有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長，從面試上萬人的經(jīng)驗中，告訴你真正的“人才的條件”。
徹底顛覆你對人才的既定觀念，挑戰(zhàn)你解決大事小事的能力與動機(jī)！將來活躍于國際舞臺的，既不是英語流利的人，也不是天賦優(yōu)異的人。唯有領(lǐng)導(dǎo)力，才是迎向未來的通行證，但所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”，跟你想象的并不完全一樣。
不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)能力
若以一句話來描述麥肯錫需要的人才，應(yīng)該是“未來能以國際性領(lǐng)導(dǎo)者的身分活躍于世界舞臺的人”。這或許讓那些以為管理顧問最重視解決問題技巧的人很意外，但事實上，對管理顧問而言，領(lǐng)導(dǎo)能力才是最重要的技術(shù)。
沒有企業(yè)會花大錢去買一張寫著“這就是正確答案”的紙（也就是企劃書）。想提升客戶的企業(yè)價值，就要在一開始摸索解決方案時，就深入組織，獲得相關(guān)員工的信任。最后的提案內(nèi)容也要隨時與各部門進(jìn)行調(diào)整，讓改革能融入公司內(nèi)部的例行工作。無論哪個領(lǐng)域，想改變既有的做法，就必須具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。真正能解決問題的，并非解決問題的技巧，而是領(lǐng)導(dǎo)力。
請想象一下：如果你的惡鄰在公共區(qū)域堆了一大堆垃圾，那么你要怎么處理這個狀況？你當(dāng)然可以用紙筆寫下想到的任何方法，但不管你寫下來的解決方案有多完美，還是一點(diǎn)進(jìn)展也沒有。要解決問題，就必須將這些文字一步一步付諸實行，這時候需要的，就是領(lǐng)導(dǎo)能力。
不管什么情況，如果想聯(lián)合眾人一起改變現(xiàn)狀，就必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這個世界上有太多“大家都知道該怎么做，卻因為沒有人愿意行動，而一直無法解決的問題”。相反的，那些“只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情”，則是單純的技術(shù)問題，與人或組織無關(guān)。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，想改變其他人就會變成不可能的任務(wù)。
在管理顧問事務(wù)所中，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團(tuán)隊來負(fù)責(zé)；這個團(tuán)隊可能由公司內(nèi)部的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團(tuán)隊中如果缺少了解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會有進(jìn)展。麥肯錫之所以希望錄用未來能成為領(lǐng)導(dǎo)人才的人，最重要的原因就在于：要解決問題，領(lǐng)導(dǎo)能力是不可或缺的。
現(xiàn)在常常可以聽到“解決問題的技巧”這個詞，卻很少聽到有人提到“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”。這表示大家尚未充分理解解決問題需要的不是（只有）技術(shù)，更需要領(lǐng)導(dǎo)能力這個觀念。
人人都要有領(lǐng)導(dǎo)力
常常聽到日本人問：如果所有人都有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，那這個小組要怎么順利運(yùn)作？
我的回答非常簡單：“一個所有人都具備領(lǐng)導(dǎo)力的組織，和一個只有部分成員才有領(lǐng)導(dǎo)力的組織相比，前者一定可以得到更杰出的成果?！彼詺W美學(xué)?；蛲馍坦?，才會要求所有人要具備領(lǐng)導(dǎo)資歷。當(dāng)然，麥肯錫之所以將領(lǐng)導(dǎo)能力做為重要的評估標(biāo)準(zhǔn)，也正是這個原因。
真正的領(lǐng)袖會做必要的事，以達(dá)成小組使命。雖然身為項目領(lǐng)導(dǎo)人，但如果覺得年輕成員的意見更好，他們就能舍棄自己的想法，采納年輕人的主張。這才是領(lǐng)導(dǎo)者。
不僅如此，如果有人反彈：為什么要采用那種菜鳥的意見？他也能說服其他人，使小組團(tuán)結(jié)一致。從這個角度思考，一個小組中有數(shù)名具領(lǐng)導(dǎo)能力的人絕不是壞事。而且當(dāng)所有成員都有身為領(lǐng)導(dǎo)者的自覺時，這個小組的成就將比一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助的小組來得優(yōu)異。
