智力資本(Intellectual Capital)是知識在未來所產(chǎn)生的新的資產(chǎn)，它們是企業(yè)所掌握并用來創(chuàng)造財富的信息。一些知名的企業(yè)管理大師，如彼得·杜拉克(Peter Drucker)和沃倫·班尼斯(Warren Bennis)對此都有同感。杜拉克斷言，知識正在取代資金，而一躍成為全球企業(yè)的推動力;班尼斯則預言，未來所有企業(yè)領袖都必須思考這樣的問題：如何不斷完善企業(yè)的社會結構，以積累智力資本。
然而，知識僅是任何企業(yè)兩項最重要資產(chǎn)中的第一項。更為重要的是，由感覺、信念、認知和價值觀等隱性資源所構成的"情緒資本",鞭策著每個人和每家企業(yè)不斷進步。情緒資本確實能為企業(yè)帶來可觀的財富，但若認識不當，情緒資本同樣也可能會毀掉整個企業(yè)。
撰寫本書，正是我因為確信會有越來越多的領導者想要發(fā)掘自己企業(yè)的情緒資本，追求熱情、專注、干勁、動力、激勵、革新、信念、價值、遠見、精神以及其他許多積極的情緒為企業(yè)帶來的巨大財富。情緒資本將與知識、智力財富、專業(yè)素質(zhì)等等并駕齊驅(qū)，在企業(yè)的成就里占據(jù)一席之地。
為了充分調(diào)動情緒資本和智力資本，企業(yè)現(xiàn)在可借助發(fā)展內(nèi)部營銷和溝通策略、程序及工具，讓數(shù)據(jù)、信息和情緒得以順暢地流通。而這正是您將在此書中閱讀到的各章重點，它同時還是一個全新的"旅行計劃",帶領您去探討企業(yè)的情緒和理智如何才能相輔相成，告訴您如何才能在商戰(zhàn)中大獲全勝。
企業(yè)改革的藍圖管理學大師普拉哈(C. K. Prahalad)曾說過："要想知道未來是怎樣的，光靠想像還遠遠不夠，你必須依照那張規(guī)劃未來事業(yè)的藍圖，著手去創(chuàng)建它。"我同樣相信，情緒資本的出現(xiàn)必將打破以金融資產(chǎn)為重心的傳統(tǒng)，使企業(yè)資產(chǎn)管理進入一個全新的時期，開拓一個全新的領域。
情緒一直是推動企業(yè)改變的基本動力，到今天更是如此。當今至少有三種動力推動著企業(yè)的環(huán)境發(fā)生改變：第一個是新世紀的沖擊;第二個是企業(yè)發(fā)展的重心由理智轉(zhuǎn)向情緒，并且已贏得董事會的認可;第三個則是網(wǎng)絡時代的來臨。
回溯到 20 世紀，我們看到"科學管理"的法則已被其他更新的觀念所取代。20 世紀的管理學大師，從泰勒(Taylor)到福特(Ford) ,從戴明(Deming) 、克勞士比(Crosby)到漢默、錢皮(Champy)，乃至湯姆·彼得斯(Tom Peters)，他們的工作風格雖各有不同，但卻同樣運用了知識來經(jīng)營事業(yè)。不過，21 世紀需要的是超越他們的新的動力。
在已經(jīng)過去的那個世紀的舊觀念里，企業(yè)所經(jīng)歷的蛻變包括了：從計算員工工作時間到企業(yè)流程再造，從注重生產(chǎn)到注重質(zhì)量，從低技術含量到高科技，從依賴人力資源到精簡人員及降低成本。在20 世紀末，我們將商品由傳統(tǒng)的物流轉(zhuǎn)移到電子商務，并把信息從信息技術轉(zhuǎn)移到知識管理。我們開始用智慧來管理一切。
但我的想法是，所有這些驚人的改變--所有合理的、科學的管理方式都只是一種假設。
企業(yè)必須腳踏實地完成這一切合乎邏輯、屬于大腦左半球思考的、以價值、品質(zhì)、技術為基礎的創(chuàng)新玩意，否則只能等死。不僅如此，他們還必須同時在虛擬及實際的環(huán)境下做這些事。
他們怎么做才能成功呢?我的看法是，他們必須高效管理智力資源，并保證每個員工對企業(yè)的忠誠，亦即同時把握住理智和情緒。
如果我們能接受推動事業(yè)改變的力量，包括管理觀念以及企業(yè)本身的思考和行動，那么過去十年來推動商界改變的最大力量，可能便是國際互聯(lián)網(wǎng)絡對企業(yè)所造成的沖擊。假如我們相信預言，那么就企業(yè)的營業(yè)額、市值和股價而言，虛擬商務可能比真實世界中的商業(yè)活動顯得重要得多。20 世紀 90 年代末到新世紀初，互聯(lián)網(wǎng)上建立起來的品牌在未來虛擬世界中的地位，將足以媲美IBM、可口可樂(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。當然，這些企業(yè)已經(jīng)打破了企業(yè)界評估所有有形和無形資產(chǎn)價值的一切規(guī)則。
然而，當我們目睹 1999 年第一個"電子圣誕節(jié)"來臨時，這種新的商業(yè)現(xiàn)象已初現(xiàn)端倪。新世紀伊始，IT 企業(yè)的股價就出現(xiàn)大跌。有人解釋說這種現(xiàn)象和服務水平較低有關，一家 IT 企業(yè)有必要確定企業(yè)里每個人都能達到企業(yè)對他們的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。難怪亞馬遜(Amazon)網(wǎng)上書店宣布，他們將把客戶服務作為未來發(fā)展的一項重點，同時強調(diào)他們要成為具有品牌形象的供應商，就像英國的維珍集團(Virgin)。
業(yè)如果想繼續(xù)作為推動改革的重要力量，有必要先了解一下推動傳統(tǒng)商業(yè)進步的一些重要課題。對現(xiàn)實世界的顧客來說，不同選擇的惟一差別在于，某個品牌旗下人員的風格、特色以及服務水平。我們也因而看到一些新觀念的誕生，例如以情緒(情感)為基礎的"體驗型經(jīng)濟",還有以知識(理智)為基礎的"客戶關系管理",以及結合上述兩種觀念而成、如今廣為大家接受的"一對一營銷".
情緒資本時代無論是現(xiàn)實世界的企業(yè)、品牌或是 IT 企業(yè)，未來十年內(nèi)所面對的主要挑戰(zhàn)將是如何支配以及管理情緒和理智、情緒和知識，從而創(chuàng)造出更卓越的服務和經(jīng)濟效益。這是新世紀的藍圖，也是本書的宗旨：如何建立和投資你企業(yè)的情緒資本，并增進智力資本。本書陳述了情緒資本管理的策略架構，還為讀者所要用到的詞匯和工具作出了解釋，并指導讀者如何在自己的企業(yè)里運用這項資本。
還有兩件事需要特別注意：
第一，本書的重點是如何管理情緒資本，而非如何評估它。我相信對企業(yè)來說，首當其沖的是要了解這項重要的資產(chǎn)是什么，以及如何管理它，然后才能創(chuàng)造和補充這種資本。
第二，本書是按本人以及我們顧問公司所奉行的做事方式寫就的，我們的品牌價值就在于"對我們所做的任何事情都充滿熱情".員工的工作熱情對外界的影響，是企業(yè)最實際的資產(chǎn)。
那這一切會導致什么樣的結果呢?我們公司有句格言："是的，而且……"這是建立理念的方法，而不是用"不，但是……"來推翻它們。因此，我們可以說："不錯，科學、知識管理以及智力資本很重要，但在新世紀里要想取得成功，情緒資本更重要。"第一章 EC 略解：智力資本VS 情緒資本我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加"人性化".
如今，很多的企業(yè)高層領導致力于企業(yè)的"人性化",管理學家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其著作《長壽公司》(The Living Company)中是這樣描述這些企業(yè)的："當人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談論一個具有新智和個性的生命體。"然而實際上，"人性化"的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產(chǎn)負債表。
然而，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格-有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。
企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構成的，人是企業(yè)的命脈。
首先，我們應該明確企業(yè)的真正含義："它是一個小型的社會，是人的集合;它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應，以及他們對企業(yè)的整體感覺。"當一家企業(yè)的性格直接與人有關時，那人際關系便是至關重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。
溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。
給情緒資本定價瑞典斯堪的那維亞保險公司(Skandia)曾公開宣稱，他們疏于評估自身的知識資產(chǎn)和情緒資產(chǎn)。該公司在 1994 年的年度報告中，專門用一個章節(jié)討論和研究了其智力資本，評論道：
一般的商業(yè)公司都是按他們的財務資產(chǎn)、銷售額、不動產(chǎn)以及其他可見資產(chǎn)來評估自身的價值。盡管實際情況在幾十年前已經(jīng)開始改變，但這種"工業(yè)時代"的觀點，一直主宰著我們對商業(yè)運作的根本認識。
今天，企業(yè)的創(chuàng)新力量多來自他們的服務部門，而服務部門的可見資產(chǎn)卻比較少。那么，我們應該如何對創(chuàng)造力、服務水平，以及與眾不同的電腦系統(tǒng)定價呢?
更確切地說，人們應怎樣對知識定價，怎樣對比知識更重要的、用來驅(qū)動員工利用知識來增加企業(yè)收益的情緒定價呢?目前，一般企業(yè)的年度報告只能約略提及員工的知識及情緒資本為公司帶來的貢獻。那么，這類舉足輕重的資產(chǎn)到什么時候才得以準確定價呢?我想我們不會等得太久。
在會計這個行業(yè)，情形已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，世界上最大的幾家會計企業(yè)已經(jīng)充分認識到了情緒資本的重要性。紐約永道會計師事務所(Coopers & Lybrand)副董事長埃倫·娜普(Ellen Knapp)曾坦言："我們公司所有的資產(chǎn)都是知識資產(chǎn)。"畢馬威國際會計公司(KPMG)首席科技長官艾倫·弗蘭克(Allen Frank)也有類似的觀點："我們的公司基本上可以看作是一個大腦袋，對我們來說，知識管理系統(tǒng)是取得競爭優(yōu)勢的核心。"娜普和弗蘭克這兩位在情緒資本的命名上堪稱先驅(qū)的著名會計專家一致認為，他們公司的資產(chǎn)僅由知識組成。想必在不久的將來，所有的會計師都會為顧客的知識與情緒資本制定精準的價格。
六大會計公司中的另外一家-普華會計師事務所(Price Waterhouse) [永道會計師事務所已于 1998 年 7 月 1 日同普華會計師事務所合并成普華永道會計師事務所(PricewaterhouseCoopers)，成為國際五大會計所的龍頭老大-譯者注]則發(fā)現(xiàn)，衡量知識與情緒資本的最好時機，是在公司失去它們的時候。普華開發(fā)出一套名為"知識因素"(K Factor)的簡便測量法，以估量知識的損失(見表 1-2)。依此類推，知識的損失，即知識因素中的K,也意味著情緒的流失，即情緒因素中的E.
