在信息技術(shù)、電信行業(yè)和消費科技市場咨詢、顧問和活動服務(wù)專業(yè)提供商IDC 的最新報告里，文思創(chuàng)新連續(xù)第三次位列中國對歐美離岸軟件外包服務(wù)商第一名。作為唯一一家在紐約交易所上市的軟件外包企業(yè)，文思創(chuàng)新2007年12月就在美國上市，上市三年來，依然保持了高速的增長勢頭，繼續(xù)著行業(yè)領(lǐng)軍之路。文思董事長兼首席執(zhí)行官陳淑寧說：“文思連續(xù)3次排名中國對歐美離岸軟件外包服務(wù)商第一名，鞏固了文思對歐美市場的領(lǐng)軍地位。并顯示了我們擴大市場份額的能力。”
這家企業(yè)經(jīng)過了15年的發(fā)展，借力風(fēng)投的資金和資源，不斷突破著自身局限。
化解一道道資金瓶頸
文思創(chuàng)新1995年就成立，而第一次獲得風(fēng)險投資是在十年之后。“外包不像傳統(tǒng)軟件企業(yè)有自有知識產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品，早期的時候，沒有風(fēng)險投資會關(guān)注我們，”陳淑寧說。文思創(chuàng)新前十年始終靠企業(yè)自身的資金積累滾雪球一樣一點點壯大。沒有任何融資渠道，雖然公司盈利不錯，但規(guī)模始終很小，到2003年，公司員工不過三四百人。
陳淑寧說起當(dāng)年的艱難，猶在眼前，“對我們這樣的中小企業(yè)來說，當(dāng)時從銀行貸款很難，軟件企業(yè)沒有廠房、機器等固定資產(chǎn)可以做抵押。企業(yè)發(fā)展有限，人心也不穩(wěn)，員工待不住，有時候過個年回來，人就跑了一半。”可在這樣的艱難中，陳淑寧還是堅持著，一輩子只換過一次工作的他曾在長城計算機做過6年程序員，有著很強的技術(shù)情結(jié)，對于民族軟件工業(yè)也有著深厚的感情。
到了2004年，國內(nèi)軟件外包行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，伴隨經(jīng)濟和信息全球化的快速發(fā)展，以及國內(nèi)政策的重視，中國正在快速發(fā)展成為新興的全球IT外包中心，這個變化使曾投資印度軟件外包企業(yè)的風(fēng)投大佬們開始把目光投向中國，文思創(chuàng)新無疑是幸運的一個。
因為國內(nèi)環(huán)境的好轉(zhuǎn)，文思創(chuàng)新2003年營業(yè)收入還只有3000多萬元，到2004年營業(yè)收入已接近1億元。僅僅兩年的時間，文思實現(xiàn)了跳躍式的發(fā)展。雖然有如此大的增長，但要實現(xiàn)更上一層樓，卻需要強大的資金支持，文思在尋找融資渠道突破規(guī)模瓶頸，而風(fēng)投們也關(guān)注到了這家看起來頗有潛力的企業(yè)。比如聯(lián)想投資，在投資之前就已經(jīng)跟進文思整整兩年。但“VC的錢很貴，因為會涉及股權(quán)分配等一系列問題，” 所以陳淑寧當(dāng)時一心還是想貸款。不過，急于資金周轉(zhuǎn)的文思，由于做信用擔(dān)保的公司年底審計等一系列原因，最終接受了來自風(fēng)投的橄欖枝。
2005年，文思創(chuàng)新拿到了第一筆巨額的風(fēng)險投資──聯(lián)想投資和美國的DCM聯(lián)手注入的近1000萬美元的資金，得到資金支持的陳淑寧開始籌劃通過兼并和收購進一步擴大公司規(guī)模。“像我們這樣的軟件包裝服務(wù)中小企業(yè)，發(fā)展僅靠營業(yè)利潤是不夠的，，但要拿到銀行貸款太難，風(fēng)投是我們唯一的融資渠道。”他很實在地坦言。
2006年文思創(chuàng)新完成了高達3000萬美元的第二輪融資。此輪融資，是由美國紅杉投資 (Sequoia Capital) 領(lǐng)投， DCM和聯(lián)想投資跟投的大手筆資本運作。這也是紅杉資本當(dāng)時對中國企業(yè)的第一筆直接投資。2007年12月，文思創(chuàng)新在紐約交易所成功上市，融資7267.5萬美元，證明了風(fēng)投的眼光沒有錯。
突破瓶頸需要的不僅僅是錢
風(fēng)投一定是錦上添花而不是雪中送炭的。只有企業(yè)具備一定的實力和潛力，才能被風(fēng)頭看中。。而對企業(yè)來說，則必須是真正需要錢的時候，才用稀釋股權(quán)的代價進行融資。