我之所以這么說，是因為在只有一位領(lǐng)導(dǎo)者的小組中，其他負(fù)責(zé)協(xié)助的成員會陷入以下狀況：一、當(dāng)個虛心跟隨領(lǐng)袖的協(xié)力者。二、認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)小組并不是自己的職責(zé)，所以專心于提高自己的個人價值。
虛心跟隨的協(xié)助者在遇到問題時，會請示領(lǐng)導(dǎo)者做判斷，也就是一個口令一個動作的人。如果每個人都這樣要求，唯一的領(lǐng)導(dǎo)者就必須花大量時間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領(lǐng)導(dǎo)者的自覺，那么碰到問題時，就可以自己判斷及處理。
收集內(nèi)部各種意見并予以整合，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)；但如果所有成員都具有領(lǐng)導(dǎo)能力，那么就連這項工作都可以由大家來分擔(dān)。和這種團(tuán)隊共事過幾次之后，就能徹底體會這種小組的生產(chǎn)力有多優(yōu)秀，并且不會發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者遭到孤立、疲于奔命的老問題。
即使正式稱為領(lǐng)導(dǎo)者的只有一個人，但其他成員都擁有豐富領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，仍是一件非常重要的事。缺乏經(jīng)驗的成員除了不夠成熟，生產(chǎn)力也偏低，當(dāng)組織必須發(fā)揮高效率的時候，就會變成阻力。
他們往往在與大局無關(guān)的小細(xì)節(jié)上斤斤計較、唱些不切實際的高調(diào)、一發(fā)生棘手問題就表現(xiàn)出一副事不關(guān)己的樣子，到最后甚至連自己分內(nèi)工作都沒做好……這些都是沒當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)者、不知帶領(lǐng)一個團(tuán)隊有多辛苦的人。
換句話說，必須透過領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的累積，才能成為高效率團(tuán)隊的成員?！皢栴}發(fā)生時，要如何應(yīng)對？”“要讓組織團(tuán)結(jié)，需要什么樣的溝通？”“當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者要承受多大的壓力？”我們希望能讓實際擁有這些經(jīng)驗、了解以上這些問題的人組成一個團(tuán)隊，由他們?nèi)ソ鉀Q客戶的疑難雜癥。這也是麥肯錫，以及歐美企業(yè)或大學(xué)在面試與入學(xué)申請時重視領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的原因。
錄用未來領(lǐng)袖的策略
麥肯錫會刻意錄用那些未來能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是因為了解到這些管理顧問在離職后，可能成為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而這件事對麥肯錫而言，是個大利多。
在進(jìn)入麥肯錫的管理顧問中，最后成為資深合伙人，而在公司待上幾十年的人其實并不多。大多數(shù)的人大概待個幾年到十幾年，就會從麥肯錫畢業(yè)。由于在職期間累積了豐富的領(lǐng)導(dǎo)資歷，離職后還是能在社會上各個領(lǐng)域發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，對麥肯錫而言，這件事有其重要意義。
在歐美各國，許多麥肯錫畢業(yè)生會轉(zhuǎn)任企業(yè)的經(jīng)營者。除了大企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊外，有些會至創(chuàng)投公司工作，或擔(dān)任某新興企業(yè)成長期的重要顧問。當(dāng)然也有人自己創(chuàng)業(yè)，或是活躍于NPO與國際機(jī)構(gòu)。
無論這些畢業(yè)生在哪里工作，重要的是：他們都是「領(lǐng)導(dǎo)者」。如此一來，一方面提高了社會對麥肯錫的評價，一方面也使得更多優(yōu)秀年輕人愿意來應(yīng)征。另外，這些畢業(yè)生所領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當(dāng)管理顧問想收集項目信息，或訪問相關(guān)專業(yè)人士時，大部分畢業(yè)生也都會樂意撥出時間配合。
麥肯錫之所以希望將卓越人才培養(yǎng)成國際性的領(lǐng)導(dǎo)人，并非要轉(zhuǎn)型成教育機(jī)構(gòu)，也不是想對社會做出什么貢獻(xiàn)。只不過因為對一個營利企業(yè)而言，這種做法有極高的價值，是一種重要策略。
來源：天下雜志網(wǎng)