表 1-2 知識因素：普華會計師事務所開發(fā)的知識管理測量方法……這取決于進出企業(yè)的知識量。用粗略的方式計量，即是指一個企業(yè)新進或離職的員工占員工總數(shù)的百分比。知識因素所占的比例，突現(xiàn)了知識管理在企業(yè)中的重要地位。
資料來源：《策略的溝通管理》(Strategic Communication Management)，年 5 月在對一個企業(yè)投資時，您一定很想了解它的知識因素，或者參考一下同行業(yè)計量測評它的標準。假如您得知某家企業(yè)每年流失的知識與情緒資本比例很高，而且人員流動性很大，您還會給予它很高的評價嗎?
除了上述幾家會計公司外，其他公司也紛紛采用更為精準的方法來計量此方面的資產(chǎn)。在畢馬威國際會計公司的年度報告中，就辟出專章來分析人力與人際關系，以及它們是如何共同為企業(yè)創(chuàng)造價值并為客戶服務的(見表 1-3)。他們深信，正是因為具備這樣的管理思想，才使他們成為全球最成功的企業(yè)之一。畢馬威國際會計公司國際部主席科林·夏爾曼(Colin Sharman)強調(diào)，他一向致力于通過"同舟共濟，創(chuàng)造財富"這一理念來建設公司的企業(yè)文化，增加情緒資本。
表 1-3 同舟共濟，創(chuàng)造財富● 畢馬威國際會計公司一貫堅持以人為本，使員工具有出色的團隊精神以及良好的客戶關系是我們這類專業(yè)顧問公司的生命線，是我們能否在激烈競爭中脫穎而出的關鍵所在。"人"的問題是我們面臨的巨大挑戰(zhàn)之一，為了不斷滿足顧客的新要求，我們每年都會從業(yè)界和各名牌大學招聘精英人才，以不斷增強擴充我們的"人力資本".
● 本公司英國資深股東夏爾曼先生曾說過："充分發(fā)掘員工的天賦和潛質(zhì)是企業(yè)的天職，成為同行業(yè)龍頭老大的先決條件就是要引進'精英級'的人才。"這一點正是我們公司企業(yè)精神的重點所在。
資料來源：畢馬威國際會計公司 1996 年度報告通過與員工建立新型的雇傭關系，從而使企業(yè)的情緒資本與智力資本迅速增值，為此安永國際會計公司還針對英國分公司的數(shù)千名員工，推出了一項"實現(xiàn)宏愿"的計劃。這個計劃描繪了一個宏偉的公司藍圖，并將之作為每一個員工努力工作的目標。公司的資深股東尼克·蘭德(Nick Land)把"實現(xiàn)宏愿"歸為企業(yè)致力擴大知識基礎的計劃之一，并贊許它是一種全新的溝通方式。
我們公司上下都在致力于提高知識專業(yè)能力，以使得我們的客戶獲得最大的收益。在過去的一年里，我們在人力資源、科技、知識管理以及產(chǎn)品開發(fā)上的支出，已經(jīng)達到了歷史最高水平。
但是，我們?nèi)匀灰^續(xù)擴大公司的科技含量，并對客戶服務流程、全球各分公司獲取知識的渠道與交流等方面進行投資。
情緒資本：存在于內(nèi)心的力量到底什么是情緒資本呢?據(jù)目前的研究，情緒資本有兩大核心要素組成，那就是外在情緒資本與內(nèi)在情緒資本。
● 外在情緒資本：存在于顧客和股東的內(nèi)心。這種資本有時被描述成品牌價值和商譽。它們已經(jīng)受到越來越多的企業(yè)的重視，并被納入到企業(yè)資本的核心。
● 內(nèi)在情緒資本：存在于企業(yè)員工的內(nèi)心。我認為，這種重要的資本即將引起眾多企業(yè)的關注，并將同樣被納入企業(yè)資本的核心。
外在情緒資本已被確認為品牌價值的一部分，列入企業(yè)資產(chǎn)進行考核。而有關品牌價值的論述業(yè)已成書-品牌能促銷產(chǎn)品，贏得顧客的信任，引發(fā)重復購買行為，甚至將這種信任推向更高潮，與顧客建立一種終生關系，并由顧客口耳相傳，發(fā)掘并培養(yǎng)更多的潛在顧客。這在競爭極為激烈的商戰(zhàn)中，確是高明之舉。
內(nèi)在情緒資本則指向員工的內(nèi)心，具體包括企業(yè)員工的感受、信念和價值觀。
這種資本對員工工作產(chǎn)生的影響，會關系到公司產(chǎn)品的質(zhì)量或所提供服務的優(yōu)劣。一個企業(yè)生產(chǎn)什么和如何生產(chǎn)是直接決定成本與收益的。存在于企業(yè)員工內(nèi)心的"情緒資本",其實就是外在顧客心目中的品牌價值的企業(yè)內(nèi)部化。
情緒：智力資本的燃料過去，知識并未引起人們的重視，直到有些企業(yè)開始申請專利和著作權，以保障他們的智力財產(chǎn)不受侵害之時，它才被確認為是企業(yè)的一項資產(chǎn)。隨之，信息也成為企業(yè)能夠以價值度量的資產(chǎn)。比如，可口可樂那個價值連城的配方，還有一度被專利權保護的胃藥雷尼替丁。
當然，大部分商業(yè)機密可以被鎖在網(wǎng)絡防火墻之后或是密不透風的保險柜里，企業(yè)也可以通過申請著作權、商標權和專利進行自我保護，而企業(yè)經(jīng)營者們也因此對掌握智力資本的財產(chǎn)權信心十足。然而，那些無法估價的智力財產(chǎn)，即"知識",卻會因員工的離開而隨之流失。
這再一次確證了知識的價值，是知識而不是信息為企業(yè)的價值添磚加瓦。而這些存在于員工頭腦中的知識，也只有在他們愿意付出時才具有真正的價值。
這本是顯而易見的道理，可很多管理學家卻往往一葉障目。他們在論及信息和知識管理時，根據(jù)的往往是它們的顯在功能和商業(yè)流程，而忽略了如何鼓勵員工并激發(fā)他們的熱情。這樣的理論天真得令人失望。
智力資本：員工頭腦中的知識智力資本是指企業(yè)所掌握的有效信息，它涵括了時間、金錢、培訓、數(shù)據(jù)資料、操作手冊、規(guī)格、流程、政策等諸多方面。
人們很容易錯誤地認為，那些可以打印出來或儲存在電腦里的數(shù)據(jù)和圖表等原始資料就算是智力資本了;而實際上，這些資料惟有通過員工的頭腦、成為公司制造財富的知識才可以稱得上是"智力資本",否則，它們只不過是一堆數(shù)字和文字而已。
在不少傳統(tǒng)的企業(yè)里，信息仍是以"自上而下" 的方式指導人們"按我說的做".這無疑充滿了專制的色彩，信息也由此變成了某種權力。許多論述證明，在過去的兩個世紀里，企業(yè)的管理者們?yōu)榱?大權在握"而將信息據(jù)為已有，以致人為地在中級管理層造成了一個信息流動的"永凍層".
事實上，僅有信息而沒有知識是毫無意義的。只有當員工通過個體的理解，憑借他們的天分以及工作經(jīng)驗，將信息轉(zhuǎn)化成能夠為企業(yè)帶來效益的知識之時，信息才能變成財富。正是這個過程將純粹的信息與"智力資本"區(qū)別開來。
表 1-1 是全球六大會計師事務所之一安永國際會計公司(Ernst & Young)開發(fā)知識的工作流程，它已被寫進安永公司的年度運營報告，僅就這一點，就足以顯出它的重要性了。
表 1-1 知識開發(fā)流程● 我們的員工需要不斷地了解業(yè)內(nèi)已有和正在形成的"模范"和績效指標，為了提高工作成績他們總是面臨著極大的壓力。我們已經(jīng)在英國國內(nèi)乃至國際領域投入了很大的財力，以取得業(yè)界和重要企業(yè)在知識開發(fā)流程方面的信息。
● 我們過去兩年在知識開發(fā)方面所做的可觀投資，現(xiàn)在已經(jīng)開花結果了;目前，我們所面臨的新的挑戰(zhàn)是，如何確保員工將傳達知識作為最重要的工作。
這一點是我們公司進行改革的重點項目之一。
資料來源 :安永國際會計公司年度運營報表技術不等于技術知識像安永國際會計公司這樣的企業(yè)是如何傳達知識的呢?當然是利用科技手段。不過，這就牽涉到一個重要的問題：技術并不等于技術知識。管理大師彼得·杜拉克曾告誡人們：大多數(shù)人極易把資料和知識混為一談，將信息技術誤以為是信息。
在怎樣的前提下信息才具有價值呢?許多管理者認為，只要讓信息顯而易得，那么它就具有價值。而這個"神話"也確實為電腦工業(yè)賺進了大把的鈔票。
這樣，我們假定溝通工具(例如接受信息的系統(tǒng)和工具)越好，公司所獲得的有利于實現(xiàn)開源節(jié)流的知識就會越多。但我們必須注意的是，好的溝通工具并不等于好的溝通(例如，想法的交流和創(chuàng)新，從而使信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹R)。
但 是 , 人 們 卻 往 往 把 溝 通 工 具 (communicationS) 錯 誤 地 與 溝 通混為一談。它們兩個雖然僅僅是一個字母之差，含義卻大相徑庭，而這個 S 也因此算得上是世界上最貴的一個字母-正是因為對這兩個詞語的認識不足，全球很多公司在電子郵件、硬件軟件、企業(yè)局域網(wǎng)等電子溝通工具上投入了大量資金卻收效甚微。更不用說那些成堆的說明書和操作手冊了，它們的命運更是"費錢不討好",到頭來只能當廢紙來壓門板，以便"物有所用".
因此，一味地在溝通工具上花錢，而忽略了溝通本身，這無疑是本末倒置的做法。而同樣的，就像溝通工具不等于溝通一樣，如果并不能為知識賦予積極的情緒，它同樣是蒼白而無效的。
第二章： EC 詳解：動力情緒負面情緒動力情緒&負面情緒我們的員工在與同事、顧客進行溝通時，如果能兼具情緒與理智，動之以情曉之以理地叩開對方的心門，那一定能成就不平凡的事業(yè)。而一個能將知識與情緒運用自如的企業(yè)，也必定會更加"人性化".
