)雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品、嘗試改變行業(yè)版圖的收購(gòu)或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰(zhàn)略的效果最開始看起來(lái)還不錯(cuò)，但最后的效果就不一定理想了。
企業(yè)衰落第五階段：被人遺忘或?yàn)l臨滅亡
一個(gè)公司在衰落第四階段停留的時(shí)間越長(zhǎng)，越是急迫地想要尋找脫困辦法，公司的處境就越有可能急轉(zhuǎn)直下。在衰落第五階段，因?yàn)閷覍沂艽煲约按鷥r(jià)頗高的犯錯(cuò)，公司的財(cái)力大受影響，士氣受挫，公司的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)放棄了打造卓越未來(lái)的努力。有些時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)者干脆把企業(yè)一賣了事;還有些時(shí)候，企業(yè)慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況，企業(yè)馬上就壽終正寢了。
盡管我們的研究表明，公司在陷入衰落的時(shí)候，通常會(huì)依次走過(guò)這五個(gè)階段，但跳過(guò)其中的某一階段還是有可能的。有些公司會(huì)很快走過(guò)衰落的五個(gè)階段，而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時(shí)公司歷經(jīng)這五個(gè)階段耗時(shí)30年，樂(lè)百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時(shí)間。(本書即將付梓時(shí)，貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。)有些公司在一個(gè)階段停留的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，在另一個(gè)階段則只是停留片刻。例如，埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時(shí)間不到兩年，而在第四階段則整整消耗了十多年才轉(zhuǎn)入第五階段。不同階段之間也會(huì)相互交錯(cuò)，前幾個(gè)階段遺留的問(wèn)題在之后的階段也會(huì)繼續(xù)影響公司經(jīng)營(yíng)。例如，狂妄自大很容易同盲目擴(kuò)張同時(shí)出現(xiàn)，甚至和漠視危機(jī)同時(shí)出現(xiàn)(公司會(huì)宣稱，“我們根本沒(méi)有任何錯(cuò)，我們很棒!”)。后面的圖表明了這些階段出現(xiàn)重疊的情況。
當(dāng)我把本書的初稿發(fā)給一些批判性讀者審閱時(shí)，很多人都說(shuō)在談?wù)撍ヂ鋺B(tài)勢(shì)的時(shí)候讓人感覺(jué)看不到光明，甚至在讀起來(lái)的時(shí)候感覺(jué)有些壓抑。除了閱讀衰落五個(gè)階段的表現(xiàn)，在看到一家又一家曾經(jīng)卓越的公司走向衰落時(shí)，你也會(huì)有相同的感受。這同研究災(zāi)難一樣，會(huì)勾起你的興趣，但卻不會(huì)讓你感到振奮人心。所以，在你踏上這段灰色閱讀之旅前，請(qǐng)?jiān)试S我給你介紹兩點(diǎn)背景情況。
首先，如果我們僅僅研究成功公司的案例，那么對(duì)于自己全面了解情況是不利的。通過(guò)研究一家卓越公司是如何淪為平庸(或者更糟糕的結(jié)局)，并把它和基業(yè)長(zhǎng)青的公司進(jìn)行對(duì)比，我們會(huì)收獲更多。不僅如此，基業(yè)長(zhǎng)青的一個(gè)關(guān)鍵在于，理解公司是怎樣喪失其卓越地位的。我們最好能夠洞悉其他公司是怎樣衰落的，而不是在一無(wú)所知的情況下重蹈他們的覆轍。
其次，我們?cè)趶氖逻@項(xiàng)研究時(shí)，心里也帶著美好的愿望。一方面，如果企業(yè)知曉衰落的風(fēng)險(xiǎn)地圖，那么它們就能夠盡早地預(yù)警，以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。另一方面，我們發(fā)現(xiàn)一些公司即便深陷衰落第四階段，依然能夠擺脫危機(jī)，有些公司復(fù)蘇后的表現(xiàn)比之前更為強(qiáng)勁。像紐柯公司(Nucor)、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在歷史上都曾陷入過(guò)低谷，但最后都再鑄了輝煌。
卓越的公司也會(huì)摔跟頭，而且可能會(huì)摔得很慘，但也有可能東山再起。如果公司已經(jīng)深陷衰落第五階段了，那么也就無(wú)力回天了。但如果公司陷入形勢(shì)嚴(yán)峻的第四階段，還是有機(jī)會(huì)翻身的。大多數(shù)身陷泥沼的公司最后都倒下了，我們不能否認(rèn)這一事實(shí)。然而，我們的研究表明，企業(yè)的衰落主要是咎由自取的，而企業(yè)復(fù)蘇的密鑰在很大程度上還是掌握在我們自己手中。
每個(gè)公司都經(jīng)歷了沉沉浮浮，很多公司在歷史上都顯露出了衰落第一階段和第二階段的跡象，甚至出現(xiàn)第三階段和第四階段的跡象。然而，公司出現(xiàn)衰落第一階段的跡象并不代表公司一定會(huì)跌落至第五階段。資料表明，至少在過(guò)去100年的歷史中，企業(yè)并不一定會(huì)因出現(xiàn)衰落第一階段的跡象而分崩離析。否則，我們?cè)跄芤姷揭呀?jīng)書寫了100年甚至150年輝煌歷史的寶潔公司、3M公司、強(qiáng)生公司等企業(yè)。公司也許犯過(guò)錯(cuò)，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果并不意味著公司就回天乏術(shù)了。只要公司不是處于衰落第五階段，你還是可以打造出一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。
當(dāng)你在看這本書的時(shí)候，你或許會(huì)疑惑，如果公司已經(jīng)顯示出衰落的疲態(tài)，我們?cè)撛趺崔k呢?事實(shí)表明，解決的良方主要靠堅(jiān)守高度自律的管理法則，我們?cè)诒緯詈笠矔?huì)再來(lái)探討復(fù)蘇這一話題?，F(xiàn)在我們要開始我們的“黑色之旅”了，從而更好地了解企業(yè)帝國(guó)為何不能基業(yè)長(zhǎng)青，以此為鑒，避免重蹈那些衰落企業(yè)的覆轍。
導(dǎo)語(yǔ)
1983年12月，摩托羅拉公司最后一臺(tái)車載廣播下線，并作為紀(jì)念品被送到了公司前董事長(zhǎng)羅伯特·高爾文的手里。它并不是一個(gè)煽情的紀(jì)念品，而是在提醒摩托羅拉的掌舵人要繼續(xù)研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，從而不斷實(shí)現(xiàn)自我更新。摩托羅拉的歷史一再告訴羅伯特·高爾文，主動(dòng)創(chuàng)造未來(lái)才是上策，而不要坐等外界環(huán)境逼你倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)。當(dāng)剛成立不久的高爾文制造公司生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品(整流器)在1929年變得過(guò)時(shí)了，保羅·高爾文(羅伯特·高爾文的父親)面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。為了應(yīng)對(duì)這種局面，保羅·高爾文開始研發(fā)車載廣播，并把企業(yè)更名為摩托羅拉，公司逐漸開始贏利。公司背水一戰(zhàn)的這段經(jīng)歷也塑造起了摩托羅拉的企業(yè)文化，公司上下都堅(jiān)信：過(guò)去的輝煌不能確保未來(lái)的成功，公司應(yīng)該不斷自我改善和自我提升。1989年，當(dāng)杰里·波勒斯(Jerry Porras)和我一同研究165位首席執(zhí)行官的資料時(shí)，他們都將摩托羅拉視為世界上最高瞻遠(yuǎn)矚的公司之一，因此我們也把摩托羅拉當(dāng)做《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的研究對(duì)象。在我們當(dāng)時(shí)研究的18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司里面，在堅(jiān)守核心價(jià)值、銳意研發(fā)新產(chǎn)品、業(yè)務(wù)持續(xù)管理、自我改善機(jī)制等方面，摩托羅拉的得分都是最高的。我們也留意到，摩托羅拉首創(chuàng)了六西格瑪全面質(zhì)量管理方法，并制定了“技術(shù)路線圖”，以抓住未來(lái)10年內(nèi)的發(fā)展機(jī)遇。
到了20世紀(jì)90年代中期，摩托羅拉經(jīng)過(guò)多年的成功運(yùn)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)一步壯大了，它的年?duì)I業(yè)收入從10年前的50億美元猛增到了270億美元，這也使得摩托羅拉人的心態(tài)從謙遜轉(zhuǎn)為傲慢。1995年，摩托羅拉的高層對(duì)于即將推出的StarTAC款手機(jī)頗為得意，因?yàn)檫@是當(dāng)時(shí)世界上最小巧的手機(jī)，也在業(yè)界率先推出了翻蓋手機(jī)設(shè)計(jì)。StarTAC款手機(jī)只有一個(gè)問(wèn)題：這是一款基于模擬技術(shù)的手機(jī)，而當(dāng)時(shí)的無(wú)線電話運(yùn)營(yíng)商正在將注意力轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)。對(duì)于業(yè)界的這一新趨勢(shì)，摩托羅拉作何反應(yīng)?《商業(yè)周刊》的羅杰·克羅克特指出，從摩托羅拉一位高管的表態(tài)可以看出，他們對(duì)于數(shù)字化威脅毫不在意：“有4 300萬(wàn)模擬信號(hào)用戶，這個(gè)市場(chǎng)錯(cuò)不了。”摩托羅拉的這種傲慢態(tài)度惹怒了貝爾大西洋等主流運(yùn)營(yíng)商。摩托羅拉告訴這些運(yùn)營(yíng)商，如果要想銷售熱門的StarTAC款手機(jī)，那么就要遵守摩托羅拉定下的游戲規(guī)則：摩托羅拉手機(jī)的數(shù)量要占運(yùn)營(yíng)商銷售手機(jī)總數(shù)的大部分(75%左右)，運(yùn)營(yíng)商還必須用獨(dú)立的宣傳攻勢(shì)來(lái)重點(diǎn)推廣摩托羅拉手機(jī)。貝爾大西洋公司被這種“你必須得……”的態(tài)度激怒了，反擊說(shuō)任何手機(jī)生產(chǎn)商都別想頤指氣使地讓運(yùn)營(yíng)商去賣多少產(chǎn)品。據(jù)報(bào)道，貝爾大西洋公司的一位高管反駁摩托羅拉的高管說(shuō)：“按你們的意思，如果我們不同意你們的條款，你們就不打算在曼哈頓賣StarTAC款手機(jī)了?”摩托羅拉不可一世的態(tài)度給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。作為昔日世界手機(jī)市場(chǎng)上的頭號(hào)霸主，摩托羅拉曾經(jīng)壟斷了將近50%的市場(chǎng)份額，可是后來(lái)卻黯然走下了神壇。到了1999年，摩托羅拉手機(jī)的市場(chǎng)份額下降到了只有可憐的17%?？梢哉f(shuō)，摩托羅拉的沒(méi)落就是從衰落第一階段—狂妄自大開始的。
因傲慢導(dǎo)致決策失誤
在古希臘，人們談及狂妄自大的時(shí)候，指的是一個(gè)英雄因?yàn)檫^(guò)于驕傲而折戟。這等于是說(shuō)：如果你想銷售StarTAC手機(jī)，就必須預(yù)先買下多少臺(tái)—摩托羅拉當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)地位和自負(fù)姿態(tài)由此可見一斑。借用美國(guó)歷史學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯的說(shuō)法，過(guò)度傲慢會(huì)讓無(wú)知者付出代價(jià)。摩托羅拉在2001年時(shí)，員工總數(shù)還有萬(wàn)人，到了2003年年底就已經(jīng)裁到只剩萬(wàn)人了，也就是說(shuō)砍掉了將近6萬(wàn)個(gè)工作崗位。在摩托羅拉衰落的幾個(gè)階段中，股東利益也受到?jīng)_擊，1995~2005年間摩托羅拉股票投資回報(bào)率下降幅度超過(guò)50%。
