1.第五方物流：
2.保稅物流園:
3.倉儲物流——倉儲的內(nèi)涵：
?、?、倉儲首先是一項(xiàng)物流活動，或者說物流活動是倉儲的本質(zhì)屬性。倉儲不是生產(chǎn)、不是交易，而是為生產(chǎn)與交易服務(wù)的物流活動中的一項(xiàng)。這表明倉儲只是物流活動之一，物流還有其它活動，倉儲應(yīng)該融于整個物流系統(tǒng)之中，應(yīng)該與其它物流活動相聯(lián)系、相配合。這一點(diǎn)與過去的“倉庫管理”是有重大區(qū)別的。
?、啤}儲活動、或者說倉儲的基本功能包括了物品的進(jìn)出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息處理等六個方面，其中，物品的出入庫與在庫管理可以說是倉儲的最基本的活動，也是傳統(tǒng)倉儲的基本功能，只不過管理手段與管理水平得到了提升；物品的分揀與包裝，過去也是有的，只不過現(xiàn)在更普遍、更深入、更精細(xì)，甚至已經(jīng)與物品的出入庫及在庫管理相結(jié)合、共同構(gòu)成現(xiàn)代倉儲的基本功能；之所以將“配送”作為倉儲活動、作為倉儲的基本功能之一，是因?yàn)榕渌筒皇且话阋饬x上的運(yùn)輸，而是倉儲的自然延伸，是倉庫發(fā)展為配送中心的內(nèi)存要求，如果沒有配送，倉儲也就仍然是孤立的倉庫；至于信息處理，已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的普遍現(xiàn)象，當(dāng)然也應(yīng)是倉儲活動的內(nèi)容之一，離開了信息處理，也就不成其為現(xiàn)代倉儲了。
?、恰}儲的目的是為了滿足供應(yīng)鏈上下游的需求。這與過去僅僅滿足“客戶”的需求在深度與廣度方面都有重大區(qū)別。誰委托、誰提出需求，誰就是客戶；客戶可能是上游的生產(chǎn)者、可能是下游的零售業(yè)者，也可能是企業(yè)內(nèi)部，但倉儲不能僅僅滿足直接“客戶”的需求，也應(yīng)滿足“間接”客戶即客戶的客戶需求；倉儲應(yīng)該融入到供應(yīng)鏈上下游之中，根據(jù)供應(yīng)鏈的整體需求確立倉儲的角色定位與服務(wù)功能。
⑷、倉儲的條件是特定的有形或無形的場所與現(xiàn)代技術(shù)。說“特定”，是因?yàn)楦鱾€企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)翘囟ǖ?，倉儲的場所當(dāng)然也是特定的；有形的場所當(dāng)然就是指倉庫、貨場或儲罐等，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)背景下，倉儲也可以在虛擬的空間進(jìn)行，也需要許多現(xiàn)代技術(shù)的支撐，離開了現(xiàn)代倉儲設(shè)施設(shè)備及信息化技術(shù)，也就沒有現(xiàn)代倉儲。
⑸、倉儲的方法與水平體現(xiàn)在有效的計(jì)劃、執(zhí)行和控制等方面。計(jì)劃、執(zhí)行和控制是現(xiàn)代管理的基本內(nèi)涵，科學(xué)、合理、精細(xì)的倉儲當(dāng)然離不開有效的計(jì)劃、執(zhí)行和控制。
4.物流的五要素： 物流五要素 (Five Elements of Logistics)是指評價物流體系的五個主要要素，它們是：品質(zhì)、數(shù)量、時間、地點(diǎn)和價格。品質(zhì)是指物流過程中，物料的品質(zhì)保持不變；數(shù)量是指符合經(jīng)濟(jì)性的數(shù)量要求和運(yùn)輸活動中往返運(yùn)輸載重盡可能滿載等；時間是指以合理費(fèi)用及時送達(dá)為原則做到的快速；地點(diǎn)是指選擇合理的集運(yùn)地及倉庫，避免兩次無效運(yùn)輸及多次轉(zhuǎn)運(yùn)；價格是指在保證質(zhì)量及滿足時間要求的前提下盡可能降低物流費(fèi)用。
5.TEU:
6.實(shí)時物流（RTL）的含義
7.庫存分析（Inentory Analysis） :是物流特定分析中的一個項(xiàng)目。它集中于分析庫存績效和生產(chǎn)率。分析時應(yīng)考慮有關(guān)的貨物銷售量和庫存周轉(zhuǎn)量，并在ABC的基礎(chǔ)上完成。如使用遞減次序列出十項(xiàng)銷售和庫存的商品種類，物流經(jīng)理即可迅速地確定對運(yùn)輸和庫存水平最有影響的產(chǎn)品種類。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)（Logistics System Design）是指經(jīng)過系統(tǒng)分析，完成物流系統(tǒng)硬件結(jié)構(gòu)和軟件結(jié)構(gòu)體系的構(gòu)想，形成物流系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案的過程。物流系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)是技術(shù)設(shè)計(jì)的前提，它確定了技術(shù)設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)和基本要求。
8.配套配送(Corollary Delivery) :是按照生產(chǎn)企業(yè)或建設(shè)單位的要求，將其所需要的多種物資配備齊全后，直接運(yùn)送到生產(chǎn)廠或建設(shè)工地的一種配送形式。它有利於生產(chǎn)企業(yè)專心致力於生產(chǎn)和建設(shè)單位加快施工進(jìn)度。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化采購中有很重要的作用。
9.供應(yīng)商管理： 在物流與采購中提出客戶關(guān)系管理并不是什么新概念，在傳統(tǒng)的市場營銷管理中早就提出了關(guān)系營銷的思想，但是，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的客戶關(guān)系和傳統(tǒng)的客戶關(guān)系有很大的不同。在市場營銷中的客戶指的是最終產(chǎn)品的用戶，而這里的客戶是指供應(yīng)商，不是最終用戶。另外，從供應(yīng)商與客戶關(guān)系的特征來看，傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系表現(xiàn)為三種：競爭性關(guān)系、合同性關(guān)系（法律性關(guān)系）、合作性關(guān)系，而且企業(yè)之間的競爭多于合作，是非合作性競爭。供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏（Win-Win）機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。
