對于國內(nèi)的中小企業(yè)來說，幾乎可以說所有的企業(yè)都是在“中小”的范圍之內(nèi)，即使是一些企業(yè)可能營銷額已經(jīng)在數(shù)百億甚至接近千億元，但是在管理的提升以及品牌的建設，團隊的組建與輸出方面仍然是一個中小企業(yè)的水平。既然都處于這樣的一個水平之下，在體驗營銷團隊的建設方面就有可通用之處。為了具體地說明這個問題，還是從珠三角的一家企業(yè)具體分析。
在國內(nèi)燈具行業(yè)里邊，浙江人占有8成天下，正如溫州的針頭線腦一樣，在創(chuàng)業(yè)一開始，他們競爭的是老板的眼光，是老板的效率，也是老板滲透到市場的能力，但在企業(yè)銷售額增長到三、四億元之后，企業(yè)已經(jīng)從決戰(zhàn)高層的階段，發(fā)展為決戰(zhàn)中層：作為老板的企業(yè)家們已經(jīng)不可能再天天“陳列”在市場的終端，這個時候他們需要的是放權，是把對市場的觀察力、行動力放給市場總監(jiān)；把人才的進入與管理放給人力資源總監(jiān)；把生產(chǎn)設計放給生產(chǎn)總監(jiān)……對這些“總監(jiān)”的尋覓也就成為這個階段的企業(yè)家們第一課題。作為浙江人的歐普的董事長王耀海、總經(jīng)理馬秀偉也正是在這樣的一個階段在一次“學習型組織”培訓會上認識了當時還在一小家電企業(yè)從事營銷的郝錫龍，并因此有了在營銷系統(tǒng)建設HR體系的想法。
對于燈飾行業(yè)而言，目前似乎還處于一種群龍無首的狀態(tài)，國外的飛利浦當然是一個名牌，但在國內(nèi)也并沒有占據(jù)壓倒性的市場份額，TCL燈飾可以算是異軍突起，但在TCL手機、TCL彩電的光芒下，仍存在著巨大的品牌發(fā)展落差。事實上，對這些成長期的企業(yè)來說，由于他們在人才的缺少，在選擇職業(yè)經(jīng)理人方面，他們不可能一時間就能夠把所有的總監(jiān)配齊，大多都還是“抓大放小”——重在營銷系統(tǒng)，而由于這個階段的特殊性，人力資源管理者往往也很難把觸角延伸到營銷系統(tǒng)的每一個角落。事實上，在這個時候，營銷系統(tǒng)的人力資源管理就幾乎落在了營銷總監(jiān)的頭上。那么，在營銷系統(tǒng)里邊又一般存在著什么樣的被管理者？
就客戶關系管理的層面而言，企業(yè)的各個地區(qū)的營銷分公司、代理商、供應鏈都可以算是企業(yè)的內(nèi)部客戶，在企業(yè)的成長期內(nèi)，對他們的管理需要一種與時俱進的態(tài)度，否則，就可能出現(xiàn)不必要的內(nèi)訌，或者是嘩變。在歐普，隨著企業(yè)的逐漸做大，王耀海董事長等企業(yè)高層對營銷系統(tǒng)提出了變經(jīng)銷商為合伙人的運動，這可以看作是另外的一種形式的‘利益共同體’，并在同時鼓勵企業(yè)內(nèi)部的營銷人員參與創(chuàng)業(yè)，在歐普的營銷系統(tǒng)里邊，目前，1/3的是代理商，1/3的是由公司與各省級代理商合資成立的‘合資公司’，1/3的是分公司等派駐機構（目前正在逐步地變成由企業(yè)員工出資的“合資”公司）。擁有3000家零售商、數(shù)百家地市代理商、30多家省級派駐或代理機構的歐普與其他的中小企業(yè)一樣存在著一個更新?lián)Q代與升級的問題。在這個時候，大部分的企業(yè)家都想繼續(xù)擴大自己的市場份額，但最大的憂患不是資金、也不是市場或者訂單，而是如何控制自己的日益龐大的經(jīng)銷商隊伍，把外人、下屬的人用適當?shù)姆椒ㄗ優(yōu)橐粭l繩子上的螞蚱看起來是一可行之道。