在我們探討衰落的不同階段時(shí)，我們會(huì)見到各種各樣狂妄自大的表現(xiàn)。我們會(huì)看到公司因?yàn)榭裢源螅挥?jì)后果地貿(mào)然進(jìn)入不能做到最好的領(lǐng)域;以犧牲卓越績(jī)效為代價(jià)追求增長(zhǎng);而且在面臨前后不一致或者對(duì)己不利的決策信息時(shí)，依然作出激進(jìn)、草率的決定;會(huì)否認(rèn)企業(yè)因?yàn)橥獠客{或內(nèi)部瓦解而陷入危局的可能性。下面我們也將讀到狂妄自大最為有害的一種表現(xiàn)形式—因傲慢導(dǎo)致決策失誤。
1995年10月，《福布斯》雜志刊登了一篇文章，盛贊了美國(guó)著名電器零售商電路城公司的首席執(zhí)行官。文章稱，在這位首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，電路城實(shí)現(xiàn)了年均20%的增長(zhǎng)幅度，公司規(guī)模在10年內(nèi)增長(zhǎng)了將近10倍。怎樣才能保證企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)呢?該篇文章指出，最終每個(gè)市場(chǎng)都達(dá)到飽和的程度后，這位精力充沛的首席執(zhí)行官并沒(méi)有“坐以待斃，等著自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞噬掉”。電路城開始謀劃下一步重大戰(zhàn)略。此前，電路城高瞻遠(yuǎn)矚地推出了Carmax二手車零售業(yè)務(wù)，從而把自己在零售領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和二手車業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。電路城也開始對(duì)一項(xiàng)名為數(shù)字視頻快遞(Divx)的技術(shù)表現(xiàn)出了濃厚的興趣。借用這種技術(shù)，使用一種具有特殊功能的DVD播放機(jī)，顧客能夠“租借”一張DVD光碟，只要他們還沒(méi)有觀看這張光碟，那么“租借”多久都行。利用一種加密系統(tǒng)，開啟DVD機(jī)上的解碼裝置，顧客就可以觀看光碟。這一商業(yè)創(chuàng)意的優(yōu)勢(shì)在于：如果你抽不出時(shí)間看DVD，你也不必像以前一樣急著把光碟歸還給音像店。
1998年年底，《華爾街手稿》(Wall Street Transcript)采訪了電路城的首席執(zhí)行官。當(dāng)記者問(wèn)這位首席執(zhí)行官投資者擔(dān)憂什么時(shí)，出現(xiàn)了讓人記憶深刻的一幕。“(投資者)對(duì)我們運(yùn)營(yíng)公司的能力應(yīng)該充滿信心，”這位首席執(zhí)行官回答說(shuō)，然后他又覺(jué)得必須補(bǔ)充點(diǎn)兒什么，接著說(shuō)，“我想有些投資者認(rèn)為……我們的Carmax二手車零售業(yè)務(wù)和數(shù)字視頻快遞業(yè)務(wù)搶了電路城主營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)頭。我希望大家注意到……今年上半年，我們的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了44%。”他最后總結(jié)說(shuō)：“這是一家運(yùn)營(yíng)極好的公司。”
然而，電路城經(jīng)歷了企業(yè)衰落的所有階段，公司的贏利率在下降，股本回報(bào)率從20世紀(jì)90年代中期的將近20%萎縮至不到10%，這引發(fā)了公司至少25年來(lái)的第一次虧損局面。2008年11月10日，電路城宣布申請(qǐng)破產(chǎn)。
電路城本來(lái)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的成功跨越，在商業(yè)巨子阿倫·沃澤爾(Alan Wurtzel)的領(lǐng)導(dǎo)之下，在20世紀(jì)70年代早期跨越的步伐開始加速。和大多數(shù)走向卓越的公司一樣，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要持續(xù)不懈的、日積月累的努力，就像轉(zhuǎn)動(dòng)一個(gè)巨大、沉重的飛輪一樣，經(jīng)過(guò)數(shù)日、數(shù)月、數(shù)年的努力，積累的動(dòng)能越來(lái)越多，才能使飛輪實(shí)現(xiàn)1圈到10圈、從10圈到100圈、從100圈到1 000圈、從1 000圈到100萬(wàn)圈的加速。如果一個(gè)企業(yè)能夠使一個(gè)大飛輪轉(zhuǎn)起來(lái)，那么它就很有可能使第二個(gè)或第三個(gè)大飛輪也轉(zhuǎn)起來(lái)。但是，如果你想要在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)都取得成功，你必須要像最初一樣盡力地去推動(dòng)飛輪，這也正是電路城沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)的。電路城的案例向我們證明了因傲慢導(dǎo)致決策失誤、最后導(dǎo)致衰落的過(guò)程。
1. 公司成功地打造出了一個(gè)大飛輪(主營(yíng)業(yè)務(wù))。
2. 因?yàn)槟忝媾R迫在眉睫的威脅，或是覺(jué)得其他業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)更有意思(抑或當(dāng)前的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)讓你感到無(wú)趣)，你可能會(huì)傾向于認(rèn)為新的機(jī)會(huì)能比原來(lái)的大飛輪更能支撐公司的成功運(yùn)營(yíng)。
3. 你把創(chuàng)造力都投入到新業(yè)務(wù)上，似乎新業(yè)務(wù)成了你的救命稻草，而原有業(yè)務(wù)卻沒(méi)有得到改善。
4. 新的業(yè)務(wù)很快折戟，同時(shí)耗費(fèi)了公司最好的創(chuàng)造力，或者新業(yè)務(wù)要取得成功需要耗費(fèi)的時(shí)間超過(guò)預(yù)期的時(shí)間。
5. 受挫后你又將創(chuàng)造力投在原有的業(yè)務(wù)上，可是你發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)疲態(tài)，轉(zhuǎn)不快了。
如果你擁有一項(xiàng)能夠滿足客戶根本需求并能做到全球最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)很少會(huì)過(guò)時(shí)。在對(duì)公司進(jìn)行衰落分析時(shí)，我們只發(fā)現(xiàn)一個(gè)特例—真力時(shí)公司，真力時(shí)之所以會(huì)失敗，在很大程度上是因?yàn)楹芫靡詠?lái)它只關(guān)注自己的核心業(yè)務(wù)，而對(duì)行將出現(xiàn)的困局沒(méi)有作好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。此外，我們的研究發(fā)現(xiàn)，在持續(xù)改善自己的核心業(yè)務(wù)方面，60%的成功公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要做得更好。
我并不是說(shuō)公司不要去開拓新業(yè)務(wù)，也不是批評(píng)電路城不應(yīng)開展Carmax二手車零售業(yè)務(wù)和數(shù)字視頻快遞業(yè)務(wù)。電路城開辟了Carmax二手車零售業(yè)務(wù)是非常富有想象力的一個(gè)商業(yè)創(chuàng)意，它引入了全新的一種商業(yè)模式，把在消費(fèi)電子品銷售行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到了二手車的銷售之中(把專業(yè)化的連鎖店銷售模式引入了原先并不專業(yè)、各自為戰(zhàn)的二手車銷售領(lǐng)域)。實(shí)際上，電路城可以把Carmax二手車零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得很好，而不用將它賣掉。說(shuō)到數(shù)字視頻快遞業(yè)務(wù)，由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上開展得并不好，我們可以把它視為一個(gè)最后效果不夠理想的小的商業(yè)嘗試，這也是對(duì)《基業(yè)長(zhǎng)青》中“保存核心、刺激進(jìn)步”原則的積極嘗試。電路城真正學(xué)到的一個(gè)教訓(xùn)就是，在大眾看來(lái)，電路城在電器超市運(yùn)營(yíng)上所投入的激情和專注不如20年前創(chuàng)業(yè)的時(shí)候了。讓電路城感到陰差陽(yáng)錯(cuò)的是，其實(shí)它持續(xù)成功運(yùn)營(yíng)的基石就是自己的核心業(yè)務(wù)，它的勁敵百思買就是最好的佐證。
1981年，一場(chǎng)龍卷風(fēng)突襲了美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅斯維爾市，當(dāng)?shù)氐囊魳?lè)之聲CD店的櫥窗被刮碎了。店里的顧客都蜷縮成一團(tuán)，以躲避狂風(fēng)中夾雜的玻璃和木片。幸運(yùn)的是，這場(chǎng)龍卷風(fēng)給這家店鋪造成的損失不算太大，很多箱音樂(lè)光盤和電視機(jī)都完好無(wú)損，但是店鋪的櫥窗已經(jīng)毀損了。店鋪老板理查德·舒爾茨是一位足智多謀的企業(yè)家，他打算在停車場(chǎng)進(jìn)行一次“龍卷風(fēng)大甩賣”。他把自己所有的營(yíng)銷費(fèi)用都用在這次活動(dòng)的廣告造勢(shì)上了，這次活動(dòng)的宣傳效果很好，最后因?yàn)楣馀R停車場(chǎng)的顧客太多，還造成了小城兩英里外的交通堵塞。舒爾茨意識(shí)到他偶然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很棒的商業(yè)理念：大張旗鼓地進(jìn)行廣告造勢(shì)，不把大牌產(chǎn)品放在精致貨架上出售 (這比在停車場(chǎng)賣東西已經(jīng)進(jìn)步了一步)，而是低價(jià)賣給消費(fèi)者。理查德·舒爾茨有了這一發(fā)現(xiàn)之后，把所有的資金都投入到了創(chuàng)立一家電器超市上，并把它命名為百思買。
1982~1988年，百思買在美國(guó)中西部一共開設(shè)了40家電器超市(百思買把它們稱為第一階段概念店)。1989年，百思買在充分聽取了顧客對(duì)更好服務(wù)需求的反饋后，推出了第二階段概念店，“為顧客提供最好的服務(wù)”取代了之前“以銷售為目的”的文化理念。1995年，百思買推出了第三階段超級(jí)概念店，提供了各種方式幫助消費(fèi)者更好地了解產(chǎn)品，包括以觸摸方式進(jìn)行信息檢索的查詢亭，也有幫助顧客了解音響系統(tǒng)的車載模擬環(huán)境，還有CD音樂(lè)試聽臺(tái)，以及讓顧客試玩游戲的“游戲歡樂(lè)區(qū)”。到了1999年，百思買又推出了第四階段概念店，幫助顧客在眾多電子產(chǎn)品貨架區(qū)中找到自己想要的產(chǎn)品。第四階段概念店一直運(yùn)營(yíng)到2002年。到了2003年，百思買又推出了電腦特工(Geek Squad)，幫助顧客解決遇到的電腦難題。
直到20世紀(jì)90年代末，我們也沒(méi)找到多少證據(jù)能證明電路城的高管重視百思買所帶來(lái)的威脅。如果電路城能夠像百思買那樣將足夠多的創(chuàng)造力投入到電器超市的升級(jí)中，從而在顧客心目中打造出像百思買一樣體貼顧客的品牌，并且能在1997~2006年間(兩家公司的營(yíng)業(yè)收入在1997年相同)實(shí)現(xiàn)百思買一半的增速，那么電路城在這10年間的累計(jì)營(yíng)業(yè)收入增幅將達(dá)到實(shí)際表現(xiàn)的2倍。事實(shí)并不盡然，無(wú)論是在同期的營(yíng)業(yè)收入還是在每個(gè)員工創(chuàng)造的利潤(rùn)上，百思買的表現(xiàn)都是電路城的倍。如果考慮1995~2006年投資收益的話，投入百思買的每1美元所得到的投資收益是投入電路城的整整4倍之多。