如今，很多的企業(yè)高層領導致力于企業(yè)的"人性化",管理學家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其著作《長壽公司》(The Living Company)中是這樣描述這些企業(yè)的："當人們談及這家企業(yè)時，仿佛是在談論一個具有新智和個性的生命體。"然而實際上，"人性化"的概念卻一再地被忽視，人們對企業(yè)職能的認識總是止步于損益表和資產(chǎn)負債表。
然而，企業(yè)不僅僅是由數(shù)據(jù)和圖表組成的商業(yè)實體，即使是最冷漠的企業(yè)也都具有自己的性格-有些隨和可親，有些則稍顯冷淡，還有的是獨裁，甚至惡毒。
企業(yè)的性格之所以會有這樣的不同，其原因就在于它是由人所構成的，人是企業(yè)的命脈。
首先，我們應該明確企業(yè)的真正含義："它是一個小型的社會，是人的集合;它的所有要素，包括產(chǎn)品、服務、品牌，都與情緒交織著存在。而它的性格也是員工智力和情緒所創(chuàng)造的。因此，情緒資本還包括了員工對企業(yè)品牌的反應，以及他們對企業(yè)的整體感覺。"當一家企業(yè)的性格直接與人有關時，那人際關系便是至關重要的，而股東、員工與顧客之間的交流與溝通則決定了企業(yè)獨特的性格。
溝通渠道越通暢，溝通效率越高，企業(yè)的性格也就越豐富多彩。
情緒資本：獨創(chuàng)并持久的性格企業(yè)的性格，主要是由其員工與股東的情緒、感受和特點所組成的。而能夠成功地贏得員工心靈和意志的企業(yè)，就一定能塑造出充滿熱情、執(zhí)著和激情的企業(yè)性格，這一點對于顧客來說無疑具有強大的號召力。許多企業(yè)都具備了"十大動力情緒"(見表2-1)，并且經(jīng)過重新排列組合，使之成為自己獨有的性格。
表 2-1 企業(yè)十大動力情緒● 執(zhí)著：意識中時時閃現(xiàn)堅定不移的信念。
● 挑戰(zhàn)：勇敢地挺身而出，即使勝算不高也不氣餒。
● 熱情：對自己的產(chǎn)品、服務、性格、概念和想法具有強烈的感 情和濃厚的興趣。
● 奉獻：全心全意完成工作或處理事務。
● 決心：意志堅定不動搖。
● 愉快：樂于接受微笑與樂趣。
● 愛心：助人為樂，并具有高尚的情操。
● 自豪：因為自身價值或團隊成績而深感榮耀。
● 渴望：強烈希望能夠擁有某物或成就某事。
● 信賴：相信他人和集體的素質(zhì)、價值和可靠性。
或許您的企業(yè)尚不具備這些正面的情緒，或許您也從未注意過這一切，如果這樣，您就需要反省一下了。所有企業(yè)的內(nèi)在都是有情緒有生命的，但這并不能說明它就是優(yōu)秀的。您的企業(yè)是否著存在負面或病態(tài)的"企業(yè)十大負面情緒"呢?
您是否經(jīng)常會聽到身邊有人抱怨："公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么"或"我們可以暢所欲言，但我們的意見得不到任何重視",甚至更糟糕，"我討厭在這兒上班!"這樣的抱怨已經(jīng)初見"企業(yè)十大負面情緒"的征兆，它們與"企業(yè)十大動力情緒"是背道而馳的，具體內(nèi)容將在表2-2 中予以體現(xiàn)。設想一下，在充斥了"負面情緒"的企業(yè)里工作會是什么樣子?也許還沒有開始設想就讓人感到不安了。
表 2-2 企業(yè)十大負面情緒● 畏懼：面對困難就手心出汗，縮頭縮腳。
● 憤怒：因?qū)嶋H存在或假想的對立而產(chǎn)生極大的痛苦與敵意。
● 冷漠：事不關己，高高掛起，比憤怒還糟糕。
● 緊張：頭腦、身體和情緒處于焦慮和不安的狀態(tài)。
● 憂慮：對可能出現(xiàn)的困難感到寢食難安。
● 敵意：對立或反抗的行為。
● 嫉妒：對他人的成就或優(yōu)秀素質(zhì)心生不滿甚至感到氣憤。
● 貪婪：無休止無限度地追求財富或權力。
● 自私：萬事從自身利益出發(fā)，全然不顧他人的感受。
● 憎恨：過于強烈的厭惡感。
假如您的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了"十大負面情緒"的某些癥狀，那么會怎么樣呢?
企業(yè)的生產(chǎn)力會變得如何?您的員工是否心甘情愿為公司的利益冒險?他們的工作能否做到精益求精?他們肯不肯與您一起打拼?想必答案并不容樂觀，而這一點又是如何反映在公司的損益表上的呢?(提示：您也許要用百萬美元為單位來衡量這件事眾所周知，任何一個遭遇到"情緒"問題的企業(yè)，它的市價必定會跌落。然而，管理部門或投資人卻往往忽略了負面情緒造成的損失，或動力情緒給公司帶來的價值。如果投資者很清楚負面情緒會帶來不利影響，就一定會積極主動地解決問題，改善現(xiàn)狀，一定會竭盡全力提升公司的情緒資本-即使它并不存在，也要想方設法把它創(chuàng)造出來。
如今，不少公司在表面上已經(jīng)比過去加大了對情緒資本的重視，他們不斷推出各種各樣的客戶服務和公司文化改革方面的計劃。但實際上，他們這么做很可能只是為了使投資人安心。有些公司或許會對外宣稱，推出這些計劃無非是為了提高公司的股價，但他們是否經(jīng)常評估并公布這些計劃的實施結果?任何一家公司的情緒資本都會受到十大動力情緒或負面情緒的影響。我很想知道企業(yè)或投資人是否真的像重視財務報表一樣重視此事，也許他們現(xiàn)在還做不到，但我相信在不遠的將來，他們一定會將其列入議事日程。
情緒資本四要素情緒資本可細分為四個要素：外在企業(yè)性格、外在品牌性格、內(nèi)在企業(yè)性格和內(nèi)在品牌性格。換言之，就是總攬企業(yè)的面貌，以及企業(yè)內(nèi)外對公司品牌的認知。
一、外在企業(yè)性格顧客、消費者、股東和利益相關人士對企業(yè)的印象如何?這些印象又是如何產(chǎn)生的[被屏蔽廣告呢?我們經(jīng)常可以從報紙上看到，企業(yè)如何因為對地方政策、環(huán)保、勞資關系、種族關系等問題的處理而影響了公司的形象。比如，哪些企業(yè)的主管們因為一邊裁員一邊卻為自己加薪而備受批評?哪些企業(yè)一直被股價牽著鼻子走?哪些企業(yè)因為擁有優(yōu)秀的員工培訓機制而聲名遠揚?哪些企業(yè)能夠與供應商和諧共處?
每個企業(yè)都已被納入全球經(jīng)濟這個大社區(qū)中，他們是否能夠承擔起自己在社區(qū)內(nèi)的職責，這是十分關鍵的。越來越多的企業(yè)意識到，自己有責任回饋社區(qū)帶給他們的利益。而社區(qū)如何看待企業(yè)，一方面來源于他們?nèi)辗e月累所留下的或好或差的印象，不過更為重要的是，他們的現(xiàn)狀如何，目前他們在致力于什么。當然，這一點其實正是由其性格所驅(qū)使的。
企業(yè)性格是吸引顧客的要素之一。顧客常會這么想，"我喜歡他們這個樣子","我喜歡他們和我做生意的方式",以及"他們和我脾氣相投".
我們現(xiàn)在所說的不是如何給企業(yè)涂脂抹粉制造性格，而是一種很現(xiàn)實的、可以被每一個顧客所感知并用語言來表達的東西。一家企業(yè)的性格可以從他們所做的每件事情中反應出來，包括設計、制造、銷售和推廣的產(chǎn)品，以及它與商業(yè)伙伴、顧客、社區(qū)和員工打交道的方式、方法。
我們不妨想想下列這些企業(yè)的性格：
時裝-貝納通(Benetton)VS 拉夫·勞倫機車-哈雷·戴維森機車(Harley Davidson)VS 雅馬哈機車快餐-麥當勞(McDonald's)VS 溫迪(Wendy'
百貨公司-梅西 (Macys)VS 哈羅茲航空公司-英國航空(British Airways)VS 維珍航空這些公司的性格有何不同呢?以英航和維珍航空為例(見表 2-5)，兩者主要在于實力的差異-無論是廣告、設計、公關、包裝，還是促銷，都是企業(yè)性格的反映，它對每家企業(yè)的發(fā)展前途都至關重要。
表 2-5 兩家航空公司的故事● 英國航空公司于 1997 年斥資 5 000 萬英鎊將它的"英國性格"改造成為"全球性格".英航對外宣布自己是"全球最受歡迎的航空公司"之后，把原來代表英國的米字旗標志換成了令人倍感親切的彎曲形狀，每架飛機的尾翼上則出現(xiàn)了世界各地藝術家的肖像。他們以實際行動證明了自己的"全球性格".而今，只要看到英航的形象，人們便會聯(lián)想到世界一流的航空服務。
● 由頗具傳奇色彩的實業(yè)家理查德·布蘭森(Richard Branson)領導的維珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，馬上在飛機的尾翼上添上了米字旗，借以表達他們自己的"英國性格".這一做法可謂一箭雙雕，一方面明顯道出維珍以小博大的決心，另一方面則使它機敏輕巧的性格躍然于顧客眼前，輕易地取得了所有有關"英國性格"的情緒資本。
這兩家公司基于自身的特點與性格，同樣成功地建立起了自己的商譽和市場。
有時，即使是優(yōu)良的商譽和品牌，也會遭受重創(chuàng)。英航在推出新的企業(yè)性格之后不久，就發(fā)生了令他名譽掃地的員工罷工事件，使得它不得不花大力氣來重建它的情緒資本。
那么，誰該為企業(yè)的性格負責呢?這跟企業(yè)品牌推廣是一回事兒，每一個與企業(yè)經(jīng)營有關的人都與其性格的表現(xiàn)有著千絲萬縷的聯(lián)系。在傳統(tǒng)意義上，這種關乎企業(yè)經(jīng)營伙伴的問題應該歸于企業(yè)的商譽，而非性格。和化妝師只能將夸大的美貌維持一時不同，企業(yè)性格絕不是形象專家變出來的把戲，而是真實可靠、可見可測并且獨一無二的東西。
卓越的商譽不是一部分員工在某一階段偶爾發(fā)揮其優(yōu)秀的性格所造成的，而是建立在每一個員工前后一致的表現(xiàn)與行動上的。而要達到這樣的標準，就需要他們具有恰如其分的情緒資本。
無論是哈雷機車、貝納通時裝還是哈羅茲百貨的員工，人們對他們的表現(xiàn)都有著一定的心理預期。這并不是說他們之間就純屬復制，而是表明，一旦加入這樣的團隊，人們就會期待他們具備同樣的優(yōu)秀素質(zhì)。否則，用哈雷機車員工們的說法，就是"只有滾蛋一條路了".