一、兩種供應(yīng)關(guān)系模式
在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系（Win-Win）。兩種關(guān)系模式的采購特征有所不同。
競爭關(guān)系模式是價格驅(qū)動。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為：
?。?）買方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性；
（2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；
?。?）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。
雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系，這種供需關(guān)系最先是在日
本企業(yè)中采用。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。
?。?）制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；
?。?）通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）長期的信任合作取代短期的合同；
?。?）比較多的信息交流。
前面一節(jié)介紹的準(zhǔn)時化采購采用的模式就是合作性的關(guān)系模式，供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對于實(shí)施準(zhǔn)時化采購是很重要的。
二、雙贏關(guān)系對實(shí)施準(zhǔn)時化采購的意義
從前面對準(zhǔn)時化采購原理和方法的探討中可以看到，供應(yīng)商與制造商的合作關(guān)系對于準(zhǔn)時化采購的實(shí)施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準(zhǔn)時化策略才能得到徹底貫徹落實(shí)，并取得預(yù)期的效果。
從供應(yīng)商的角度來說，如果不實(shí)施準(zhǔn)時化采購，由于缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時化采購策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動態(tài)信息交互下，面對市場需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對制造商來說，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施準(zhǔn)時化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。
概括起來，雙贏關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
?。?）供應(yīng)商方面
①增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享；
②增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；
?、鄢晒Φ目蛻粲兄诠?yīng)商的成功；
?、芨哔|(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力。
?。?）制造商方面
?、僭黾訉Σ少彉I(yè)務(wù)的控制能力；
?、谕ㄟ^長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；
?、蹨p少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動。
建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業(yè)活動成功的一個重要原則，沒有信任的供應(yīng)商，或沒有信任的采購客戶都不可能產(chǎn)生長期的合作關(guān)系，即使建立起合作關(guān)系也是暫時的。持久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。
三、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理
雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。
1. 信息交流與共享機(jī)制
信息交流有有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：
?。?）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。
?。?）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。
?。?）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。
?。?）供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。
2. 供應(yīng)商的激勵機(jī)制
要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機(jī)制的好處。
3. 合理的供應(yīng)商評價方法和手段
要實(shí)施供應(yīng)商的激勵機(jī)制，就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評價方法，就不可能對供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評價，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價要抓住主要指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時率是否提高了等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。
10. 合同管理是一個系統(tǒng)工程，包括供應(yīng)商分類（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creationg）、合同談判（Contract Negotiation）和合同執(zhí)行（Contract Compliance and Execution）。