如果忽視原有主營(yíng)業(yè)務(wù)所蘊(yùn)藏的潛力，或者更糟糕的是，因?yàn)楦械絽挓瑥亩鲆暳嗽袠I(yè)務(wù)，把注意力投向另一個(gè)大商機(jī)，以為成功將會(huì)自動(dòng)降臨，這其實(shí)就是一種傲慢的態(tài)度。即便你可能會(huì)面臨核心業(yè)務(wù)行將終結(jié)的局面，你也不能讓企業(yè)這架飛機(jī)處于自動(dòng)駕駛的狀態(tài)。你可以堅(jiān)定地退出或者堅(jiān)決地改革，但是絕不要忽視原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
如果你感到猶豫不決，不知道是該延續(xù)原來(lái)的制勝之道，還是為了跟上未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)而選擇革新，那么你不妨捫心自問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：
1. 在接下來(lái)5~10年間，你原先的主營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)因?yàn)椴豢煽氐耐獠苛α慷袑珥攩?如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)勁，主營(yíng)業(yè)務(wù)不可能繼續(xù)在全球業(yè)界中領(lǐng)跑嗎?
2. 你是不是已經(jīng)失去了對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的熱情?
如果你對(duì)上述兩個(gè)問(wèn)題的答案都是否定的，那么就拿出當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的那份執(zhí)著，將想象力和熱情都投入到主營(yíng)業(yè)務(wù)中去(當(dāng)然，你也應(yīng)該繼續(xù)嘗試新點(diǎn)子，這既是取得進(jìn)步的一種途徑，也是防止未來(lái)不確定性的一把保險(xiǎn)鎖)。
大家不要誤認(rèn)為這就是停滯不前、毫無(wú)生氣的機(jī)械重復(fù)。恰巧相反，這意味著公司要永不止息地進(jìn)行創(chuàng)新，就像百思買一樣，推陳出新地引入第一階段概念店、第二階段概念店、第三階段概念店……這就像一個(gè)藝術(shù)家一樣，畢加索的創(chuàng)新并不在于放棄了繪畫和雕塑，而是轉(zhuǎn)而想成為一個(gè)小說(shuō)家或銀行家，他一輩子都在繪畫，在延續(xù)主業(yè)的同時(shí)，他的畫風(fēng)也跨越了藍(lán)色時(shí)期、立體派和超現(xiàn)實(shí)派等幾個(gè)截然不同的階段。貝多芬為了創(chuàng)新并沒(méi)有放棄音樂(lè)，他轉(zhuǎn)投詩(shī)歌界、繪畫界。一直以來(lái)，他都是一個(gè)作曲家，但是他并沒(méi)有重復(fù)地把第三交響曲寫上9次。
“自我夸耀”代替了“自我反思”
就像一個(gè)藝術(shù)家一樣，既要持續(xù)創(chuàng)造卓越的作品，又要推出不斷吸引人眼球的推陳出新之作，卓越的公司也要在延續(xù)和變革這一對(duì)動(dòng)態(tài)矛盾中創(chuàng)造業(yè)績(jī)。一方面，公司需要堅(jiān)守企業(yè)制勝之道;在另一方面，公司也需要不斷改進(jìn)，通過(guò)有創(chuàng)意的改善和明智的調(diào)整來(lái)改善公司的生存之道。對(duì)這一點(diǎn)，百思買要比電路城理解得更透徹，一方面，它旗下的電器超市不斷地升級(jí)更新，另一方面，它也沒(méi)有放棄原來(lái)的成功基石(顧客喜歡在便捷、價(jià)格低廉、服務(wù)態(tài)度好的環(huán)境中買到各種名牌電器)。如果組織無(wú)法分辨當(dāng)下的做法和基業(yè)長(zhǎng)青之道的區(qū)別，帶著錯(cuò)誤的觀念固守當(dāng)下的做法，那么也就埋下了衰落的種子。
1957年，當(dāng)喬治·哈特福德(George Hartford)躺在病床上時(shí)，他把一輩子忠心耿耿輔助他的拉爾夫·伯格(Ralph Burger)叫到病榻前，說(shuō)出了自己的遺愿：“好好照顧公司。”約翰·哈特福德和喬治·哈特福德兄弟在從父親手中接過(guò)大西洋–太平洋茶葉公司的權(quán)杖之后，將畢生精力都投入到了這家公司上。拉爾夫·伯格當(dāng)時(shí)已年近古稀了，幾十年來(lái)一直都鞍前馬后盡心輔助哈特福德兄弟，他也信誓旦旦地表示，將殫精竭慮地守護(hù)哈特福德家族的遺產(chǎn)。他不僅披上了哈特福德兄弟守護(hù)者的外衣，這不僅僅是比喻，據(jù)威廉·沃爾什(William Walsh)在《大西洋–太平洋茶葉公司的興衰史》(The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company)一書中的記述，拉爾夫·伯格還真穿上了約翰·哈特福德留下的西服，拉爾夫·伯格說(shuō)：“約翰肯定不愿自己的名牌灰西服被浪費(fèi)或者糟蹋。”不過(guò)，受大西洋–太平洋茶葉公司穩(wěn)坐全球最大零售商寶座的影響，拉爾夫·伯格誤以為“好好照顧公司”就是看門守院。到了1973年，約翰·哈特福德的辦公室和20年前仍然一模一樣，甚至衣櫥里掛鉤上依舊掛著與過(guò)去一樣的衣服。
在拉爾夫·伯格時(shí)代，大西洋–太平洋茶葉公司姿態(tài)傲慢，認(rèn)為“我們要沿襲傳統(tǒng)，還會(huì)一如既往地成功，因?yàn)槲覀兪谴笪餮?#8211;太平洋茶葉公司”，因此，它在面對(duì)克羅格公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的新商業(yè)模式時(shí)就暴露出了弱點(diǎn)。拉爾夫·伯格忘記問(wèn)自己一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“大西洋–太平洋茶葉公司最初為什么會(huì)成功?”這并不是指過(guò)去哪些具體的做法或戰(zhàn)略，而是指取得成功的根本原因。大蕭條時(shí)代的客戶依然還是大西洋–太平洋茶葉公司的忠實(shí)擁躉，但是公司與新生代客戶則完全脫節(jié)了。正如一位行業(yè)分析人士所嘲諷的那樣：“大西洋–太平洋茶葉公司就像一個(gè)葬禮承辦者，每當(dāng)有一輛靈車開過(guò)，大西洋–太平洋茶葉公司都會(huì)說(shuō)‘我們的顧客又少了一位’。”
此處想要表達(dá)的觀點(diǎn)并非“他們失敗是因?yàn)闆](méi)有變革”那么簡(jiǎn)單。我們會(huì)在衰落其他階段中看到，如果公司一味地強(qiáng)調(diào)經(jīng)常改變，那么也會(huì)和不思變革的公司一樣衰落。公司堅(jiān)守一些特定的做法和戰(zhàn)略并沒(méi)有什么錯(cuò)(實(shí)際上，卓越公司往往會(huì)表現(xiàn)出極富持續(xù)性的優(yōu)勢(shì))，但只有你懂得為什么要這樣做，你才會(huì)懂得什么時(shí)候要堅(jiān)守，什么時(shí)候該應(yīng)時(shí)而變。
讀到這里，你可能會(huì)疑惑：“我們?cè)趺茨鼙ＷC準(zhǔn)確洞悉成功的潛在原因呢?”我們所研究過(guò)的最佳領(lǐng)導(dǎo)者從不會(huì)認(rèn)為他們掌握了成功的所有要素。一方面，他們總是會(huì)有一種不安感，擔(dān)心他們的成功在很大程度上得益于好運(yùn)氣或是機(jī)緣巧合。大家不妨就下面兩種方法的缺陷比較一番：
方法一：對(duì)于自己的成功做到功成而不居(我們之所以成功，只是因?yàn)檫\(yùn)氣好，或是占了天時(shí)地利，抑或靠吃老本，或是因?yàn)闆](méi)有強(qiáng)勁的對(duì)手而已)，因此，時(shí)刻帶著危機(jī)感去思考倘若好運(yùn)不復(fù)存在，該如何讓自己變得更強(qiáng)大、腳跟站得更穩(wěn)。如果你多考慮一下公司的缺陷，萬(wàn)一這種思維方式不對(duì)的話，你會(huì)有什么樣的損失呢?想必沒(méi)什么不好的，如果你錯(cuò)了，這種自覺(jué)的反思會(huì)讓你變得更加強(qiáng)大。
方法二：假設(shè)你把成功都?xì)w因于自己過(guò)人的能力(“我們這么棒、這么聰明、這么有創(chuàng)意、這么出色，我們當(dāng)然應(yīng)該獲得成功”)，如果你錯(cuò)了，你會(huì)遭受什么損失呢?這種損失可能是很慘重的。如果你錯(cuò)了，某天早上醒過(guò)來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己驚慌失措，自己的弱點(diǎn)都暴露出來(lái)了，那時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚了。
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)都像虛懷若谷的科學(xué)家一般，把自己視為本行業(yè)的學(xué)生，會(huì)不停地問(wèn)“為什么”、“為什么”、“為什么”的問(wèn)題，見到任何人都有把他們頭腦掏空的本能。知識(shí)淵博的人同孜孜好學(xué)的人有著本質(zhì)的區(qū)別。知識(shí)淵博的人傾向于認(rèn)為“到底是怎么一回事兒，我已經(jīng)一清二楚了，讓我告訴你吧”，這種人容易把公司帶向衰落的邊緣，原因有二：其一，他們傾向于固守已有的做法，他們會(huì)說(shuō)，“我們之所以成功就是因?yàn)檫@些做法，我們沒(méi)有理由去質(zhì)疑它們的正確性”，大西洋–太平洋茶葉公司就是這樣的典型例子;其二，他們會(huì)把戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，他們會(huì)進(jìn)入新的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致原來(lái)的制勝法寶都失效了，他們會(huì)說(shuō)，“我們已經(jīng)這么成功了，我們可以去冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，去力爭(zhēng)更強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，去實(shí)現(xiàn)新跨越”。大家在接下來(lái)的一組公司對(duì)照分析中也能看到有這種心態(tài)的公司，其中一家公司成為了美國(guó)業(yè)界的翹楚，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則消亡了。
20世紀(jì)50年代后期，一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)萌生了一個(gè)宏偉的目標(biāo)，“將打折零售業(yè)帶到鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)”。它成了最早以這一理念作為發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)之一，它在發(fā)展早期大幅領(lǐng)先自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗鍪鄣拿繕赢a(chǎn)品都很便宜，而非僅僅是吸引顧客眼球的那些產(chǎn)品。這家企業(yè)富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)打造出了一種與員工榮辱與共的企業(yè)精神，引入了高端的信息處理系統(tǒng)，創(chuàng)建了以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，各家分店的經(jīng)理每周一早上5點(diǎn)就聚在一起回顧上一周的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。這家企業(yè)不僅橫掃了小鎮(zhèn)上的一些傳統(tǒng)店鋪，而且還掌握了如何在較量中擊敗勁敵凱馬特的秘訣。如果你在20世紀(jì)70年代初期花1美元買了這家企業(yè)的一股股票，那么到了1985年，你手里每股股票的市值已經(jīng)超過(guò)了60美元。
那么，這到底是哪家企業(yè)呢?