如果想和商業(yè)伙伴建立長期的合作關系，那么企業(yè)能否保持穩(wěn)定而獨特的性格就顯得非常重要了。然而，僅有企業(yè)性格還是遠遠不夠的。生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務除了具有企業(yè)的性格，還應該有自己的生命力和價值。隨著這一點的提出，我們接下來討論情緒資本的第二要素。
二、外在品牌性格什么是顧客對產(chǎn)品認知與評價的根據(jù)呢?品牌會顯示出一家企業(yè)的性格，但就像小孩子不僅遺傳了父母的基因一樣，它們還有著各自獨特的性格。它是由企業(yè)的員工所賦予并在顧客的心中生根發(fā)芽的。
由廣告商和形象專家所塑造出來的企業(yè)性格，其目的就是吸引顧客的注意。
他們成功地使品牌的性格與顧客的渴望相吻合。其實，吸引顧客掏錢購買某種商品的最終原因是很簡單的，甚至只是單純地"因為我喜歡這個"、"它跟我的風格很相似",或是更復雜一些的"我喜歡它，是因為它就是我所想要的".購買行為的發(fā)生，實際上就是顧客與產(chǎn)品"情投意合"的結果。
《品牌的真正力量》(The Real Power of Brands)的作者斯圖爾特·克雷納曾在書中生動地描述了品牌的情緒力量："在新時代，品牌也有了自己的情緒與性格，它由消費者推動，既關乎質(zhì)量與心理，更同情緒與理智息息相關，而只關心產(chǎn)品而不在乎包裝的消費行為早已過時。"人們對產(chǎn)品、服務、企業(yè)或品牌的感覺和信心到底有多少價值呢?這個答案恐怕要以億萬元為單位來計量了，因為它所指的是一家企業(yè)的商譽和品牌在全球的價值，這一觀點已經(jīng)得到了普遍的認同。英國品牌經(jīng)紀公司(Interbrand)已把品牌價值放進資產(chǎn)負債表， Creative and Commercial Communications 公司的馬瑟爾諾比爾(Marcel Knobil)所著的《超級品牌》(Superbrands)一書中也出現(xiàn)幾個世界頂尖品牌(見表2-6)有關此方面的討論。
表 2-6 超級品牌的價值● 美國運通公司(American Express)的情緒資本價值多少?
"美國運通公司是馳名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫歷史使之成為當之無愧的超級品牌。"美國運通公司的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢?
百萬美元?
● 寶馬汽車(BMW)的情緒資本價值多少?
"寶馬使用'駕駛極品車'這樣的廣告語已經(jīng)超過十五年，這句話簡潔地表達了寶馬的品牌定位，而客戶在描述對寶馬的印象時，也常愛引用這句經(jīng)典廣告詞。"寶馬汽車的品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢?
百萬美元?
● 英國航空公司的情緒資本價值多少?
"英國航空公司的開創(chuàng)精神是推動品牌的一個強大動力。他們以卓越的客戶服務、分布極廣的航線以及飛行安全的承諾，備受全世界乘客的青睞。"英國航空公司品牌中，所含的情緒資本價值有幾成呢?
百萬美元?
品牌來源于情緒上的吸引與心理上的依賴，是情緒資本的產(chǎn)物。對外在顧客而言，品牌的價值應如何計算呢?據(jù)《超級品牌》一書中的研究及人們的常識，答案是毋庸置疑的："超過3/4 的消費者認為，他們只會購買知名品牌的商品;知名品牌的商品也正因本身的商譽以及顧客對他們質(zhì)量的認同，而在市場上占有顯著的優(yōu)勢。"由此，我們得到了這樣的結論：對一個品牌的情緒資本以及創(chuàng)造它的智力資本進行投資，要比任何商業(yè)資本投資都重要得多。這不僅僅是指您喜歡可口可樂的口味、信賴英航的服務或是覺得駕駛寶馬汽車的感覺不錯，而是那些情緒和感覺確確實實為企業(yè)創(chuàng)造了財富。
誰該對品牌負責呢?
過去，企業(yè)的銷售部門非常重視品牌，公關部門則很在意公司的形象。不過，情況已隨著銷售與公關部門的合二為一而開始有所改變。廣告代理商為顧客營造出了全面而整合的形象，當然這并不限定要以完全一樣的廣告、促銷手段來應對所有的消費者，而是把同一品牌下發(fā)展的每一項目都作為整體的一個部分。
那么，是誰把情緒資本制造出來的呢?越來越多的老板和銷售主管認為，他們的品牌是由公司員工制造、銷售、推廣、創(chuàng)新和改造而來的。更重要的是，他們認為品牌的商譽和性格是掌握在企業(yè)的每一個人手中的。他們深知，員工就是品牌，而不再是簡單的負責制造或運送貨物等角色。這又包含了情緒資本的另一要素：企業(yè)的內(nèi)部品牌性格。
三、內(nèi)在品牌性格這一概念可以理解為："我們的形象由自己創(chuàng)造;是我們自己把自己變成了現(xiàn)在這個樣子。"品牌就像一個企業(yè)，麻雀雖小五臟俱全，它涵括了顧客、消費者以及所有與公司相關的人的性格與特征。由企業(yè)里所有人共同開發(fā)、培養(yǎng)出來的品牌性格，才是創(chuàng)造出有別于其他品牌的獨特而持久優(yōu)勢的關鍵所在。
營銷專家戴維·葉茨(David Yates)在給一家管理類雜志的信中對內(nèi)部品牌性格作了如下的界定："在開發(fā)一個品牌時必須意識到，品牌為我們打開了一扇窗，讓外界得以了解我們是如何看待品牌的市場以及它所運作的環(huán)境的。品牌的開發(fā)過程，是建立在企業(yè)與顧客、股東、利益相關人士、供應商之間的關系之上的，內(nèi)容則包括了嚴格的分析和有計劃的設計。"企業(yè)以產(chǎn)品和制造這些產(chǎn)品的流程來確立自身的存在。您企業(yè)中的員工是否曾這樣對別人說："我們公司的生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)在電視廣告中了，我們真為這感到驕傲。"您的員工是否為企業(yè)的品牌而深感榮耀?他們是否覺得自己為這些品牌貢獻了一份力量呢?或者相反的，他們認為這些成就與自己毫不相干?
在《圣經(jīng)》里驕傲是一種罪惡，但在現(xiàn)實中它卻是推動人們成就事業(yè)最強勁的動力。對創(chuàng)新、興趣、興奮、熱情、獨特、怪異等許多品牌特有的東西而感到驕傲，就會激發(fā)情緒的爆發(fā)力，從而大大提高產(chǎn)品的銷量、服務以及品牌價值。
誰該對內(nèi)在品牌性格負責?
品牌性格不僅是營銷或廣告的產(chǎn)物，而且還是凝聚了每一員工心血的結晶，每個人都想在品牌成長的道路上留下自己的足跡。那么，企業(yè)內(nèi)在品牌性格該由誰來負責呢?在不少企業(yè)中，它是公關部門或人力資源部門的工作。人力資源部門之所以有責任，是因為他們的職責本身就是處理相關的問題。至于公關部門為何也牽扯上此事，是由于他們負責那些企業(yè)內(nèi)部交流刊物的編撰。
銷售主管們認識到，企業(yè)的品牌是由員工們制造、傳播、銷售、推廣、創(chuàng)新和改良的"作品".而隨著時代的進步，專業(yè)的品牌負責人員將應運而生。
如果做不到時時通過溝通交流來提高員工的情緒資本，品牌所具有的獨特性格就會慢慢枯萎以至死亡。這時，企業(yè)必須意識到舊的品牌已不再能夠激發(fā)員工和顧客的熱情，其傳達的信息也業(yè)已過時。
銷售部門惟有依靠不斷的溝通和情緒的激勵，才能夠維持一個品牌的勃勃生命力。他們應該將員工看作是強化品牌魅力的基礎，而不單是訓練員工做好客戶服務，或生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。當與競爭對手的其他條件旗鼓相當時，要想脫穎而出就只能依靠"獨特賣點"-與眾不同的品牌性格。
表 2-7 國民威斯敏斯特銀行(NatWest Bank)的品牌價值與性格當我們發(fā)揮情緒資本的優(yōu)勢時，我們獲得的機會將遠遠超過在產(chǎn)品或客戶服務方面具體可見的優(yōu)勢。英國最大的銀行之一國民威斯敏斯特銀行在這方面做得十分出色，他們的員工都會用"品牌價值"和"品牌性格"來詮釋自己的品牌。
以前，英國的銀行理所當然享有很高的社會地位，而現(xiàn)在銀行競爭極為激烈，這不得不使許多金融機構把創(chuàng)造自身的品牌價值和性格當作奮斗目標。
下面這段有關品牌的文字，節(jié)錄自國民威斯敏斯特銀行的員工手冊，它生動地表明了情緒資本的價值以及該行具體產(chǎn)品與服務的價值。
走近國民威斯敏斯特銀行的品牌年，一項旨在了解人們對金融機構期望值的調(diào)查結果顯示：大眾認為金融機構應該具備的重要優(yōu)勢有管理和情緒兩個部分。如果二者兼?zhèn)?，成功的可能性就會更大?/strong>
要想創(chuàng)造出一個強大的品牌，我們就必須將顧客奉為上帝，并根據(jù)他們的好惡來塑造我們的品牌性格。
● 可靠性：效率(管理);信賴(情緒● 親和力：容易獲得(管理);淺顯易懂(情緒● 正確度：服務準確(管理);令人滿意(情緒四、內(nèi)在企業(yè)性格內(nèi)在企業(yè)性格其實說的就是員工完成工作的方式和方法。圍繞著品牌的多種情緒，如熱情、執(zhí)著、激勵、斗志、進取心、創(chuàng)造力……同樣也創(chuàng)造出了企業(yè)的內(nèi)在性格，并左右著人們對企業(yè)產(chǎn)品的認知。
當前，企業(yè)的競爭力有賴于企業(yè)與合作伙伴、行業(yè)聯(lián)盟者之間密切而和諧的關系，他們經(jīng)常交流技術，共享精彩創(chuàng)意和專業(yè)知識。因此，企業(yè)只有具備有力的內(nèi)在性格，才能使員工按照公司的要求與他們進行溝通和交易。
強大的內(nèi)在性格能使員工內(nèi)心所向，它使員工把企業(yè)的成敗與自身緊密。每個希望在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟并有所成就的企業(yè)，絕對會把員工的配合與力量看作取勝的法寶。
每個企業(yè)都應該駕馭內(nèi)在企業(yè)性格中的情緒資本。在過去的十年中，我們看到他們提出各種以"企業(yè)文化改革"為目標的商業(yè)模型，試圖通過分析企業(yè)的前景、使命、價值觀、行為習慣和做事風格來為企業(yè)性格下定義，并且依賴這個定義來創(chuàng)造推動企業(yè)前進的種種情緒。
誰該對企業(yè)的內(nèi)部性格負責?