供應(yīng)商分類（Supplier Classification）
供應(yīng)商很多，但不一定每一個都應(yīng)簽訂合同。因?yàn)楹灪贤M(fèi)時費(fèi)力，要考慮投入產(chǎn)出比。所以公司一般與公司作用重要的供應(yīng)商簽訂合同。這種供應(yīng)商在美國講就是Under Contract，意即有合同主導(dǎo)雙方關(guān)系，是衡量供應(yīng)管理工作的一個重要指標(biāo)。這類供應(yīng)商要么采購金額大，要么有關(guān)鍵技術(shù)，要么競爭對手少。從采購金額上講，帕累托原則是一個很好的尺度：20%的供應(yīng)商往往占掉80%左右的采購額，那么這20%的供應(yīng)商就是簽合同的對象。
根據(jù)對公司的重要性，供應(yīng)商可分類為戰(zhàn)略供應(yīng)商（Stratetic Supplier）、優(yōu)先供應(yīng)商（Preferred Supplier）、待定供應(yīng)商（Provisional Suppliers）、消極淘汰供應(yīng)商（Passive Exit Supplier）、積極淘汰供應(yīng)商（Active Exit Supplier）和身份不明供應(yīng)商（Undetermined Supplier）。這些定義要在專文中說明。戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)先供應(yīng)商是簽訂合同的重點(diǎn)對象。
合同起草（Contract Creation）
公司大了，管理供應(yīng)商的人多，一定要有標(biāo)準(zhǔn)的合同文本。但供應(yīng)商那么多，情況各異，所以標(biāo)準(zhǔn)文本不能定得太死，要有個浮動范圍?？捎蓪Ｈ耸占郧昂贤勁兄械睦?，以及主要負(fù)責(zé)人、律師的意見，規(guī)定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商管理經(jīng)理可加入與特定供應(yīng)商有關(guān)的內(nèi)容，這樣就產(chǎn)生合同的初版。要注意的是，做為采購方，應(yīng)盡量用本公司的合同文本。有些供應(yīng)商會推薦自己的“標(biāo)準(zhǔn)文本”。用本公司的文本，起點(diǎn)就高，就順著自己公司的思路。
合同談判（Contract Negotiation）
合同談判其實(shí)是兩部分：對內(nèi)征得內(nèi)部意見一致，對外說服供應(yīng)商。這兩部分交替進(jìn)行，很容易曠日持久。幾個做法可幫助合同談判順利進(jìn)行：（1）單頁戰(zhàn)略總結(jié)（Single Page Strategy）來幫助內(nèi)部人員達(dá)成共識。合同很大，但真正要想達(dá)到的目標(biāo)就那么幾個。絕大多數(shù)內(nèi)部人員所關(guān)心的也就是那幾個目標(biāo)。這些人很忙，不會有時間去讀整個合同。所以可把合同的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)在一頁紙上，同時附上供應(yīng)商的基本信息（例如規(guī)模、采購額、采購產(chǎn)品、與本公司的產(chǎn)品的關(guān)系、現(xiàn)有合同狀況、當(dāng)前最大的問題等），有助于盡快達(dá)成內(nèi)部共識。這個總結(jié)主要用于通過合同初稿。（2）談判總結(jié)（Negotiaiton Summary）。談判過程往返很多，變化頻頻?？删S持一個文件，分欄、逐點(diǎn)說明我方立場、供應(yīng)商立場、雙方是否達(dá)成共識等，并標(biāo)明時間。這份文件有助于和上級主管層的溝通。因?yàn)樗麄冃枰栏敿?xì)的內(nèi)容，以供拍板決策；也可約束供應(yīng)商，防止他們對已達(dá)成共識的內(nèi)容反悔。（3）升級渠道（Escalation Channel/ Process）。這是為防止內(nèi)部決策者不及時做出決策或提出反饋意見。有些合同可能牽扯到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、客戶服務(wù)、供應(yīng)管理、律師等多個部門。每一個部門的頭都得點(diǎn)頭。而這些人都是忙人，不一定會及時審閱。升級渠道可詳細(xì)規(guī)定各級主管在多少時間內(nèi)應(yīng)作出決策，不然的話應(yīng)升級到上一級。這樣，期望明確，內(nèi)部客戶就會更配合。
合同執(zhí)行（Contract Compliance and Execution）
簽了合同，并不意味著合同就自動生效、執(zhí)行。原因往往并不是供應(yīng)商拒絕執(zhí)行，而是采購方忽略有些條款。例如Volume Rebate，一般是根據(jù)對供應(yīng)商的每年采購額來提成，有時候采購量超過下限但采購方?jīng)]有去收。年復(fù)一年的降價也是如此。有時候到了降價時間但采購方的訂單上還是老價錢。這主要原因是采購方缺乏自動的合同管理系統(tǒng)，所以錯過一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復(fù)一年的降價定在3月1日生效，供應(yīng)商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價，采購方的理解是3月1日以后收到的產(chǎn)品都用新價。如果一個產(chǎn)品的供貨周期是6星期的話，這爭議就是一個半月的采購量。這些都得在合同中具體說明。對內(nèi)部來說，確保內(nèi)部客戶使用合同供應(yīng)商也是合同執(zhí)行的重要一環(huán)。情況往往是，你簽訂了合同，工程設(shè)計(jì)部門卻在用沒簽訂合同的供應(yīng)商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應(yīng)商采購。缺乏自動的合同管理系統(tǒng)是一個原因，因?yàn)閮?nèi)部客戶不一定知道哪些供應(yīng)商是合同供應(yīng)商。合同供應(yīng)商的績效表現(xiàn)是另一個原因：表現(xiàn)不理想，內(nèi)部客戶不愿意用。這些都得供應(yīng)管理部門去解決。
11.常規(guī)物流管理流程：
⑴．訂單處理作業(yè):
⑵．采購作業(yè):
⑶．進(jìn)貨入庫作業(yè):
⑷．庫存管理作業(yè):
⑸．補(bǔ)貨及揀貨作業(yè):
⑹．流通加工作業(yè):
⑺．出貨作業(yè)處理:
⑻．配送作業(yè):
⑼．會計(jì)作業(yè):
⑽．營運(yùn)管理及績效管理作業(yè):