如果你猜是沃爾瑪?shù)脑?，有些相像，但沒(méi)有猜對(duì)。
這家企業(yè)就是埃姆斯百貨公司。
埃姆斯百貨公司成立于1958年，它最初的創(chuàng)業(yè)理念后來(lái)也成就了沃爾瑪，4年后山姆·沃爾頓才開設(shè)了第一家沃爾瑪?shù)?。在接下?lái)的20年間，兩家公司的發(fā)展勢(shì)頭都銳不可當(dāng)，沃爾瑪主要在美國(guó)中南部擴(kuò)張版圖，埃姆斯百貨公司則主要在美國(guó)東北部擴(kuò)大地盤。1973~1986年，埃姆斯百貨公司和沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)表現(xiàn)幾乎不分伯仲，兩家公司的股票收益率都超過(guò)大盤平均贏利水平的9倍。
那么，到了本書寫作時(shí)的2008年，埃姆斯百貨公司的表現(xiàn)又如何呢?
埃姆斯百貨公司已經(jīng)分崩離析了，大家再也聽不到關(guān)于它的消息了。與此形成鮮明對(duì)照的是，沃爾瑪依然生機(jī)勃勃，位列《財(cái)富》500強(qiáng)榜首，年銷售收入高達(dá)3 790億美元。
到底發(fā)生了什么?到底是什么讓這兩家公司如此涇渭分明?
其中的一個(gè)重要原因就在于沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓虛懷若谷、好學(xué)不倦的精神。20世紀(jì)80年代，一些巴西投資者買下了南美洲的一家打折連鎖零售店。買下了這家打折連鎖零售店后，投資商覺(jué)得應(yīng)該多學(xué)些關(guān)于打折零售方面的知識(shí)，因此就致信給美國(guó)的10位打折零售連鎖店的首席執(zhí)行官，想和他們見面取取經(jīng)。這些首席執(zhí)行官要么拒絕見面，要么裝做沒(méi)收到郵件，只有一個(gè)人例外，此人就是山姆·沃爾頓。
當(dāng)這些巴西投資人在阿肯色州的小鎮(zhèn)本頓維爾走下飛機(jī)時(shí)，一位慈祥的白發(fā)老人走向他們，問(wèn)道：“要幫忙嗎?”
“嗯，我們想要找山姆·沃爾頓。”
“我就是。”這位老人說(shuō)道，把這幾位巴西客人帶到了自己的卡車旁，于是幾位巴西客人就和山姆·沃爾頓的愛(ài)犬奧·羅伊擠在一起進(jìn)了城。
在接下來(lái)的幾天里，沃爾頓經(jīng)常連珠炮似的向這幾位巴西人拋出問(wèn)題，詢問(wèn)他們?cè)诎臀骱屠∶乐揲_展零售業(yè)等情況，沃爾頓有時(shí)候提問(wèn)就選在了廚房的洗水池邊，等著干碗機(jī)把碗碟烘干時(shí)發(fā)問(wèn)。最后，這些巴西商人才意識(shí)到，原來(lái)世界上第一家年銷售額將超千億美元的企業(yè)創(chuàng)始人是在向他們?nèi)〗?jīng)，這和他們此行的目的剛好相反。
沃爾瑪?shù)某晒ψ屛譅栴D惴惴不安。他擔(dān)心自己去世后，明確的目標(biāo)和謙遜精神能否在這家年?duì)I業(yè)收入數(shù)千億美元的企業(yè)中延續(xù)下去。沃爾頓的解決方法之一就是給這家企業(yè)找了一位和他一樣謙虛好學(xué)、行事低調(diào)的首席執(zhí)行官戴維·格拉斯(D*id Glass)。在零售行業(yè)之外，大多數(shù)人都沒(méi)聽說(shuō)過(guò)戴維·格拉斯這個(gè)名字，這也正是戴維·格拉斯想要樹立的形象。戴維·格拉斯從沃爾頓那里學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)拇嬖诓⒉皇亲屗母吖軡M足自我膨脹的欲望，而是為它的顧客而存在的。戴維·格拉斯對(duì)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命篤信不疑(沃爾瑪?shù)拇嬖谑亲屇切┦杖胫械鹊拿癖娔軌蛳碛玫皆瓉?lái)只屬于富人的商品)，他也在用實(shí)際行動(dòng)去踐行這一使命。同沃爾頓一樣，戴維·格拉斯也在竭盡全力地幫助沃爾瑪找到實(shí)現(xiàn)使命的更優(yōu)途徑。戴維·格拉斯一直在招募優(yōu)秀員工，構(gòu)建企業(yè)文化，并進(jìn)入其他新領(lǐng)域(從日用百貨拓展到電器)，在這一過(guò)程中，他一直堅(jiān)守沃爾瑪最初的創(chuàng)業(yè)理念。
沃爾瑪選出了土生土長(zhǎng)、深諳企業(yè)文化的接班人，接班人了解沃爾瑪成功的驅(qū)動(dòng)因素，并將它們深植于沃爾瑪?shù)拿總€(gè)角落。埃姆斯百貨公司的做法則截然不同。該公司首席執(zhí)行官赫伯·吉爾曼(Herb Gilman)選了一位和該公司企業(yè)文化截然不同的繼任者，這位喜歡大刀闊斧改革的繼任者雖然富有遠(yuǎn)見，但卻讓公司面目全非了。沃爾瑪對(duì)自己的核心價(jià)值觀、目標(biāo)和企業(yè)文化依然保持著近乎頂禮膜拜般的推崇，埃姆斯百貨公司則與之有著天壤之別，因?yàn)槊つ孔非罂焖贁U(kuò)張，埃姆斯百貨公司一頭陷入了衰落第二階段—盲目擴(kuò)張。這也是我們下一章要闡述的內(nèi)容。
衰落第一階段主要癥狀
在衰落的前四個(gè)階段，我會(huì)給每個(gè)階段都總結(jié)出幾個(gè)主要癥狀。并不是每個(gè)我們研究過(guò)的陷入衰落的公司都會(huì)出現(xiàn)這些癥狀。因此，出現(xiàn)這些癥狀并不代表你的公司衰落了，但是這些癥狀的出現(xiàn)表明你的公司更有可能陷入衰落的某個(gè)階段。你可以把這些癥狀當(dāng)做自我診療的體檢表。下面列出的一些癥狀，其文字說(shuō)明很少，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)楹芏喟Y狀是不言而喻的。
自以為是、狂傲不羈：把成功視為“理所當(dāng)然的”，而不是曇花一現(xiàn)的，或是需要克服艱險(xiǎn)才能取得的;人們會(huì)以為，不論企業(yè)決定做什么或不做什么，成功都會(huì)像天上的餡餅一樣，不斷掉下來(lái)。
忽略主營(yíng)業(yè)務(wù)：因?yàn)槊τ趹?yīng)對(duì)外在的威脅、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，決策者忽略了企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，沒(méi)有能夠像當(dāng)初創(chuàng)業(yè)一樣投入持續(xù)的創(chuàng)造力，去賦予企業(yè)新的生命力。
“自我夸耀”代替了“自我反思”：滿足于夸耀自己的成就(“我們之所以成功是因?yàn)樽隽艘恍┨貏e的事”)，而不是自我反思(“我們之所以成功，是因?yàn)槲覀冎罏槭裁匆鲞@樣特別的事，也深知在什么情況下這些做法不能奏效”)。
學(xué)習(xí)欲望減退：決策者喪失了好奇心和學(xué)習(xí)的欲望，這兩種品質(zhì)乃是真正成功人士的突出品質(zhì)，無(wú)論他們現(xiàn)在多么成功，他們的學(xué)習(xí)曲線仍像最初創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣。
低估運(yùn)氣的作用：不承認(rèn)好運(yùn)、天時(shí)地利的幫助，而是認(rèn)為成功主要基于企業(yè)超越同行的卓越品質(zhì)和決策者的領(lǐng)導(dǎo)。
導(dǎo)語(yǔ)
1988年，埃姆斯百貨公司收購(gòu)了潔爾百貨公司(Zayre)，它以為，公司在一年之內(nèi)規(guī)模能夠擴(kuò)大一倍。如果要進(jìn)行一項(xiàng)收購(gòu)，你不可能只是完成收購(gòu)交易的1/5、1/2或是7/10。收購(gòu)決策是一把雙刃劍。你可以進(jìn)行收購(gòu)，或者干脆不收購(gòu)，你并沒(méi)有中間道路可以選擇。如果收購(gòu)被證明是一個(gè)錯(cuò)誤的話，那么你是無(wú)法后退的。如果公司在進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)的時(shí)候，僅僅關(guān)注的是浩大的聲勢(shì)，而非倚重敏銳的洞察力，那么新的收購(gòu)活動(dòng)有可能會(huì)搞垮自己的公司，因?yàn)橛行┍皇召?gòu)的公司和你的公司的核心價(jià)值觀不符，或是會(huì)沖擊你的公司文化，也許與你的公司成為業(yè)界翹楚的成功之道相左，或是和基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)常理相悖。