然而，內(nèi)在企業(yè)性格等同于企業(yè)文化，這顯然是一種曲解。
盡管不少企業(yè)都對企業(yè)文化進行了改革，以此擴大內(nèi)部性格的情緒資本。"文化改革"變成了世界級的時髦口號，很多人將其視為解決一切難題的靈丹妙藥。
然而，將問題產(chǎn)生的矛頭指向文化，會誤導人們將解決問題的思路局限于企業(yè)內(nèi)部，于是人力資源部成了企業(yè)文化改革的中心，而營銷與公關部門卻被忽視了。
很多人將提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶服務、進行企業(yè)創(chuàng)新等問題歸于文化改革的范疇，卻忘記了問題的根本所在，那就是企業(yè)的性格，以及企業(yè)與股東的商業(yè)交往。
只有很少的人注意到了應該將增進溝通與交流作為改革企業(yè)文化的手段，因為真正決定企業(yè)性格的是員工。他們?nèi)绾闻c人交流，如何進行工作，如何看待企業(yè)的品牌以及如何與客戶洽談，都是舉足輕重的環(huán)節(jié)。
在建立或改變企業(yè)性格時，首先要考慮的問題是，哪些情緒能夠激起員工的熱情，讓他們認為自己與企業(yè)及企業(yè)的品牌息息相關、榮辱與共。其實，組成企業(yè)性格的其實就是這些實實在在的情緒所構成的"情緒組合"(emotional mix)-這個新的詞匯，是我借鑒銷售組合(marketing mix)一詞得來的。只要改變組合中的任一要素，就會導致截然不同的后果。在企業(yè)中，只有每個員工各司其職，情緒組合得到有效的管理，才能凝聚并強化內(nèi)在企業(yè)性格。企業(yè)能否采取有力措施改變情緒組合，也是對其企業(yè)文化和內(nèi)部性格變革成敗的關鍵所在。
或許您已經(jīng)研究過內(nèi)在企業(yè)性格，但您可能還沒有把它與員工當作一回事兒，更沒想過把員工看作是"內(nèi)部顧客".但是，當我們一起來認識"情緒資本"這一概念時，認識到它關乎業(yè)務經(jīng)營和財務管理時，您就會這么認為了。
值得注意的是，截至目前，針對"情緒"所做的研究尚未有定論。不過，像成就感、工作熱情和壓力之間的關系，在深入研究時要遠比表面看來復雜得多。
而對企業(yè)員工的工作滿足感的研究與針對顧客滿意度的市場調(diào)查，在內(nèi)容上與其十分相似。
其實，企業(yè)追求的目標并不在于這些文化，最終還是指向經(jīng)營成果。在接下來的幾章里，我們將探討企業(yè)文化到底為企業(yè)帶來了什么。
第三章 EC 時程：從"通知"到摯友時程：從"通知"到"摯友"過去，企業(yè)里負責溝通工作的主管往往比較清閑，因為大多數(shù)工作可以交付其相關部門處理。比如，對外的溝通可分為處理媒體關系和處理客戶關系，前者可交給公關部門，后者可由營銷部門負責，他們由于長期積累的經(jīng)驗，從而能應付自如。至于內(nèi)部溝通，也有應對之策。和員工溝通可由決策體系的某個部門負責，通常是人力資源部。常見的做法是，企業(yè)配備專門的編輯人員出版內(nèi)部刊物，以一種單向的"通知"模式，向全公司傳達上層的決策。
此外，企業(yè)也常會聘請外面的專業(yè)人員攝制錄像帶，或是組織一些勵志課堂、野外拓展訓練等，以及架設內(nèi)部網(wǎng)絡實現(xiàn)資源共享。
然而，現(xiàn)在的情況已不再是那么簡單。隨著內(nèi)部溝通策略衍生出大量的內(nèi)容，外部溝通方式也經(jīng)歷了重大改變。許多企業(yè)的客戶溝通策略甚至已經(jīng)超出以終生客戶為目標的"關系營銷"(relationship marketing);新的策略重點在于讓產(chǎn)品或服務成為顧客生活的一部分，品牌策略則超越了以往注重媒體"廣告占有率"的概念，轉(zhuǎn)而追求顧客的"意識份額".
自下而上的溝通行不請員工畫一個箭頭，用箭頭的寬度來表示企業(yè)愿意傾聽員工個人需求的程度，以及員工的意見能上達階層的高度。這樣的實驗進行了很多次，結果是員工畫的圖基本上都差不多。與"自上而下"的箭頭比起來，"自下而上"的箭頭都很小，而且如同向下的箭頭一樣，往上的箭頭也走不遠。正如圖所顯示的，"自下而上"的信息和"自上而下"的信息極不相同，也不對稱。
接下來，在平行線中加入媒介一項，回憶一下在上一章中所提到的各種溝通渠道，我們發(fā)現(xiàn)其中"雙向式"的并不多，而能夠作為員工與高層分享觀點和互相關注的直接渠道就更少了。
決定內(nèi)部和外部營銷至關重要的力量，就是"其中有我想要的嗎".從"自下而上"的箭頭和媒介的單向箭頭可以看出，內(nèi)部顧客認為，不僅自己的需求被忽視了，甚至于沒人愿意過問他們到底需要什么。當我們前往一家商店，而售貨員對我們愛理不理，天曉得我們會有怎樣的反應。當然員工可以通過所謂的"心理調(diào)查"來表達他們的不滿，但調(diào)查過后往往就沒了下文，他們照舊被忽視著。長此以往，結果會怎樣?員工離開了，或者更糟糕，他們"身在曹營心在漢",受雇于企業(yè)但所作所為仿佛只是企業(yè)的"外人".
這是個很嚴重的問題，假如企業(yè)所要傳達的信息一再被耽誤，又怎么能期待它們得到認同呢?信息傳達之所以會被耽誤有兩個原因，其中之一就是這些信息令人感到困惑、互相沖突，容易造成溝通不良。相應的解決辦法就是，理清這些信息，排定優(yōu)先次序，并在一定時間內(nèi)進行溝通整合，就像在執(zhí)行外部營銷和溝通計劃那樣。
然而，信息被耽誤更重要的原因是，沒有人愿意關注這些信息!問題的答案不在于"自上而下"的信息內(nèi)容，而是"自下而上"的市場需求。難道你不覺得如果人們認為自己不受重視，自然也不會去注意別人嗎?過去，自上而下的溝通采用"推"的策略，而今需要的是"拉"的策略。
怎樣才是"拉"的策略呢?把員工當成內(nèi)部顧客來對待，而不是要他們聽命行事。在尚未促成員工的奮斗目標與企業(yè)相一致之前，企業(yè)首先要了解員工的需求。杜拉克在《管理未來》一書中曾說："我認為在更清晰的企業(yè)和個人目標以及有成效有計劃的反饋的基礎上，企業(yè)和各部門勢必更趨于集中，企業(yè)必須依賴信息上傳，而非信息下達來建立溝通系統(tǒng)。"信息上傳，上傳誰的信息?
企業(yè)需要上傳哪一類信息?人們曾輕率地認為，員工感興趣的事和他們的領導、主管是一樣的，這可就大錯而特錯了。在過去的十多年中，MCA 曾對許多業(yè)績出色的企業(yè)和非盈利機構中的內(nèi)部顧客的需要進行了研究和分析。據(jù)研究顯示，在許多情況下，主管總以為他們知道員工要什么，他們列舉的十大動力大致如下：
豐厚的薪水報酬舒適的工作條件良好的休假制度免費的公司午餐優(yōu)裕的退休制度合理的工作時間友善的工作伙伴光明的未來前景充足的額外津貼科學的年度考評以上十條基本上都屬于傳統(tǒng)招聘廣告的用語。如果主管能和員工深入交流，可能就能得出一份截然不同的、與"情緒合約"相似的清單，內(nèi)容包括工作質(zhì)量、領導層的品質(zhì)以及企業(yè)能否提供給個人有效發(fā)揮其優(yōu)長的空間。
死馬當作活馬醫(yī)據(jù)著名管理學家加里·哈默爾(Gary Hamel)和詹姆斯·錢皮估計，50%到 75%的"企業(yè)流程再造計劃"都以失敗告終。兩人曾在著作中談及"軟性"人員問題時發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的"科學"經(jīng)營方法缺少與企業(yè)改革相關的項目。
根據(jù)英國貿(mào)易與工業(yè)部(Department of Trade and Industry)所提供的數(shù)據(jù)表明， 75%的"質(zhì)量管理計劃"最終失敗，這和上面提到的"企業(yè)流程再造計劃"的失敗率十分接近。這就不難看出，人的因素對于企業(yè)的成敗是多么的重要了。
可是，"自上而下"的溝通方式卻仍未跳出"通知"和"銷售"模式。這樣的溝通往往像一個巨大的箭，直指可憐的員工，即所謂的"下屬".我曾在一次開會問道："在座的各位股東，有多少人認同企業(yè)所提出的新計劃、奮斗目標和價值觀?"然而，我四下張望，卻沒見到一個人舉手?？梢?，不僅第一線員工無法"認同"企業(yè)，而且股東也是如此，這是多么可悲的事情。
"自上而下"傳達的信息常常在很高的階層就被卡住了，而且通常還不是簡單地指向一個方向。只要請那些董事會和管理團隊成員描述一下信息的走向，以及他們在何時用何種方式發(fā)出信息，就會發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的現(xiàn)象：
信息在不同的時間以不同的方式朝著完全不同的方向分散著前進。這樣就出現(xiàn)了許多箭頭，其中不少還互相沖突。
難怪基層員工總會覺得困惑與焦慮，而且時常對高層冷嘲熱諷。根據(jù)美國溝通管理協(xié)會(US Council of Communication Management)的調(diào)查，有64%的員工通常不信任他們的高層主管。因此，即使信息送到了員工手上，即使有些認真謹慎的員工也真地閱讀了信息，他們也仍然從根本上就不相信它們!