當然，對于廣東中山古鎮(zhèn)銷售額達到二、三個億的的燈飾企業(yè)來說，即使是他們現(xiàn)在停頓下來，不發(fā)展也可以活一段時間，但是要突破的話，就需要一些新鮮的血液，而這種對新鮮血液的管理就不僅僅是銷售部管理人員單純的銷售技能的問題，而更要揉合進人力資源管理的技巧，而由于這些企業(yè)在這個方面普遍的不成熟，短時間內(nèi)這個問題還負擔在銷售總監(jiān)的肩上，因此，在某種程度上，銷售總監(jiān)的人力資源管理水平將間接地影響企業(yè)的銷售利潤與企業(yè)人才成長。
實際上，今天的“燈都”古鎮(zhèn)與其他的類似于福建晉江、浙江溫州等地方都存在這樣的一個問題，企業(yè)的能否繼續(xù)發(fā)展，將決定于實施新的合適的營銷戰(zhàn)略前，能否建立起適應新的營銷方式的團隊。二者將決定于他們在人才的培養(yǎng)上是否能突破瓶頸，并最終實現(xiàn)“決戰(zhàn)在基層”，即通過品牌樹立起全國各個地區(qū)的零售店，并通過這些終端的銷售員達到維護與發(fā)展企業(yè)品牌的目的。
對于這個營銷團隊的現(xiàn)狀，可以說目前基本上是處于“四代共存”的現(xiàn)象：
第一代，請客送禮，不用說也明白；第二代，價格最低，就是打價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)也不完全是錯誤，畢竟在競爭不是很充分的產(chǎn)品領域，價格戰(zhàn)的確能夠通過市場實現(xiàn)對價格的抑制與調(diào)節(jié)作用，但對于國內(nèi)成長性企業(yè)來說，這個后者的作用一般不是他們最終的目的；第三代，廣告鋪天蓋地，也就是說他們開始具有品牌意識，但方法還僅僅局限在打廣告的手段上；第四代，像顧問一樣幫助你，這個“你”就是客戶。正在推動品牌化建設的古鎮(zhèn)燈飾企業(yè)，大部分還僅僅處在第三層級，甚至是第二層級上。對于類似于歐普的企業(yè)來說，當一個企業(yè)的年銷售額在10個億左右額度時候，企業(yè)需要更多的是決戰(zhàn)終端——抓陣地、抓網(wǎng)絡建設。燈具行業(yè)是一個專業(yè)化很強的市場網(wǎng)絡，從目前來說，歐普要想保持第一品牌行列的身份，就必須向第四層級跨越，也就是說，對這類型企業(yè)來說，能否迅速地把隊伍升級換代將決定企業(yè)能否破繭化蝶。
在一般人的印象里邊，銷售系統(tǒng)里的代理商大部分是一個散漫的小企業(yè)家隊伍，他們是某一個企業(yè)品牌的終端執(zhí)行者，但又是企業(yè)“山高皇帝遠”的管理末梢，企業(yè)紀律似乎對他們鞭長莫及；而一些由企業(yè)直接派出去的分公司經(jīng)理也往往是“將在外君命有所不受”。由于成長型企業(yè)財力與品牌都還處于一種成長階段，在各個方面還幾乎有求于他們的情況下，得過且過的心態(tài)也就為其可持續(xù)發(fā)展埋下了禍根。歐普在這個方面提供了一些新的想法。
是培訓，是把這些在外的“將軍”與“聯(lián)邦”的“諸侯”拉到企業(yè)的“操場”上培訓?！?nbsp;歐普的經(jīng)商商上課培訓制度成為建立體驗團隊的一個比較典型的方式：先是對省級經(jīng)理們進行封閉，2004年的培訓就是從《壯志潛龍》電影開始，先讓他們熱血沸騰，并忘記自己的大區(qū)經(jīng)理身份以及其背后的身價，通過電影與環(huán)境的配合激發(fā)他們更宏遠的人生目標；第二個程序就是對技能進行更深層次的學習，如新的技能技術、操作模式，甚至怎樣“掃街”，怎樣拜訪客戶等等；第三個程序是在理論后進行實地演習、集中作業(yè)，這是一個“勞其筋骨”的階段：6：30從四星級賓館里邊起床，集中跑步，強化體能后，滿頭大汗的經(jīng)理們拿起皮包、工具、樣品開始劃分片區(qū)拜訪客戶；這個工具里邊包含手提電腦、數(shù)碼相機等，以便于拜訪客戶之后立即進行數(shù)據(jù)分析與總結。