埃姆斯百貨公司收購(gòu)了潔爾百貨公司之后，也就破壞了自己苦心經(jīng)營(yíng)30載的良好發(fā)展勢(shì)頭。沃爾瑪繼續(xù)把自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了鄉(xiāng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)上，并不急于進(jìn)入大城市，而潔爾百貨公司則讓埃姆斯百貨公司發(fā)生了翻天覆地的變化，使它在一夜之間成為大都市里一個(gè)重要的零售品牌。沃爾瑪依舊堅(jiān)持每天所有品牌的低價(jià)路線，而收購(gòu)了潔爾百貨公司后，埃姆斯百貨公司的經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生了改變，倚重于虧損先導(dǎo)的推銷戰(zhàn)略。1986~1989年，埃姆斯百貨公司的營(yíng)業(yè)收入翻了一番多，但是這種增長(zhǎng)同公司成功創(chuàng)業(yè)的立足之道并不契合。1986~1992年，公司的股價(jià)暴跌了98%，因?yàn)楣疽呀?jīng)陷入了破產(chǎn)的危局。埃姆斯百貨公司后來(lái)暫時(shí)在破產(chǎn)的邊緣躲過(guò)一劫，但是公司再也沒(méi)能恢復(fù)元?dú)猓?002年不得不破產(chǎn)清算。與此同時(shí)，沃爾瑪依然穩(wěn)扎穩(wěn)打地建立一家又一家分店，攻克了一個(gè)區(qū)域又一個(gè)區(qū)域，最后強(qiáng)勢(shì)直搗埃姆斯百貨公司的大本營(yíng)—美國(guó)東北部。沃爾瑪最后打垮了埃姆斯百貨公司，而它使用的戰(zhàn)略正是埃姆斯百貨公司當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)營(yíng)模式。
戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)
在研究之前我們預(yù)測(cè)，大多數(shù)公司之所以從卓越走向衰落，是因?yàn)樗鼈儽怀晒_昏了頭腦，因而沒(méi)能鼓勵(lì)創(chuàng)新、沒(méi)能推進(jìn)大刀闊斧的改革、沒(méi)能激發(fā)變革，而是變得日益懶惰，消極地看著世上的潮起潮落。這是我們假設(shè)的理論，這個(gè)理論有一個(gè)問(wèn)題，那就是它和我們的數(shù)據(jù)不符。誠(chéng)然，任何自鳴得意、拒絕變革或創(chuàng)新的企業(yè)最終都會(huì)失敗，但讓人感到驚訝的是，我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，那些轟然倒下的公司并沒(méi)有表現(xiàn)出明顯的自鳴得意。戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)倒是更能解釋為什么這些原來(lái)看似不可戰(zhàn)勝的企業(yè)最終會(huì)自掘墳?zāi)埂?/strong>
在我們的研究中，只有一家企業(yè)在這一階段表現(xiàn)出了明顯的自鳴得意，這家企業(yè)就是大西洋–太平洋茶葉公司，它走過(guò)狂妄自大→自鳴得意→在現(xiàn)實(shí)中受挫→抓救命稻草的失敗歷程。而我們研究的其他公司，雖然處于衰落的第二階段，但因?yàn)橛衅髨D心、創(chuàng)造力、進(jìn)取心或危機(jī)感，我們發(fā)現(xiàn)它們還是有積極進(jìn)取的上升動(dòng)能。我們甚至發(fā)現(xiàn)了有些公司在這一階段顯露出很強(qiáng)的創(chuàng)新精神，這也排除了我們認(rèn)為是創(chuàng)造力枯竭使得公司衰落的假設(shè)。在我們研究的11個(gè)公司案例中，只有3家公司在衰落的早期階段未能進(jìn)行創(chuàng)新(大西洋–太平洋茶葉公司、斯考特紙業(yè)公司和真力時(shí))。在1991~1995年期間，摩托羅拉的專利數(shù)從613項(xiàng)猛增到了1 016項(xiàng)，公司對(duì)于自己由專利帶來(lái)的生產(chǎn)力增長(zhǎng)也很是自豪(“這方面我們是美國(guó)第三強(qiáng)”)。默克公司在1996~2002年期間一共申請(qǐng)了1 933項(xiàng)新配方的專利(拔得行業(yè)頭籌，比第二名整整多出400項(xiàng))，但是默克公司此時(shí)已經(jīng)處于衰落的邊緣了。1999年，惠普啟動(dòng)了“創(chuàng)造”運(yùn)動(dòng)，在短短兩年之內(nèi)專利數(shù)量翻了一番，但惠普此時(shí)正一頭撞進(jìn)衰落的第四階段。
我們?cè)賮?lái)看看樂(lè)百美公司覆滅的厄運(yùn)。20世紀(jì)90年代早期，樂(lè)百美公司的兩位高管參觀了大英博物館的古董展示區(qū)?！敦?cái)富》雜志的一篇特寫文章記錄了一位高管說(shuō)的話：“古埃及人用的廚房用具可真夠豐富的，有些用具非常精美。”這位高管離開大英博物館的時(shí)候，腦子里出現(xiàn)了11個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)靈感。另一位高管說(shuō)：“古埃及人在儲(chǔ)存食物方面想出了很多好法子，他們?cè)O(shè)計(jì)出了精巧的起子，這樣可以輕松地弄開木桶上的蓋子。”
僅僅是看了一次大英博物館，就想到了關(guān)于新產(chǎn)品的11個(gè)靈感，你似乎會(huì)感覺(jué)這個(gè)公司的新點(diǎn)子實(shí)在太多了，但是如果你了解樂(lè)百美公司這方面的實(shí)際情況，你就會(huì)知道這只不過(guò)是小巫見大巫。樂(lè)百美公司提出的目標(biāo)是一年365天里每天都要推出一款新產(chǎn)品，每隔一年到一年半的時(shí)間要進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。1994年，樂(lè)百美公司的首席執(zhí)行官在一份聲明中宣稱“我們的目標(biāo)就是擴(kuò)張”。在這份聲明中，公司規(guī)劃了“跨越式增長(zhǎng)”的藍(lán)圖。這種跨越式增長(zhǎng)來(lái)自從事各式各樣的新業(yè)務(wù)，來(lái)自開拓新市場(chǎng)，來(lái)自新的收購(gòu)業(yè)務(wù)，來(lái)自將產(chǎn)品銷往新的國(guó)家，來(lái)自采用新技術(shù)，來(lái)自設(shè)立新的合資企業(yè)，更重要的是來(lái)自每年數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品創(chuàng)新?！敦?cái)富》雜志在一篇關(guān)于樂(lè)百美公司的文章中把樂(lè)百美稱為“創(chuàng)新方面的最佳案例”，樂(lè)百美逐漸成長(zhǎng)為美國(guó)“最受尊敬公司”，比3M公司、蘋果公司、英特爾公司都更具創(chuàng)新性。
3年之內(nèi)推出的近1 000項(xiàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目讓樂(lè)百美自己都應(yīng)接不暇了，一方面公司的原料成本在一年半之內(nèi)幾乎翻了一番，另一方面公司永不止息的增長(zhǎng)目標(biāo)也讓自己壓力倍增。樂(lè)百美開始忙中出錯(cuò)，在成本控制和按時(shí)交付訂單這些最基礎(chǔ)的管理環(huán)節(jié)紕漏頻出。1994~1998年期間，樂(lè)百美就像坐過(guò)山車一樣，迅速地沖過(guò)了衰落的幾個(gè)階段，對(duì)于任何已經(jīng)習(xí)慣于享受成功*的人士而言，這都會(huì)讓他們驚出一身冷汗。1995年第四季度，樂(lè)百美出現(xiàn)了10年以來(lái)的第一次季度虧損。它被迫關(guān)閉9家工廠，削減了近6 000種產(chǎn)品，裁員1 170人。即便如此，樂(lè)百美公司也沒(méi)有停止快速衰落，它在兩年多的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了第二輪大規(guī)模的重組。1998年10月21日，樂(lè)百美公司被紐威爾公司兼并，也因此喪失了卷土重來(lái)的機(jī)會(huì)。樂(lè)百美后來(lái)意識(shí)到，創(chuàng)新能夠推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)，但是過(guò)度創(chuàng)新會(huì)破壞企業(yè)一直以來(lái)積累的戰(zhàn)略能力，這同樣會(huì)將企業(yè)拖入衰落的深淵，可是樂(lè)百美意識(shí)到這一點(diǎn)已經(jīng)太晚了。