"自上而下"沒法溝過去那種"命令"和"操縱"式的溝通方式幾乎都是"自上而下"的。這種溝通策略很容易運用在"通知"和"銷售"模式當中，其目的是將信息傳達給員工。以前的老板們普遍認為，員工是領薪水干活的，只要告訴他們要做什么就足夠了。
但在現(xiàn)實生活中，人與人之間的關系得通過接觸與溝通才會產(chǎn)生相互作用，而發(fā)展這樣的聯(lián)系又得通過彼此分享情緒資本和智力資本才能得以實現(xiàn)。
那些喜歡"自上而下"溝通模式的企業(yè)，主要靠主管充當員工和企業(yè)的聯(lián)系渠道，因此企業(yè)的管理結構就顯得十分重要了。本來，這類聯(lián)系理應以情緒和知識的共享為主，但由于主管們往往緊抓住信息不放，結果不但沒能強化溝通，而且還適得其反。
管理學家彼特·杜拉克在其著作《管理未來》
一書中，曾以著名農(nóng)業(yè)機械制造商麥賽·福格森(Massey Ferguson)為例。福格森的公司曾經(jīng)頻臨破產(chǎn)，那時它的管理結構多達十四個階層。于是福格森決定通過精簡公司的階層來進行企業(yè)改造，到最后縮減到只剩下六個，而且還有繼續(xù)減少的趨勢。此番改革的成果是，溝通流程獲得根本的改善，企業(yè)領導得以有效地駕馭員工的理智與情緒。
杜拉克評論道："福格森的公司在分析企業(yè)運營所需的信息時，發(fā)現(xiàn)一項令人吃驚的事實：許多管理階層實際上形同虛設，他們從未做出任何決定，只充當高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息進行高度放大。因此，企業(yè)如果能按信息的需要進行階層重整，很多階層就是多余的。"杜拉克還說：
"逐漸變成企業(yè)中流砥柱的知識性員工，決不會屈從于過去那種'命令'和'操縱'式的溝通方式。"福格森過去曾認為，惟一且最重要的溝通方式就是自上而下傳達高層的決定。那么，問問員工們對"自上而下"式溝通的理解，然后請他們看看圖,了解一下在他們認為這個箭頭大小應當是怎樣的，以及箭頭是否要走很遠才能獲得員工的認同。顧客們通常畫得很寬，所以路線也不會很遠。這很重要嗎?如果企業(yè)認為通過自上而下溝通方式所傳達的信息很重要的話，那么就很重要，這一點看看圖4-2 就明白了。
愿景使命價值目標合并收購精簡新產(chǎn)品新服務經(jīng)營計劃文化改造客戶服務策略聯(lián)盟人力資源計劃企業(yè)流程再造企業(yè)改革運營計劃營銷計劃結構重組品質(zhì)花銷這個信息清單實在太長了，而且每一個信息都會產(chǎn)生大量自上而下的溝通動作。如果你處在箭頭下方，首先你會覺得這支滿載信息的箭頭正壓在你的身上，仿佛要把你撕裂開來。想想你有什么本能反應：迅速趴下，服從，但之后你仍會認定高層主管的話不可信。
上述清單列出的所有元素如果要成功獲得員工的認同，就必須大量增加企業(yè)內(nèi)部的智力資本和情緒資本。例如，如果企業(yè)經(jīng)理提出一項"新計劃",能讓這家企業(yè)在一個全新的國度里變成一家完新的企業(yè)，那么這個計劃可能就需要全新的工作方式以及全新的顧客、供應商、利益相關人士和員工。任何企業(yè)重大的自我改革要想取得成功，就一定得讓員工充分參與。
新情緒和約在《經(jīng)營者學會期刊》(Academy of Management Executive)的某一期中，曾對情緒合約進行過如下的定義："企業(yè)每位員工和企業(yè)之間一些沒有簽訂書面協(xié)議而又約定俗成的心理期待。這些期待通常涉及心理和情緒許多無形的方面，如信任、安全感、理解等。違反這些合約，可能導致員工灰心失望、工作成就感下降，有時甚至導致辭職，另謀生路。"它強調(diào)，情緒合約的性質(zhì)正日趨復雜："傳統(tǒng)意義上，企業(yè)希望員工效忠于己，才能提供給他們'合適' 的報酬、升遷機會和工作保障。這種情況已被一種新的合約所取代，這種新合約是建立在不斷學習和不斷改造企業(yè)特點的基礎上的，企業(yè)期待員工能對他們的事業(yè)負責。"明確地講，以營銷為基礎的內(nèi)部溝通是個人和企業(yè)雙方情緒合約能否牢固的關鍵，而情緒資本和智力資本正是這一合約的產(chǎn)物。因為企業(yè)和內(nèi)部顧客都真誠地希望能相互滿足彼此的需求。
情緒合約最重要的方面，是內(nèi)部顧客要了解目前的情況、他們所能勝任的職位以及自己在崗位上應該做些什么。一個員工能夠感覺到自己獲得了領導的重視和賞識，并能看到自己對企業(yè)所做的貢獻。因為這些都能有效地增加員工在企業(yè)的情緒資本，所以對于企業(yè)來說是非常重要的，而它們也正是內(nèi)部營銷和溝通所要完成的任務。
成功的企業(yè)不會認為外部營銷是一種浪費，也不會認為和顧客簽訂情緒合約來獲得他們的忠誠度是多此一舉，他們很清楚這是一項多么重要的投資。
同樣的，這也適用于內(nèi)部營銷。在內(nèi)部顧客身上投資也絕不是一種浪費，因為這對企業(yè)擴大資產(chǎn)基礎至關重要;在溝通方面的投資更是一舉兩得，既能激勵員工努力實現(xiàn)目標，又能增加企業(yè)的情緒資本和智力資本。
許多致力于大幅度改變藍圖重新規(guī)劃的企業(yè)，現(xiàn)在有了改造他們內(nèi)部溝通方式的機會。國際知名人力資源學家卡羅爾·金西·高曼博士認為，有必要讓員工了解他們和企業(yè)未來的發(fā)展方向。他指出，工作團隊經(jīng)過重整后，員工需要得到激勵，此時企業(yè)應該告訴他們變化后的企業(yè)結構，以及預期的改造前景。惟有當改造成為企業(yè)中每個人的第一責任后，員工們才會在不斷變化的環(huán)境下，迅速有效地改變和重整自身。
內(nèi)部溝通是企業(yè)和內(nèi)部顧客建立"新情緒合約"的關鍵。本章的目的就在于分析企業(yè)現(xiàn)有溝通方式中的問題，并為企業(yè)提供一些如何改造與員工溝通方式的參考意見。這里的基本前提是，內(nèi)部溝通就像外部營銷一樣，要按顧客的需要來制定和發(fā)展其戰(zhàn)略。下一章則將把范圍擴大，詳細分析其他重要利益相關人士及其在企業(yè)內(nèi)外每個層面所應用到的溝通方式。
第四章 戰(zhàn)略：直達內(nèi)部顧客的心戰(zhàn)略：直達內(nèi)部顧客的心企業(yè)員工如果在工作中能夠始終貫徹企業(yè)的價值觀，平時又積極地向外界傳播有關企業(yè)的各種信息，那么，他就算得上是企業(yè)的"兼職"宣傳員了。無論是在酒吧里向朋友訴苦、在家中與家人聊天，甚至是在企業(yè)大門口接受電視臺采訪，企業(yè)中的每個員工都有權利以任何形式提出他們的意見。要想讓企業(yè)員工和利益相關人士真正和企業(yè)榮辱與共，領導者對待他們的意見就不能是"有的話也不錯"這樣模棱兩可的回答，現(xiàn)在，員工的話對企業(yè)的長遠成功已經(jīng)是一項非常主要的支持力了。
如果企業(yè)內(nèi)外的重要人士們總是與領導者的意見相左，這將對企業(yè)的事業(yè)發(fā)展構成相當大的阻礙。如果他們不認同企業(yè)的價值、理念和工作，就會導致發(fā)生諸如員工為了薪水而罷工、股東在年度大會上抨擊企業(yè)主管吃干飯之類"老板的噩夢".例如，1996 年英國皇家郵政集團(Royal Mail Streamline)的工作人員就曾發(fā)動了一連串的罷工，結果引發(fā)政界人士商討是否應該取消皇家郵政的壟斷地位，而在罷工之初沒有人會料到這樣的糟糕后果。
于是，企業(yè)開始認識到，內(nèi)部營銷和溝通將成為使員工態(tài)度和行為發(fā)生改變的強有力工具。假如營銷完全是為了滿足需求，那么關系營銷就是為了滿足每個人的特殊需要。這個道理同樣適用于內(nèi)部營銷和溝通。內(nèi)部營銷和溝通的主要目標，就是了解并滿足內(nèi)部顧客的需要，最終目的是得到員工理智和情緒上的認同。
很顯然，假如員工知道企業(yè)致力于通過溝通來改善彼此的關系，他們就會積極履行和企業(yè)訂下的合約，而內(nèi)部溝通則可以將這種合約轉(zhuǎn)換為新的"情緒合約".
第五章 EC 6D:關系經(jīng)營術:關系經(jīng)營術假設有個運動員，在他夢想揚名世界之前，很顯然他首先要擁有強壯健康的身體，而且心理和情緒上也必須保持健康。除此之外，他還必須有一股動力和信念，堅信自己有能力獲得成功，而這才是邁向成功的關鍵。
現(xiàn)在，拿你所知道的企業(yè)來做個比較，他們是否能展現(xiàn)同樣的健康狀態(tài)、信心和動力?從許多的案例看來，企業(yè)內(nèi)部的士氣和目標的健康情況，往往跟他們世界級的身份并不相符。這些企業(yè)中有許多員工對自己的行動能力沒有信心，而且常因企業(yè)內(nèi)部溝通不良而喪失動力。除此之外員工們還會有一個潛在的缺點-他們常常覺得沒有外在的奮斗目標，自己的一切都是圍著企業(yè)內(nèi)部打轉(zhuǎn)。
通過這種對企業(yè)的剖視，我們可以得出：如果企業(yè)的內(nèi)部運作有問題，在企業(yè)外部主要市場的成功幾率明顯將大打折扣。
保持健康，內(nèi)外兼修如果企業(yè)的營銷和溝通進程表仍處在與外部顧客保持永久的一對一關系的階段，那等于它們還是停留在"告訴內(nèi)部顧客應該怎么做"的層次，這樣企業(yè)的運作就會存在很多問題。
用最簡單的話來說，如果高層人員無法把關系營銷運用到內(nèi)部顧客身上，那么這個方法又如何在企業(yè)內(nèi)生根呢?除非員工們對關系營銷親身體驗過，不然他們根本沒有機會了解，也不會想到運用這種營銷方式與外部顧客打交道。當然，這并不排除企業(yè)仍有可能實現(xiàn)某些目標，不過在這樣的成功背后，企業(yè)和員工又付出了怎樣的代價呢?
這些花費了九牛二虎之力得到的成績，常常是利用各種"棒子"和"胡蘿卜"的"控制"手段得來的?？蛻舴?、投訴處理、技術支持以及售后中心之類的重要服務內(nèi)容，可以通過巨大的決心，輔以小心核查和監(jiān)督的手法順利運作。核查和監(jiān)督就是"控制"手段中的"棒子",誘惑與獎勵則代表著"胡蘿卜".棒子與胡蘿卜都是一種"推動力",胡蘿卜也會推著內(nèi)部顧客走到他們可能不想去的地方。但是，如果能改"推動力"為"拉力",不就會更輕松了嗎?就像現(xiàn)在有些公司對顧客采用"拉"的策略一樣，企業(yè)可以利用內(nèi)部營銷的方式，使企業(yè)的經(jīng)營過程成為一次由全體員工參加的分享之旅。這不是幻想，這是關系營銷帶給企業(yè)的機會。
我們以"某位顧客"為例，說明如何從"棒子"的訓練變成鼓勵員工積極參與、并從顧客那里得到"胡蘿卜"的過程。如果員工沒有為"某位顧客"提供需要的服務，那么員工會被投訴，就要挨棒子。相反，如果員工的親切服務令"某位顧客"非常滿意，那么他就會得到獎勵，也就是得到了胡蘿卜。
為什么不把"某位顧客"變成"每位顧客"呢?為什么不讓每個員工面對面地問顧客："對于我和我的企業(yè)提供的服務，您還滿意么?"想像顧客的正面或負面回答可能對員工造成的震撼，這種方法會創(chuàng)造出真正的"拉力".如果顧客的批評很多，或者員工希望他們的團隊或部門獲得更多的稱贊，那么內(nèi)部顧客們就會有動力去設法改善現(xiàn)狀?，F(xiàn)在，企業(yè)已經(jīng)意識到了什么是成功的溝通，即使收到負面的反饋，對自己也是大有裨益的。
如果通過滿足內(nèi)部顧客的需求使企業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對外的溝通也會隨之順利展開。尊重是關系營銷的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過企業(yè)文化、企業(yè)獨有的性格與價值觀，并結合一些技巧來改善它和內(nèi)部顧客之間的關系。內(nèi)部營銷是關系營銷與終生顧客管理計劃的起點。
如何讓企業(yè)成為營銷導向，如何確保在企業(yè)內(nèi)部開始進行有效地溝通?要解決這些問題，認識營銷關系的六個方面就顯得至關重要了。這六個方面中有三個在企業(yè)內(nèi)部，另三個在企業(yè)外部。
企業(yè)內(nèi)的三個方面包括：
自上而下自下而上橫向企業(yè)外的方面包括：
顧客利益相關人士供應商(戰(zhàn)略伙伴關注這六個方面，企業(yè)就可以從內(nèi)而外進行有效改革了。以往，營銷和企業(yè)溝通的工作一般都是由"專家"來負責的，而現(xiàn)在每個員工都將是從事企業(yè)營銷與溝通的"客戶服務人員".
