MODEL
思維層次模型
WHAT
一、思維層次
從下到上分別為：環(huán)境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與愿景層。不同的層次有不同的關(guān)注點和應(yīng)對模式。
1、環(huán)境層
思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學(xué)上的“外部歸因”。
認(rèn)為問題的出現(xiàn)都是別人的錯或者環(huán)境不好。
主要的應(yīng)對模式是“抱怨”。
2、行為層
思維模式在行為層的人，關(guān)注于自身行為。
認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因為自己的行動力不夠。
主要的應(yīng)對模式是“行動、行動、再行動”。
3、能力層
思維模式在能力層的人，關(guān)注于能力提升。
認(rèn)為問題的出現(xiàn)是因為自己能力不夠。
主要的應(yīng)對模式是“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)”。
4、信念/價值觀層
思維層級在這個層次的人，關(guān)注的是什么對自己是重要的，自己想要的究竟是什么。
主要的應(yīng)對模式是“要做對的事情”。
5、身份層
思維模式在這個層次的人，關(guān)注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人。”
主要的應(yīng)對模式“因為我是一個什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。
6、愿景層
思維模式在愿景層的人，關(guān)注的是“我與這個世界的關(guān)系是什么樣的？我如何能改變世界？”
主要的應(yīng)對模式是“如何改變這個世界，讓它更好？”
二、思維層次的關(guān)系
低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。低層次有問題不要緊，高層次是關(guān)鍵。
層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。
HOW
一、使用方法
1、識別出該思維在層次模型中的位置，使用該思維所處層次的上一層或上兩層的思維進行溝通或引導(dǎo)。
2、表揚集中于上三層，批評集中于下三層。在上三層表揚比在下三層表揚更好，在下三層批評比在上三層批評更好。
二、提升個人層次
1、深度：深度思維
2、長度：終局思維
3、廣度：全局思維
CASE
1、部門溝通和協(xié)同
如果部門溝通聚焦于下三層，因為崗位職責(zé)不同、任務(wù)不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，如果聚焦于上三層，促使大家關(guān)注組織的目標(biāo)，就可能會很快達(dá)成意見，使大家力往一處使。
2、員工引導(dǎo)
任何領(lǐng)導(dǎo)可能都聽過員工的抱怨，作為領(lǐng)導(dǎo)要善于給員工升維，打開員工的視野與局限，促使目標(biāo)實現(xiàn)。如果員工是停留在下三層中的某層，領(lǐng)導(dǎo)可以把員工拉升到上一層。
舉例：
員工說：業(yè)績實現(xiàn)難度，因為公司沒有給予相應(yīng)的政策。——環(huán)境層
領(lǐng)導(dǎo)可以問：那在現(xiàn)有條件下，你可以做哪些，讓目標(biāo)可能實現(xiàn)？——行動層
員工說：工作太多了，都干不過來?！袆訉?/span>
領(lǐng)導(dǎo)可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？——能力層
3、表揚與批評
在職場中，總體來講批評多于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學(xué)的做法是表揚集中于上三層，批評集中于下三層。
舉例
“你真是一個負(fù)責(zé)任的人！”就比“你好勤奮啊！”更有激勵作用?！谏矸輰颖頁P比在行動層表揚更好
“我感覺你的同理心不夠?！本捅取澳阏孀运?，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且讓改進的方向更加明晰?！谀芰优u比在身份層批評更好
—— 做個朋友 ——