這也讓我們不得不反思一個(gè)問(wèn)題：盡管現(xiàn)實(shí)并非如此，我們?yōu)槭裁磿?huì)想當(dāng)然地認(rèn)為自鳴得意、缺乏創(chuàng)新是導(dǎo)致企業(yè)衰落的主要原因呢?我想給出兩個(gè)答案：第一，建立卓越公司的人干勁十足、充滿激情、格外專注，骨子里滿是創(chuàng)業(yè)之初崇尚進(jìn)取的基因;如果我們研究從未有過(guò)卓越表現(xiàn)的公司以及從業(yè)績(jī)平平退化到表現(xiàn)糟糕的公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各公司不同的成長(zhǎng)路徑。第二，人們想要把別人的失敗歸結(jié)于自身所沒(méi)有的性格缺陷，這樣就不用擔(dān)心自己也是不堪一擊的，這些人會(huì)說(shuō)“他們之所以會(huì)失敗，是因?yàn)樗麄冏兊脩卸韬妥詽M了，我工作這么拼命，而且銳意變革和創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)員工前進(jìn)時(shí)也飽含激情，我沒(méi)有他們身上的性格缺陷，我是堅(jiān)不可摧的。公司倒閉這種事絕不會(huì)降臨在我身上!”然而，我們不要忘記，災(zāi)難性的失敗也會(huì)由干勁十足、工作勤奮、富有創(chuàng)意的人造成。想必大多數(shù)人都會(huì)同意，2008年華爾街金融風(fēng)暴的一個(gè)直接原因就是投機(jī)心過(guò)盛，金融大鱷們過(guò)于鋌而走險(xiǎn)，從而冒太大的風(fēng)險(xiǎn)，造成過(guò)高的杠桿率。我們也看到了讓人眼花繚亂的金融創(chuàng)新，看到了過(guò)度的急功近利，看到了讓人揪心的爆炸式增長(zhǎng)。
執(zhí)迷于增長(zhǎng)，偏離核心使命
1995年，默克公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷·吉馬丁(Ray Gilmartin)在致股東的年度公開信中宣稱：默克公司的首要目標(biāo)是成為增長(zhǎng)速度最迅猛的公司。默克公司最關(guān)注的目標(biāo)并不是贏利能力，也不是劃時(shí)代的新藥品、頂尖的科技水準(zhǔn)、產(chǎn)品的研發(fā)開發(fā)，也不是公司的生產(chǎn)效率(盡管雷·吉馬丁也把這些列為默克公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵要素)，公司最首要的商業(yè)目標(biāo)就是擴(kuò)張。默克公司對(duì)于擴(kuò)張的熱情一直延續(xù)了7年，2000年年度報(bào)告里，董事長(zhǎng)公開信的第一句就簡(jiǎn)明扼要地指出：“作為一家公司，默克傾盡全力于公司的增長(zhǎng)。”
鑒于默克公司當(dāng)時(shí)面臨的實(shí)際情況，它公開宣稱要關(guān)注突飛猛進(jìn)式的增長(zhǎng)，這讓人感到奇怪。默克公司年銷售收入將近50億美元的5種藥品到21世紀(jì)初就要失去美國(guó)的專利保護(hù)了。仿制藥成為制藥行業(yè)中越來(lái)越重要的一股力量，這會(huì)削弱默克公司的定價(jià)能力，使其銷售利潤(rùn)下降數(shù)十億美元之巨。不僅如此，和自己的前任羅伊·瓦格洛斯(Roy Vagelos)相比，雷·吉馬丁面臨的壓力也更大，因?yàn)橐雽?shí)現(xiàn)一個(gè)更大營(yíng)業(yè)額基數(shù)之上的高速增長(zhǎng)難度更大。20世紀(jì)80年代后期，在羅伊·瓦格洛斯的掌舵下，默克公司在營(yíng)業(yè)收入50億美元的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng);20世紀(jì)90年代晚期，雷·吉馬丁面對(duì)的是，公司要通過(guò)研發(fā)足夠多的新藥品以實(shí)現(xiàn)在營(yíng)業(yè)收入250億美元的基礎(chǔ)上同樣的增長(zhǎng)或高速增長(zhǎng)。對(duì)于默克公司這樣一個(gè)主要依靠科技研發(fā)的企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高速增長(zhǎng)，難度越來(lái)越大。哈佛商學(xué)院的案例研究表明，新的影響因子帶來(lái)贏利回報(bào)的可能性為1/15 000。
“雷·吉馬丁或許內(nèi)心也在擔(dān)憂，但是他并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。”1998年的《商業(yè)周刊》這樣評(píng)價(jià)道。默克公司對(duì)自己的業(yè)務(wù)前景為何會(huì)這么有信心呢?在公司1998年年報(bào)中董事長(zhǎng)致辭的第二段，你可以發(fā)現(xiàn)答案—新型止痛藥萬(wàn)絡(luò)(Vioxx)。1999年，默克公司獲得美國(guó)食品與藥品管理局(FDA)的批文，開始推出止痛藥萬(wàn)絡(luò)，公司把萬(wàn)絡(luò)描述為業(yè)界開天辟地的重大發(fā)明，當(dāng)年公司年報(bào)封面上就用大號(hào)文字醒目地印著“萬(wàn)絡(luò)：我們用最大陣勢(shì)、最快速度推廣上市的王牌新藥品”。
2000年3月，一項(xiàng)針對(duì)8 000多名風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎患者的初步調(diào)查結(jié)果顯示，萬(wàn)絡(luò)止痛藥具有顯著的優(yōu)勢(shì)，同另一種常用的止痛藥萘普生(Naproxen)相比，萬(wàn)絡(luò)對(duì)胃腸道的傷害要小。這項(xiàng)研究雖然沒(méi)有下定論，但是卻讓人們對(duì)萬(wàn)絡(luò)的安全性心存疑問(wèn)，因?yàn)檠芯勘砻?，服用萘普生的病?#8220;患心血管系統(tǒng)和心肌梗死的風(fēng)險(xiǎn)要小些”(用通俗的話說(shuō)，就是患心臟病和中風(fēng)的概率更低)。因?yàn)檫@項(xiàng)研究并沒(méi)有進(jìn)行安慰劑效應(yīng)測(cè)試，我們對(duì)研究結(jié)果可以進(jìn)行幾種不同的解讀：萘普生可能會(huì)降低人們患心血管系統(tǒng)疾病的風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)絡(luò)可能會(huì)增加人們患心血管系統(tǒng)疾病的風(fēng)險(xiǎn)，或者兩種可能性兼而有之。和阿司匹林一樣，萘普生具有科學(xué)家們所謂的“防心血管疾病”的效果。默克公司則指出，人們患心血管疾病的概率不同“主要是因?yàn)榉昧溯疗丈螽a(chǎn)生的效果不同”。
到2002年年底，萬(wàn)絡(luò)的銷售額已達(dá)到25億美元。到2004年年底，美國(guó)的醫(yī)生共給一億人次的病患開出了服用萬(wàn)絡(luò)的處方，其中就包括雷·吉馬丁的太太。與此同時(shí)，外界對(duì)于萬(wàn)絡(luò)的批評(píng)和質(zhì)疑也日漸增多。默克公司用暫時(shí)性的研究成果進(jìn)行反駁，其中就包括28 000名服用萬(wàn)絡(luò)卻沒(méi)有心血管疾病患病率增加的例證。
到了2004年9月中旬，對(duì)有結(jié)腸息肉復(fù)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的患者進(jìn)行安全監(jiān)測(cè)的委員會(huì)收到了聯(lián)邦快遞送來(lái)的“驚人數(shù)據(jù)”。根據(jù)《華盛頓郵報(bào)》記者布魯克·馬斯特斯和馬克·考夫曼的描述，安全監(jiān)測(cè)委員會(huì)的成員目瞪口呆地盯著這些數(shù)據(jù)看了好幾天，最后被迫得出一個(gè)驚人的結(jié)論，默克公司的年報(bào)中是這樣概括這一結(jié)論的：“與接受安慰劑效應(yīng)測(cè)試的患者相比較，在服用萬(wàn)絡(luò)一年半之后，患者患心肌梗死和中風(fēng)等心血管疾病的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增加。” 這一結(jié)果使安全監(jiān)測(cè)委員會(huì)停下了手中的研究項(xiàng)目，并把這一消息反饋給了默克公司的管理層。當(dāng)雷·吉馬丁得悉這一消息后，他對(duì)《波士頓環(huán)球報(bào)》的記者說(shuō)：“這讓我震驚萬(wàn)分。”不過(guò)，在得悉這一驚人數(shù)據(jù)之后的一周內(nèi)，雷·吉馬丁就作出了英明果斷的決定，他決心消除大家的疑慮，主動(dòng)讓萬(wàn)絡(luò)下架。此消息一出，默克公司的股價(jià)立刻從每股45美元急跌至每股33美元，一天之內(nèi)公司的總市值就蒸發(fā)了250億美元。到了2004年11月上旬，當(dāng)每股股價(jià)跌至26美元時(shí)，投資者又損失了整整150億美元，這也意味著在短短6周內(nèi)，默克公司的市值已經(jīng)縮水400億美元。