接下來具體看看營銷關系的六個方面。
第一和第二方面：雙向溝通圖 5-1 自上到下與自下到上一起運作企業(yè)處于一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強烈。資深經(jīng)理人必須傳達不斷順應環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標與策略;內(nèi)部顧客也必須就這些高層的問題提出意見，并以最佳的方式總結自己的想法，提出切實的問題，同時說出自己的需求和希望。此外，進行有效的雙向溝通還有一個更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動物。因此，如果企業(yè)要開發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來!
一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認識到，無論是通過電子郵件、電話還是書面方式傳達信息，都無法從根本上取代面對面的溝通。學者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項著名研究報告顯示，在面對面溝通中，語氣和肢體語言比談話內(nèi)容還重要。研究指出，談話內(nèi)容的重要性只占7%,溝通的效果有38%取決于講話的語氣、速度與聲調(diào)，肢體語言則達到了 55%的比例。
電子郵件、便條、雜志、報紙或網(wǎng)頁，都顯現(xiàn)不出肢體語言和聲調(diào)。顯而易見，錄像帶、商業(yè)電視、會議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)"人性化"的一面。不過正如第三章強調(diào)的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)"銷售"甚至"通知"的模式。
面對面溝通是溝通中十分重要的一環(huán)，尤其在環(huán)境變動時更顯得重要。伊利莎白·谷巴·露絲女士(Elizabeth Kubler-Ross)所提出的著名的凹形曲線理論描繪了人在面對改變時的典型反應。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對面溝通在這個過程中扮演關鍵的角色。沒有"真正"的對話，尤其在經(jīng)理人和其團隊之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對改變時，會完全經(jīng)歷上述的情緒曲線呢?如果員工們現(xiàn)在面對的不只是一項而是一連串的變革，那么面對面溝通將更加重要。
針對重大變革進行溝通常常是艱難的工作，對經(jīng)理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開誠布公地進行。遺憾的是，許多企業(yè)領導都在利用高科技工具逃避責任。
網(wǎng)絡巨頭Novell 公司認為："一些企業(yè)使用電子郵件來改善溝通與生產(chǎn)。不過其中有 36%的人是在利用電子郵件逃避面對面接觸。領導隱身在電子郵件背后，利用它來進行人事管理。"公司還估計到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問題，可能會使企業(yè)平均每年損失 18.2 萬英鎊，英國整體經(jīng)濟的損失將因而高達 106 億英鎊。
缺乏面對面的溝通會使企業(yè)內(nèi)部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無論面臨多么痛苦的變革，只要有機會和渠道向領導提出疑問、表達情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。
在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過程中，面對面溝通的重要性毋庸置疑。
在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。英國稅務局積極與員工進行雙向溝通，從而成功完成了英國有史以來最大的變革計劃(見表.
表 5-1 英國稅務局"與員工溝通"改革計劃面對公共支出預算大幅削減，英國稅務局率先進行了一場內(nèi)部改革以提高工作效率。《金融時報》稱，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營企業(yè)的國有化再造計劃。
這次改革涉及到了英國計稅方式的根本改變。以往由稅務局替納稅人估算應繳納的金額，但到了20 世紀 90 年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類似于美國的制度。
所以稅務局面臨著會影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門的工作外包給 EDS 電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡管理階層以及改變工作性質(zhì)等，它將造成 1100 多個工作地的68000 多名員工都受到很大的影響。
而這些計劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內(nèi)容，是否能適應以團隊為重和"授權"的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無法實現(xiàn)上述目標的。
就像大部分企業(yè)一樣，稅務局也不鼓勵信息無限制地自由流通。經(jīng)理人與主管以往都把知識當作權力緊抓不放。不過要使稅務局員工認同改革計劃，就有必要建立開誠布公的溝通模式。此時稅務局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向"自上而下"專斷的溝通方式，拓展更開放的溝通環(huán)境。
與稅務局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項重大的訓練計劃。第一項工作就是進行內(nèi)部市場調(diào)研，找出稅務局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當?shù)臏贤üぞ摺?/strong>
"其中我想要什么?"這項工作最重要的目標之一，就是爭取經(jīng)理人認同"改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的".他們也必須認識到，溝通方式要隨著員工對未來的關切程度而改變。
員工最想知道的是，這樣的改變會對"其中我想要什么"產(chǎn)生怎么樣的影響，更準確地說就是 "其中我不想要什么"!
根據(jù)稅務局采用的一項溝通模式，我們引進了"關心程度表"(Concern Scale)。
考慮到面對面溝通的重要性，這個模式繼承了其特點，無論在團隊內(nèi)部還是在個人與其直屬領導之間，都要把面對面溝通當作幫助員工與改革合拍的重要手段。
這個"關心程度表"是稅務局新的溝通策略與戰(zhàn)略計劃的一部分，在以管理為主題、超過 9 000 位經(jīng)理參加的討論會上也曾經(jīng)被使用過。"關心程度表"告訴人們，進行面對面雙向溝通的必要性以及引進MCA "團隊傾聽"的參與過程，這將在第六章中詳述。
可想而知，在稅務局管理階層同意裁員之前，必須有證據(jù)表明這項重大的改變會獲得成功。他們其實非常擔心中層主管在龐大壓力下會無法全心投入這項工作。因此，他們進行了這樣一項實驗，結果顯示這個改變會成功。三個月后，參加實驗計劃的人有 67%認為溝通有所改善，這證明他們的改革計劃的確是成功的。
以下內(nèi)容摘自稅務局內(nèi)部刊物雜志 Insight,從中可見董事會對雙向溝通的肯定程度："這項溝通實驗結果顯示，雙向溝通與團隊傾聽改善了管理溝通上的整體成效。董事會已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實施這項計劃，以便公司運作有更大的改善。
具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問，并盡量減少企業(yè)的書面文件。"有了面對面的雙向溝通，稅務局的主管與其工作團隊之間不再需要簡報。因為簡報很容易流于"通知"和 "銷售"模式，發(fā)揮不了實際的作用。而"傾聽"在心理層面絕對發(fā)揮著巨大的作用。
稅務局的改革計劃，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來當作企業(yè)內(nèi)部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學習和參考。
英國稅務局的例子說明，在面對面的溝通過程中，無論是團隊傾聽、討論會還是與老板共進午餐，都能拉近上司和員工的距離;大家融洽地相處遠比冷冰冰的溝通工具來得有效。
一旦員工了解并認同高層確立的目標，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長就變成下一個戰(zhàn)略目標。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營銷方式便應運而生：橫向溝通。
第三個方面：橫向溝通圖 5-2 橫向溝通建立溝通與內(nèi)部營銷的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內(nèi)的每個人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通?？傊行У臋M向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照"相同"的模式辦事。
《內(nèi)部市場》(Internal Markets)一書指出了這種職場新哲學的精髓。威廉姆·哈萊爾(William Halal) 、阿里·葛蘭梅耶(Ali Geranmeyeh)及約翰·波德納在書里寫道："內(nèi)部市場可折射出管理上演變進化的過程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎;完整的內(nèi)部市場經(jīng)濟，則集中了大型企業(yè)內(nèi)自由市場的特點，這一點類似于外部經(jīng)濟效益。""大型企業(yè)內(nèi)的自由市場"是什么意思呢?其實這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關鍵。簡單地說，每個人都是供應商，每個人都有自己的顧客，每個人都該負責自己的內(nèi)部營銷。就像《內(nèi)部市場》一書所說的那樣，"即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門乃至不同的公司，全都互為營銷對象。"橫向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用"通知"或"銷售"模式。
當"認同"成為主導時，以營銷原則來進行橫向溝通是最合理的。內(nèi)部市場、內(nèi)部顧客、每個人都積極提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是橫向溝通的新策略。如果某個員工不能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務，馬上就會有別人補上這個空缺。這就是內(nèi)部市場的新哲學，"外包外購"也因而開始出現(xiàn)。
橫向內(nèi)部營銷與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進行，具體運作如下：