從省級經(jīng)理到地市等各個層級依此類推，而所有的程序都在銷售部門的督導與指導下完成，從這個程序上來說，銷售系統(tǒng)對自己所轄的數(shù)千名終端人員而言，要想在第四層級取得突破，就必須自己先從一個銷售管理員向人力資源管理員進行“藍牙”突破。
當然，要對這些諸侯進行洗腦是需要一番設計的，這種設計不僅僅在于讓他們在“掃街”的過程中重新體驗企業(yè)文化，并為回到領地后如法炮制從而最終受惠消費者。還需要一些更人性化的制度設置，以便于讓銷售隊伍有效地遏制潛在的破壞性的事件，以避免影響士氣，造成壞的體驗。
在家樂福的采購體系中，如果有一個客戶向管理層投訴采購員存在吃回扣等問題，家樂福的第一個反應不是立即找這個業(yè)務員進行查詢，而是根據(jù)投訴的采購產(chǎn)品進行樣品價格比較，同類的產(chǎn)品如果比沃爾瑪要低一些，那就不需要查下去；反之，還有兩個方面要去分辨：第一，確實是業(yè)務員拿了回扣，這就需要用企業(yè)的規(guī)章制度進行處理，第二，雖然價格比同行高了些，但也可能存在是業(yè)務員被蒙蔽了，這種情況是可以原諒的。
事實上，這種情況在每一個企業(yè)都可能存在，而每一種不同的管理方式帶來的效果將直接影響企業(yè)的團隊氣氛。在營銷系統(tǒng)同樣可能存在此類問題的情況下，歐普在這個營銷體系里邊更多的是從“人”的管理的制度上出發(fā)，以避免過度的人治的色彩：在每一次采購與發(fā)貨之前，采購對方的資料對于銷售、采購部門而言都務求透明化，在采購、銷售體系對對方已經(jīng)進行完全的比較與調(diào)查后，至于派誰去執(zhí)行，已經(jīng)不再存在暗箱操作的擔心。
這是一個流程的設計，但更應該是一個非人力資源體系下的民主集中制。這是一個“陽光制度”，更是一個360度的客戶調(diào)查制度；在這個制度里邊沒有完善的對“人”的管理就什么也做不成；但是，純粹是人的管理而沒有體驗銷售等方面的實踐經(jīng)驗，也無法實現(xiàn)。人力資源是要學會為企業(yè)創(chuàng)造利潤的，這個歐普的系統(tǒng)就創(chuàng)造了屬于HR的利潤。
一個好的制度當然不僅僅是一個企業(yè)某一個系統(tǒng)的完善，它必然牽扯到整個公司各個部門的有機配合。有效的避免了企業(yè)腫瘤——“企業(yè)內(nèi)業(yè)務腐敗現(xiàn)象”的歐普在目前看來，事業(yè)部制度以及董事長王耀海、總經(jīng)理馬秀偉、國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理丁等高管雖然在“歐普之道”上謀求多方面突破，但在人力資源專家看來，歐普最根本的一個好的東西就是這種“陽光制度”的設計，把所有的人才放在陽光下的制度保證了銷售、采購等系統(tǒng)的純潔的同時，也保護了企業(yè)的人才。而對于處于高速成長期的企業(yè)來說，任何一個關于人的風波或者是非正常流失都是一個難以承擔的損失。
那么，要建設這種團隊是否就是自己閉門造車呢？當然不是。事實上，當企業(yè)發(fā)展到一定階段需要尋找外力的幫助應該是必然的，從2001年開始，歐普就開始了與和君創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略營銷培訓合作，隨后又與博奧思進行營銷顧問合作，在此基礎上，又邀請普華永道進行HR流程再造；而在生產(chǎn)領域，則邀請惠普的高建華上馬產(chǎn)品經(jīng)理項目。在請進來做好技術技能的基礎上，歐普又開始努力的走出去：如到匯才等培訓公司進行心態(tài)
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