當(dāng)我在寫作這一章節(jié)的時(shí)候，法院、市場(chǎng)、投資者、醫(yī)療科技界、公眾對(duì)萬(wàn)絡(luò)的各種評(píng)價(jià)依然沒(méi)有蓋棺定論。我引述這個(gè)例子的目的并非要譴責(zé)默克公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是一群惡魔，為了賺錢不把患者的性命當(dāng)回事兒;也并非要稱贊默克公司的領(lǐng)導(dǎo)者是一群英雄，在沒(méi)有人強(qiáng)制要求的前提下，就主動(dòng)放棄大把的鈔票不賺，主動(dòng)地將萬(wàn)絡(luò)下架;也不是批評(píng)默克公司在推出劃時(shí)代新藥品的過(guò)程中犯了錯(cuò)，默克公司數(shù)十年以來(lái)一直都在推出劃時(shí)代的新藥品，而且往往能取得成功并給病患帶去福音。我是想說(shuō)明，默克公司竭盡全力重磅推出萬(wàn)絡(luò)這款劃時(shí)代新藥，如果萬(wàn)絡(luò)不能達(dá)到原先預(yù)想效果的話，那么默克公司就會(huì)摔得很慘。
如果默克公司一直都是說(shuō)得少做得多，或者實(shí)際表現(xiàn)總能好于預(yù)期的話，我們就不會(huì)在這里談及默克公司遭遇的失敗了。問(wèn)題在于，傲慢會(huì)讓你將承諾的泡泡越吹越大。直到某一天，你的預(yù)期太高，泡泡終究會(huì)被你吹破，而且會(huì)七零八碎、無(wú)可救藥。
默克公司因?yàn)槊τ跀U(kuò)大規(guī)模，忘記了當(dāng)初成就自己卓越事業(yè)的使命。1950年，喬治·默克二世清楚地表達(dá)了公司的使命：“我們永遠(yuǎn)都不要忘記，藥是為人服務(wù)的，而不僅僅是為了賺錢。如果謹(jǐn)記我們的目標(biāo)，那么利潤(rùn)自然會(huì)滾滾而來(lái)。”默克公司并沒(méi)有忘記自己的核心使命(實(shí)際上，雷·吉馬丁決定主動(dòng)讓萬(wàn)絡(luò)下架就是受此影響)，只是這一核心使命的地位不像之前那么重要了，它成了公司大踏步前進(jìn)的絆腳石，而非公司前進(jìn)的主要推動(dòng)力。
《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中提及的三家卓越公司—默克、摩托羅拉和惠普最后之所以發(fā)展受挫，都是因?yàn)樽非筮^(guò)快的擴(kuò)張步伐所致。然而，這幾家公司的創(chuàng)始人當(dāng)年都是出于比賺錢更崇高的目標(biāo)而創(chuàng)建了這幾家企業(yè)。喬治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅·高爾文當(dāng)年癡迷于如何通過(guò)挖掘創(chuàng)造力潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新?；萜盏膬晌粍?chuàng)始人比爾·休伊特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(D*id Packard)則認(rèn)為，惠普存在的目的就是要給世界帶來(lái)技術(shù)貢獻(xiàn)，而贏利只是衡量這一目標(biāo)的手段而已。在喬治·默克二世、保羅·高爾文、比爾·休伊特和戴維·帕卡德看來(lái)，他們并沒(méi)有把擴(kuò)大公司規(guī)模當(dāng)成自己的終極目標(biāo)，而是將其看做追求公司核心目標(biāo)的副產(chǎn)品和必然結(jié)果。然而，公司日后的幾代掌舵人卻忘記了創(chuàng)始人的初衷，實(shí)際上，這些接班人將兩者本末倒置了。
我們不能否認(rèn)，上市公司每時(shí)每刻都面臨著來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)希望公司擴(kuò)張規(guī)模的速度越快越好。但即便如此，我們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，那些拒絕短期增長(zhǎng)的公司能夠給投資者帶來(lái)更佳的長(zhǎng)期回報(bào)，而且這種長(zhǎng)期回報(bào)使用的也是華爾街自己對(duì)成功的定義—投資累積收益率。在我們的研究中，高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠區(qū)分股票價(jià)值和股票價(jià)格之間的差別，也能夠區(qū)分股票持有人和股票短線投機(jī)客之間的不同。這些公司意識(shí)到，它們的職責(zé)是要為股東創(chuàng)造投資價(jià)值，而非使投機(jī)客短線獲利最大化。最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的確也會(huì)追求業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)、品牌影響力的擴(kuò)大、創(chuàng)造力的提升、員工隊(duì)伍的壯大，但是他們不會(huì)以犧牲公司的長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)追逐這些增長(zhǎng)，他們也不會(huì)把增長(zhǎng)同卓越混為一談。規(guī)模大并不一定代表卓越，卓越并不一定意味著規(guī)模巨大。
違背“帕卡德定律”
說(shuō)得明確一些，公司在衰落第二階段遭遇的問(wèn)題并非因?yàn)閿U(kuò)張本身，而是因?yàn)闆](méi)有節(jié)制的貪求。默克公司的故事向我們強(qiáng)調(diào)了過(guò)度擴(kuò)張的危險(xiǎn)，第二階段的病根還會(huì)以各種形式表現(xiàn)出來(lái)。無(wú)論是貿(mào)然進(jìn)入你此前并不熟悉的領(lǐng)域，采取和你的核心價(jià)值觀并不吻合的行動(dòng)，在你無(wú)法超越同儕的行業(yè)中大手筆投資，貿(mào)然開展和自己的財(cái)力、人力都不契合的業(yè)務(wù)，一味追求規(guī)模擴(kuò)張，忽略自己的核心業(yè)務(wù)而盲目介入看似振奮人心的新業(yè)務(wù)，將追逐個(gè)人的財(cái)富、名譽(yù)、權(quán)力凌駕于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之上，還是為了追求規(guī)模擴(kuò)張，犧牲自己的價(jià)值觀或是忘卻了企業(yè)的核心使命，這些是恣意妄為的表現(xiàn)。
在衰落第二階段中，一個(gè)最嚴(yán)重的問(wèn)題表現(xiàn)形式就是違背“帕卡德定律”。(我們用惠普公司一位創(chuàng)始人戴維·帕卡德的名字來(lái)命名這一定律，因?yàn)檎撬聪ぃ阂患易吭降墓局詴?huì)消亡，往往因?yàn)闄C(jī)遇太多，而不是沒(méi)有機(jī)遇。頗具諷刺意味的是，當(dāng)討論衰落第四階段時(shí)，惠普公司自己就違背了“帕卡德定律”。)這一定律指出，在招募不到足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司都無(wú)法確保收入的持續(xù)增長(zhǎng)和基業(yè)長(zhǎng)青。盡管在之前的作品中我也曾談及了帕卡德定律，但是從公司衰落的角度來(lái)看問(wèn)題，我們得到了更深刻的體會(huì)：如果一家公司收入的增長(zhǎng)速度總是快于招募精英人才的速度，那么公司的發(fā)展不僅會(huì)滯后，而且會(huì)陷入衰落。
對(duì)任何出類拔萃的公司而言，發(fā)展最首要也是最重要的基石就是擁有能自我管理和自我激勵(lì)的人才，這也是企業(yè)自律文化的首要原則。你或許會(huì)覺(jué)得這種企業(yè)文化最重要的特色就是規(guī)矩多多、等級(jí)森嚴(yán)、官僚氣息嚴(yán)重。我的建議則恰恰相反，如果你能招募到富有責(zé)任感的員工，那么不通情理的規(guī)矩和愚鈍無(wú)用的官僚作風(fēng)根本就沒(méi)有存在的必要。
不過(guò)，當(dāng)公司進(jìn)入衰落第二階段后，就會(huì)陷入惡性循環(huán)。在你違背了“帕卡德定律”之后，你就會(huì)在關(guān)鍵崗位上安排錯(cuò)誤的人選;為了彌補(bǔ)錯(cuò)誤人選無(wú)能的缺憾，你就會(huì)引入官僚機(jī)制，而這樣做則會(huì)使正確的人選離開(因?yàn)楣倭胖髁x的暮氣會(huì)讓人感到焦躁，或是無(wú)法容忍同無(wú)能者共事，或是兩者兼而有之)。這就使得公司會(huì)在更多的崗位上安排錯(cuò)誤的人選，從而導(dǎo)致需要引入更多官僚機(jī)制，而這就會(huì)使更多優(yōu)秀的人才離開。最終，在這樣的企業(yè)里面，官僚化的平庸主義就代替了積極主動(dòng)的企業(yè)文化。當(dāng)官僚規(guī)矩開始侵蝕核心價(jià)值和需求標(biāo)準(zhǔn)體系里的自由和責(zé)任感之后，那么公司就已經(jīng)感染上了平庸的病毒。
如果要讓我選出最重要的一個(gè)公司預(yù)警指標(biāo)，那就是公司關(guān)鍵崗位上正確人選所占的比重越來(lái)越小。一年365天里的每分每秒，你都要經(jīng)常捫心自問(wèn)：公司里的關(guān)鍵崗位有哪些?你確信這些崗位中有多大比重是由能人擔(dān)任著?擴(kuò)大這一比重你有什么計(jì)劃?如果某個(gè)關(guān)鍵崗位上的員工離任，你又有怎樣的預(yù)備方案?