個人負責向自己的小組和其他單位推銷自己、自己的產(chǎn)品和服務各組負責向其他小組與單位推銷自己各單位負責向本身與其他各部門推銷自己各部門負責向其他部門，以及其他在供應鏈中身居要職的人推銷自己由于企業(yè)意識到狹隘的職能性思考會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來越多的公司開始尋求這種整合的方式。《營銷周刊》(Marketing Week)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過一對一溝通與營銷方式找準未來走向的;而且還忠告這類企業(yè)，在擴充和招募專業(yè)更細分的人才時，必須小心，以免陷入職能性思考。
表 5-2 高科技企業(yè)率先進行內(nèi)部營銷"過去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營銷通常被看作是對外的活動，因此常常會對外舉辦精心策劃的活動，而內(nèi)部營銷模式仍停留在20 世紀 60 年代。""許多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認為它們是內(nèi)部營銷成效斐然的典范：他們通過精簡企業(yè)結構來保證溝通渠道的暢通。""倫敦商學院博士吉爾·麥可威廉(Gil McWilliam)說明了其中的重要因素：
跨職能整合。因為公司規(guī)模小，員工想法接近，像這類新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會自然而然地進行內(nèi)部營銷，因此溝通起來容易得多。但隨著這些企業(yè)的不斷擴大、開始設立財務和營銷部門時，情況可能就會改變了。不可能避免的專業(yè)化分工會導致許多職能的丟失。接著，就會出現(xiàn)各部門爭奪 '勢力范圍'的情形。""對已經(jīng)做了職能性專業(yè)化分工的大型企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模大到讓它們始終無法避免專業(yè)分工，于是內(nèi)部營銷面臨著更為艱巨的挑戰(zhàn)。不過在小型科技企業(yè)的影響下，他們現(xiàn)在已經(jīng)意識到，在內(nèi)部進行雙向溝通有助于大大提高自身的競爭力。"資料來源：《營銷周刊》，"雙向通道"是對客戶供應鏈的另一種定義-有顧客的地方，就有營銷。內(nèi)部橫向營銷是激發(fā)每個人創(chuàng)造欲望、熱情以及增加情緒資本，繼而驅(qū)動企業(yè)知識與智力資本的關鍵。
品質(zhì)是一條"雙向通道"如果每個員工都能積極投入工作，一起努力為顧客提供最好的產(chǎn)品和服務，那么企業(yè)的業(yè)績一定會大幅度地提升。那樣，顧客也能在他們希望的時間以他們喜歡的方式買到自己想要的東西。
橫向溝通是讓企業(yè)履行承諾的一個重要方法。它將員工聚集在一起，一起討論、工作、生產(chǎn)、購買、分配和銷售企業(yè)的產(chǎn)品和服務。
橫向溝通如果無法運作，質(zhì)量管理計劃又怎么會成功?橫向溝通與品質(zhì)服務是密不可分的。當橫向溝通不順暢時，質(zhì)量管理也無法達到預期的效果。不過比較令人失望的是，我們發(fā)現(xiàn)目前員工所作的溝通根本不起作用。
另一方面，一位質(zhì)量管理運動的先驅(qū)曾暗示，溝通不良明顯妨礙了質(zhì)量管理計劃的推展。質(zhì)量管理大師菲利浦·克勞斯比(Philip Crosby)在 1979 年的著作《質(zhì)量免費》(Quality is Free)中就曾談到了橫向溝通及其重要性：
"什么是'質(zhì)量保證'?毋庸置疑，'通過溝通，讓員工把所有應該做、值得做的事情做得更好'就是一個不錯的定義。"其實，要找出質(zhì)量管理計劃常常失敗的原因并不難。問題就出在企業(yè)內(nèi)部溝通不順暢，包括自上而下、自下而上和橫向溝通。當自上而下無法溝通，自下而上也有問題時;當專家的觀點主導一切，而情緒資本低落時，就會導致災難性的后果。在這種情況下，又怎么能期望任何質(zhì)量管理計劃獲得成功呢?如果另兩個溝通以及內(nèi)部營銷呈現(xiàn)無法運作的趨勢，橫向溝通就等于零。
這時，許多人會抗議說，大多數(shù)世界級的企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品的質(zhì)量上精益求精，而且許多產(chǎn)品根本就是"完美無缺"的。但你知道它們付出了多大代價么?追求卓越品質(zhì)需要企業(yè)巨額的投資，包括時間、心血和各種資源。企業(yè)流程再造以及知識管理都是追求高品質(zhì)精神的延伸，企業(yè)希望繼續(xù)尋找能更迅速地生產(chǎn)出成本更低廉、質(zhì)量更高、安全性更可靠的產(chǎn)品的方法，而這整個過程的基礎便是良好的溝通。
這是否就意味著企業(yè)應該徹底放棄原有的追求卓越品質(zhì)的理論呢?答案當然是"不".解決質(zhì)量管理可行性的答案便是內(nèi)部溝通。當企業(yè)認識到內(nèi)部營銷可以扮演新的角色，協(xié)助供應商滿足顧客的需求時，質(zhì)量管理就得以順利進行了。
混亂相伴的高科技最好的企業(yè)溝通理念是，從擬定的橫向溝通策略著手，展開其他一系列的工作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都做不到這一點，他們經(jīng)常不去擬定策略，把投資的重點放在追求溝通工具的科技含量上;內(nèi)部溝通三方面的排列順序也是自上而下、自下而上，然后才是橫向溝通。很顯然這是本末倒置的做法。
采用以科技為主的溝通工具只是手段，并非目的。許多真實的例子顯示，科技反而會阻礙橫向溝通。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡往往被視為促進"溝通民主化"的工具，但同時也帶來了十分危險的混亂局面。
別誤會，其實我很喜歡高科技，因為它能夠為企業(yè)帶來迅速而便捷的溝通。
但令我不安的是，一些企業(yè)將大把的錢花在高科技上，卻沒有預先認真地研究并擬定策略。MCA 一項討論電子溝通的缺點的研究指出，當企業(yè)欠缺有效的橫向溝通策略時，科技反而會帶來一些麻煩(見表5-3)。
表 5-3 過猶不及利用科技的優(yōu)點是快速便捷，不過有研究表示，正是這些優(yōu)點限制了電子溝通的功效。常常傳入我們耳朵的關于科技的抱怨有："資料太多，簡直是信息泛濫了!"、"我們很愿意與別人分享信息，但也要給我們留點只屬于自己的空間啊。"因為網(wǎng)絡被鼓勵廣泛地使用，具體操作起來又沒有什么特殊的限制，于是信息泛濫就成了電子郵件系統(tǒng)和公司局域網(wǎng)的一大"特色".同樣的，便于使用的優(yōu)點意味著每個部門都可能利用電子溝通向他人推銷自己，結果造成網(wǎng)頁和電子郵件泛濫，大量的信息以各種形式出現(xiàn)，但反饋機制卻很有限，遠遠達不到與其匹配的程度。
由于科技的發(fā)展日新月異，有些企業(yè)就開始擔心自己與員工無法齊頭并進。
他們認為，電子溝通的缺點包括：
缺乏標準我們沒有擬定使用電子工具溝通的中心政策我們必須保證，在員工從外部網(wǎng)絡獲得信息之前，對他們進行通知大量的電子郵件令人厭煩技術性問題并非人人精通網(wǎng)絡技術，錯誤的操作會導致資料丟失局域網(wǎng)有上百個站點，過于繁雜太依賴科技會有危險，一旦系統(tǒng)崩潰，后果不堪設想溝通VS 信息員工并不認為信息傳達是溝通渠道之一不能確保對方是否收到信息，也無法核查對方理解信息的情況一些資深經(jīng)理人并不認同信息傳達的溝通方式，認為這是個"無聊"的問題資料來源：《人、科技與溝通：關于"高速公路"法規(guī)案例》，MCA,由此可見，企業(yè)擬定橫向溝通策略已是刻不容緩。除此之外，企業(yè)還必須依照適當?shù)臉藴?，制定相應的管理措施，并且做好技術上的支持工作。繽紛的網(wǎng)頁和更好的溝通工具并不直接等于員工會更認同企業(yè)的改變，也不意味著人們彼此了解的能力會更強，而且如果利用不當，結果可能會恰恰相反。
企業(yè)中的"感覺"因素經(jīng)驗告訴我們，只有當員工對企業(yè)和自身的角色感到滿意之時，才可能實現(xiàn)良好的橫向溝通。
如果感覺不好又會如何呢?我們知道，許多人因為公司裁員和隨之而來的壓力，情緒時常會很低落。當員工情緒資本降低時，會發(fā)生什么事情?當他們對企業(yè)的信任與尊重降低時會怎樣?當整個企業(yè)內(nèi)部都無法順利溝通時又會如何?
員工會感到挫折、憤怒，甚至想破口大罵。
公司做的一項調(diào)查顯示，更好的溝通工具很可能會導致更差的溝通見表5-4)。這項調(diào)查還發(fā)現(xiàn)："盡管存在濫用的問題，電子郵件仍是受歡迎的工具，這大半是因為發(fā)送者使用起來感到很方便。"其實，這并不是什么好事，因為好處讓"發(fā)送者"占盡，聽起來頗與"通知"與"銷售"模式有幾分相似，顯然這對內(nèi)部顧客毫無益處可言。
讓每個人在內(nèi)部市場中都意識到自己是供應商，而不是命令者、獨裁者、父母或領導，這樣的策略才是內(nèi)部營銷哲學的內(nèi)涵。
表 5-4 Novell 公司的調(diào)查-憤怒、埋怨、丟臉根據(jù)Novell 公司的一項調(diào)查顯示，電子郵件已經(jīng)變成職場恫嚇的主要手段。
有超過半數(shù)的受訪者承認收到過"惡言相向的郵件",而且有54%的人說，語氣恫嚇的郵件多數(shù)來自他們的領導……使得員工火冒三丈的后果是十分嚴重的。平均每 70 個員工就有一個說，他們因為收到辱罵性內(nèi)容的郵件而辭職;有 30%的人說，他們曾經(jīng)考慮過和有問題的同事斷交;有14%的人說，他與同事的關系因惡意郵件而惡化;而有6%的人已經(jīng)完全停止與他人用郵件進行溝通。他們的情緒從"煩亂"(42%)到"無法工作"都有。
資料來源：管理顧問公司，第四個方面：與顧客的溝通圖 5-3 與顧客溝通在這個方面，企業(yè)與顧客的交流出現(xiàn)了新的做法。此時，每個員工都是為顧客提供服務與營銷的工作人員。
商業(yè)學家弗雷德·魏斯瑪在《客戶聯(lián)盟》(Customer Intimacy)一書中指出，體貼顧客的含義不只是"讓顧客滿意".按照他的觀點，這應該意味著針對顧客的需求提供"完整的解決方案".它是一個整合模式的開端，在這個模式中，全體員工應該專心滿足顧客的要求。他說，供應商"變成顧客不可或缺的伙伴，他們的業(yè)務常常與顧客的需要合二為一".
"以顧客為重"是一個有關文化的議題、戰(zhàn)略的議題，以及具體程序的問題。
其核心是企業(yè)里的每個人都是品牌的形象大使。每個人都負責"傳達"-傳達的東西不只是產(chǎn)品或服務，而是顧客想知道的與這個品牌有關的一切。如果人人都是品牌大使，我相信接下來，每個人必定會成為品牌經(jīng)理，而這兩點恰恰就是體貼顧客的起點與終點。如果，每個人每時每刻都能做到"體貼"顧客，而不是偶爾為之或是有選擇性地去做，想像一下結果會如何!
品牌經(jīng)理的職責是充分了解顧客的需求、要求、期望與感受，并配合企業(yè)為顧客調(diào)整產(chǎn)品與服務。這不只是普通的客戶服務，因為通常意義上的客戶服務僅是"輸送裝置"(delivery mechanism)的小一部分，可以只用一個微笑、一個回執(zhí)或說聲"祝你有個愉快的一天"就可以帶過。品牌經(jīng)理要做的事情要多得多，除了上述所指的客戶服務外，還有營銷的工作。品牌經(jīng)理需要利用營銷技巧與工具來確定出誰是自己的潛在客戶、客戶一般都喜歡什么和想要什么、企業(yè)應該以怎樣的形式為他們提供產(chǎn)品與服務，以及如何與客戶維持長久穩(wěn)定的供求關系。
如果企業(yè)里的每個員工都清楚，他們是營銷部門的一分子，客戶的個別需求集合起來就是一個市場的話，體貼客戶以及為客戶度身制定服務就成為文化、策略、程序和技巧的一部分。如果員工成為品牌經(jīng)理，負責產(chǎn)品與服務的口碑，那么下一階段他們一定也是企業(yè)商譽的締造者。企業(yè)員工全民營銷，全民溝通。