作為文思創(chuàng)新最早的投資者之一，聯(lián)想投資董事總經(jīng)理李家慶回憶，在聯(lián)想投資與文思剛開始接觸時，其軟件外包在歐美市場上已經(jīng)有所積累，的確處在發(fā)展的一個“坎”上。他們對在這一市場上提高市場占有率，取得較好的業(yè)績，表現(xiàn)出了不尋常的信心。正是這份信心，讓聯(lián)想投資對它有良好的“第一感覺”。而文思之后的表現(xiàn)，也證實了他們的這份自信是有理由的。
李家慶認為，希望獲得融資的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)與投資人進行換位思考。“你要考慮，投資人需要什么。有錢就意味著壓力呀!”投資人進行投資，目的肯定是得到回報;融資企業(yè)獲得融資，就要為投資者提供相應(yīng)的回報。只有這樣，才能實現(xiàn)雙贏。
對企業(yè)來說，VC帶來的不僅是資金，更是先進的管理經(jīng)驗。在陳淑寧看來，雄厚資金的進駐有利于公司加強對人才的培訓(xùn)、技術(shù)的提高和管理的提升，公司規(guī)模擴大了，文思才有實力同國際同行競爭，這還僅僅只是一個最直接的價值。
為了融資，文思在風(fēng)投進來之前已將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，為其快速發(fā)展掃清體制上的障礙。融資之后，公司管理層進行了更大的調(diào)整，文思的首席運營官、財務(wù)總監(jiān)、副總裁等職位，都引入了具有國際化操作經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。“企業(yè)像一個大型機器，讓其飛速運轉(zhuǎn)的前提是要制造好這部機器，而VC進來后主要是在做構(gòu)架機器的工作。一旦打造了匹配的機制，這架機器就會自己跑起來。” 回想起融資的兩年前自己還在充當(dāng)技術(shù)員為公司做程序，陳淑寧對文思融資之后業(yè)務(wù)驅(qū)動機制的轉(zhuǎn)變，頗有感觸。
在挑選風(fēng)投時，陳淑寧感覺國內(nèi)與國外的風(fēng)險投資機構(gòu)運作模式差異并不大，相比之下，由于文化環(huán)境和語言基礎(chǔ)的相近，國內(nèi)風(fēng)投機構(gòu)更容易溝通。當(dāng)初選擇聯(lián)想投資，看中的是其在國內(nèi)IT界的資源和他們成功投資中訊的經(jīng)驗，同時作為國際化運作的國內(nèi)風(fēng)投更容易溝通。選擇DCM和紅杉，是因為公司的市場在美國，選擇美國的風(fēng)投有利于業(yè)務(wù)的拓展和知名度的提升。此外，選擇風(fēng)投還要根據(jù)其細分基金的傾向，現(xiàn)在風(fēng)投也很注重投資后的服務(wù)，選擇同行的基金做拍檔有利于互相探討公司的未來業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向。
“風(fēng)險投資機構(gòu)投資企業(yè)，無疑是將它們自身的利益同企業(yè)的未來發(fā)展業(yè)績掛鉤，因此這些機構(gòu)當(dāng)然會愿意盡可能地幫助企業(yè)成長，為企業(yè)帶來更多資源，比如說介紹更多的客戶，這對企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展是非常有用的。”此外，陳淑寧說，風(fēng)險投資機構(gòu)的品牌和名氣對公司的形象也很重要，這是隱性的價值。例如文思創(chuàng)新引進的美國紅杉、聯(lián)想投資、DCM，有了這些實力雄厚的大風(fēng)投機構(gòu)的支持，公司的信譽度增強不少。
文思融資之后的資金，主要用來并購和布局。對擴大企業(yè)規(guī)模而言，并購是個快速成長的有效途徑。“軟件外包這個行業(yè)基礎(chǔ)發(fā)展靠‘量’，沒有規(guī)模，基礎(chǔ)就不算打牢。這個行業(yè)的公司發(fā)展有兩個參數(shù)，一個是營業(yè)額，達到1個億美元的公司才算在這個行業(yè)站住了腳;第二個參數(shù)是人數(shù)，必須達到3000或5000人。公司如果不到800人，生存都是問題，我們通過第一次融資過了第一個坎，通過第二次融資和上市融資，第二個坎也不是問題，文思創(chuàng)新的人數(shù)已經(jīng)超過萬人。”