錯(cuò)誤人選和正確人選之間的一個(gè)顯著區(qū)別就在于兩者對(duì)于工作的看法不同，錯(cuò)誤人選會(huì)認(rèn)為自己只是在“工作”而已，而正確人選則認(rèn)為自己是在“承擔(dān)責(zé)任”。每個(gè)擔(dān)任要職的人在面對(duì)“你在做什么”這一問(wèn)題的時(shí)候，不是要能說(shuō)出一個(gè)頭銜，而是要能描述出自己的職責(zé)。他們可能會(huì)說(shuō)：“我是X或Y工作的最終責(zé)任人，環(huán)顧四周，除了我之外，這份工作沒(méi)有其他負(fù)責(zé)人。我也愿意承擔(dān)這項(xiàng)職責(zé)。”一些高管團(tuán)隊(duì)會(huì)來(lái)參觀我們的研究室，有時(shí)候我會(huì)給他們出個(gè)難題，我讓他們?cè)谧晕医榻B的時(shí)候不要說(shuō)自己的頭銜，而是清晰地道出自己的職責(zé)。有些人認(rèn)為完成這一要求很容易，但對(duì)于那些已經(jīng)失去積極主動(dòng)的企業(yè)文化(或者還沒(méi)有建立起這種企業(yè)文化)的公司高管而言，這一要求讓他們大傷腦筋。
隨著美國(guó)銀行成功崛起，確保貸款質(zhì)量的重?fù)?dān)就壓在了加利福尼亞州各地各個(gè)貸款經(jīng)理的肩頭。斯托克頓市、莫德斯托市、阿拉海姆市的貸款經(jīng)理無(wú)法找別人商量，只能自己對(duì)發(fā)放出去的各項(xiàng)目貸款負(fù)責(zé)。然而，當(dāng)美國(guó)銀行進(jìn)入衰落期之后，銀行內(nèi)的貸款流程也變得紛繁復(fù)雜，銀行內(nèi)一共有大大小小100個(gè)貸款委員會(huì)，放出一筆貸款最多時(shí)需要15個(gè)負(fù)責(zé)人簽字，這樣一來(lái)就顛覆了原來(lái)的責(zé)任文化。放出一筆貸款到底是誰(shuí)的責(zé)任呢?如果我讓12個(gè)委員會(huì)同意發(fā)放一筆貸款，并有15個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字，那么即便這筆貸款成了一筆壞賬，我也不用負(fù)責(zé)了。負(fù)責(zé)人變了，是整個(gè)體系。平庸無(wú)能的貸款經(jīng)理人能夠拿這樣的官僚體系來(lái)當(dāng)保護(hù)傘，而優(yōu)秀的貸款經(jīng)理人也會(huì)因?yàn)檫@種袒護(hù)同事糟糕表現(xiàn)的體系而變得越來(lái)越惱怒。美國(guó)銀行的一位高管當(dāng)時(shí)這樣評(píng)價(jià)：“公司最大的災(zāi)難之一就是，因?yàn)槲覀儾辉俪缟芯⑽幕?，所以很多?yōu)秀的年輕人都離開了公司。”
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，如果高管團(tuán)隊(duì)能夠精誠(chéng)團(tuán)結(jié)并作出一系列英明果斷的決定，那么公司的業(yè)績(jī)將會(huì)有大幅躍升。一個(gè)公司是否能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青，最首要、最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是看在領(lǐng)導(dǎo)崗位上是否持續(xù)有正確的人，這也引出了這一階段我們要闡述的最后一點(diǎn)。
伯樂(lè)難存
公元前44年3月15日，蓋烏斯·尤利烏斯·愷撒在*院被刺殺，他身上被捅了23刀，倒在血泊之中。根據(jù)愷撒大帝的遺囑，他的甥孫屋大維即位。屋大維當(dāng)年才18歲，相較于愷撒大帝的左膀右臂馬克·安東尼和埃及女王克麗奧佩特拉(她和愷撒生有一子)而言，他只是一個(gè)邊緣人物，對(duì)愷撒大帝的政敵也沒(méi)有什么威脅。但事實(shí)證明，屋大維精于權(quán)術(shù)，將愷撒大帝的忠誠(chéng)衛(wèi)兵打造成了一支禁衛(wèi)軍。公元前42年，屋大維在同馬克·安東尼以及克麗奧佩特拉展開波詭云譎的斗爭(zhēng)之前，掃清了愷撒大帝生前的其他政敵。與此同時(shí)，他逐漸利用*院使自己的權(quán)力合法化，他手腕嫻熟地婉拒了*院給予他的一些違背羅馬傳統(tǒng)的盛譽(yù)，而僅僅接受了*院授予他的權(quán)力(經(jīng)常是偽造的聲明)。經(jīng)過(guò)20年的苦心經(jīng)營(yíng)，屋大維把自己打造成了古羅馬的第一任皇帝，人稱“奧古斯都”，統(tǒng)治羅馬帝國(guó)長(zhǎng)達(dá)40多年。
加勒特·費(fèi)根(Garrett Fagan)教授開授了一門精彩的課程—羅馬大帝們，他認(rèn)為奧古斯都大帝是歷史上建樹最多的政治家。奧古斯都大帝統(tǒng)一了羅馬各邦，結(jié)束了共和國(guó)多年來(lái)的紛爭(zhēng)。他重建了羅馬帝國(guó)的政府框架，擴(kuò)大了帝國(guó)的疆域，給民眾帶來(lái)了和平與繁榮昌盛。奧古斯都大帝力戒窮奢極欲的生活，住在一座非常普通的房子里，不過(guò)他展現(xiàn)出了天賦異稟的政治權(quán)謀，他往往是通過(guò)“提建議”的柔和方式，而非通過(guò)動(dòng)用法律和軍隊(duì)這樣的國(guó)家機(jī)器來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
不過(guò)，奧古斯都大帝也沒(méi)能解決困擾帝國(guó)數(shù)百年之久的一個(gè)難題，那就是接班人的問(wèn)題。在奧古斯都大帝卸任之后，羅馬帝國(guó)一直都在賢君、暴君和昏君之間搖擺不停，甚至出現(xiàn)了加利古勒、尼祿等荒淫無(wú)度的君主。羅馬帝國(guó)之所以會(huì)衰敗，不能把責(zé)任完全推到有問(wèn)題的權(quán)力移交這一點(diǎn)上，推到奧古斯都大帝沒(méi)有能夠建立起一套行之有效的權(quán)力過(guò)渡體系上。
如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能讓權(quán)力順利移交，那么這就會(huì)讓企業(yè)陷入衰落的境地。有時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)能未雨綢繆地解決這一問(wèn)題;有時(shí)候，他們壓根沒(méi)解決好這一問(wèn)題;有時(shí)候，他們運(yùn)氣不好，選出的接班人后來(lái)離職或去世了;有時(shí)候，他們有意給接班人設(shè)置障礙;有時(shí)候欲速則不達(dá)，他們把選人的事情給搞砸了。但不論衰落是如何發(fā)生、何時(shí)發(fā)生的，公司衰落最顯著的一個(gè)標(biāo)志就是，權(quán)力落入了不能理解為了公司的基業(yè)長(zhǎng)青什么必須做而什么不能做的領(lǐng)導(dǎo)者手里。
在我們研究的案例中，在衰落第二階段，公司的權(quán)力移交環(huán)節(jié)基本都存在問(wèn)題，只有一個(gè)公司是特例(電路城)。在至少多于一家的處于衰落階段的公司里，我們發(fā)現(xiàn)了以下這些混亂的癥狀：
· 某位說(shuō)一不二的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)能培養(yǎng)起能干的接班人(或者沒(méi)法容人，把強(qiáng)者都趕走了)，導(dǎo)致當(dāng)他離職后，企業(yè)出現(xiàn)了權(quán)力真空。
· 某位能干的高管出人意料地離世或離職了，沒(méi)有能力卓越的人可以迅速接替他。
· 能干的繼任者成為首席執(zhí)行官的概率降低了。
· 能干的繼任者出其不意地離開了公司。
· 董事會(huì)在選擇繼任者的問(wèn)題上分歧嚴(yán)重，董事會(huì)分成了不同派別。
· 領(lǐng)導(dǎo)者只要可以掌權(quán)，就一直掌權(quán)，然后匆忙傳位，讓羽翼未豐滿的某個(gè)下屬接班，自己充當(dāng)管理人的角色。
· 家族企業(yè)偏愛(ài)自己本家族的人而非“外人”，他們喜歡任人唯親，而非任人唯賢。
· 董事會(huì)從外部聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)繼任，而這位繼任者的理念和公司的核心價(jià)值觀并不吻合，最后，他像瘟神一樣被趕走了。
· 在選擇正確的首席執(zhí)行官這一點(diǎn)上，長(zhǎng)期來(lái)看，公司是失敗的。
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，如果公司某位富有傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)者退休后，第二階段的這一趨勢(shì)會(huì)更加凸顯?；蛟S繼任者覺(jué)得壓力頗大，很難放手一搏，覺(jué)得很難做到無(wú)愧于前任領(lǐng)導(dǎo)者的殷殷期待和滿足華爾街非理性的期許。富有傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)無(wú)意(甚至是有意)地選取能力稍遜一籌的繼任者，從而更能彰顯出自己的突出才干。但不論公司內(nèi)部有怎樣的波濤洶涌，如果公司身陷衰落第二階段的泥潭，并且在權(quán)力交接上搞砸了，那么，這個(gè)公司很快就會(huì)在第三階段的泥潭里越陷越深。
在從事研究的這些年里，我對(duì)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力一直心存懷疑，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大型機(jī)構(gòu)之所以能取得成功，是很多人戮力同心的結(jié)果，而不是因?yàn)橐粋€(gè)人的卓越能力。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者身上有著與眾不同的能力，他們不會(huì)自視甚高，而是意識(shí)到公司要取得成功，需要打造一支精干的高管隊(duì)伍，建立起一種植根于核心價(jià)值觀之上的企業(yè)文化，他們知道公司的成功不能僅僅依靠一個(gè)能人的單打獨(dú)斗。然而我們發(fā)現(xiàn)，在衰落的企業(yè)里，人們更看重明星老板的效應(yīng)，而不是注重團(tuán)隊(duì)的更優(yōu)表現(xiàn)。因此，盡管我依然對(duì)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力心存懷疑，但事實(shí)讓我得出這一重要結(jié)論：沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠單槍匹馬地打造一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，而大權(quán)獨(dú)攬的不合適的繼任者一個(gè)人就能把企業(yè)搞垮。
選人要慎之又慎。
衰落第二階段主要癥狀
追求不能持續(xù)的增長(zhǎng)，將規(guī)模大和企業(yè)卓越混為一談：企業(yè)成功之后，擴(kuò)張的期望也就更強(qiáng)烈了，企業(yè)在這種過(guò)高的期望之下出現(xiàn)一種惡性循環(huán)。這種惡性循環(huán)會(huì)扼殺員工的積極性、企業(yè)文化和既有體系的健全性，直至將企業(yè)推向危險(xiǎn)的臨界點(diǎn)。這樣的企業(yè)難以持續(xù)地成功貫徹自己的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)，企業(yè)這駕馬車也會(huì)在磕磕絆絆中麻煩不斷。
貿(mào)然突擊：企業(yè)貿(mào)然采取激進(jìn)的舉措，至少會(huì)出現(xiàn)做得欠佳的三個(gè)方面中的一種情形：這些舉措能夠點(diǎn)燃員工的激情并和企業(yè)的核心價(jià)值觀相吻合嗎?企業(yè)能成為這些領(lǐng)域和業(yè)務(wù)方面的全球翹楚嗎?這些業(yè)務(wù)活動(dòng)會(huì)使得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和人力資源得到更佳的配置和利用嗎?
關(guān)鍵崗位上越來(lái)越多的精英流失：在關(guān)鍵崗位上留任的精英越來(lái)越少，因?yàn)樵絹?lái)越多的人才不斷流失，或是企業(yè)擴(kuò)張的速度超過(guò)了吸納優(yōu)秀人才的速度，從而無(wú)法讓企業(yè)延續(xù)一貫的優(yōu)異表現(xiàn)(違背“帕卡德定律”就是其中的一種表現(xiàn))。
花錢大手大腳的習(xí)慣侵蝕了自律性：當(dāng)企業(yè)需要的成本逐漸上升時(shí)，以提高價(jià)格和營(yíng)業(yè)收入來(lái)作為對(duì)策，而不是讓企業(yè)變得更加自律。
官僚習(xí)氣破壞了積極主動(dòng)的工作氛圍：官僚風(fēng)氣和規(guī)矩重重破壞了積極主動(dòng)文化中的自覺(jué)性和責(zé)任感，員工日益將自己的工作當(dāng)做“干活兒”，而不是在履行責(zé)任。
伯樂(lè)不常有：企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者更替的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，也許是前任領(lǐng)導(dǎo)者在這方面規(guī)劃失當(dāng)，或者是沒(méi)能從內(nèi)部遴選出合適人選，也有可能是碰上了權(quán)力動(dòng)蕩和壞運(yùn)氣，還有可能是選人不當(dāng)。
將個(gè)人利益凌駕于企業(yè)之上：當(dāng)權(quán)者利欲熏心地想要給自己和親信牟取利益，將更多的財(cái)富、特權(quán)、名譽(yù)、成功的光輝據(jù)為己有，竭盡所能地讓自己的小陣營(yíng)短期利益最大化，而非著眼于為企業(yè)幾十年之后的基業(yè)長(zhǎng)青夯實(shí)基礎(chǔ)。
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