作者：王金湘
HRgrowup寧波小伙伴，企業(yè)管理碩士，一級人力資源管理師，近10年多元化跨國集團人力資源管理經(jīng)驗，現(xiàn)為一名專業(yè)、獨立、客觀的明亞保險經(jīng)紀人。
本文來自2019年6月王金湘在HRgrowup群中周二思考日的分享。
今年我為一家企業(yè)帶過HRBP訓練營，受訓的是剛?cè)肼毜拇髮W生，訓練后將被派往各地區(qū)業(yè)務BU做HRBP，說實話訓練他們難度還是挺大的，專業(yè)能力，通用能力，對業(yè)務知識的理解，對人的理解這些層面不是簡單上上課就能學會并應用的。
我與他家的HR head 談過多次，建議他們找?guī)讉€成熟的HRBP進駐BU，然后從這批大學生里選拔有潛力的做副手，邊干邊培養(yǎng)?？墒撬f公司業(yè)務發(fā)展太快，急需BP又沒有多的預算，于是有了做HRBP訓練營的計劃。
結(jié)果可想而知，一批這樣的BP下去路有多難走，讓HR管理也后患無窮。其實如此的假BP并不鮮見，很多自詡HRBP的人你想想自己到底稱不稱職？招聘招聘，你平時做的最多的是不是這個？業(yè)務的會你插的上嘴嗎？更別提幫助業(yè)務解決問題了。
你離真正的HRBP還差的遠呢，前面的坑雖多，但從大趨勢看，HRBP替代傳統(tǒng)HR是肯定的，未來很光明，你還需努力。
那么，傳統(tǒng)HR如何轉(zhuǎn)型到HRBP? HRBP工作如何落地？聽聽王金湘的實踐分享。
在正式分享前，我先和大家說一說我加入這個群的感受。
2017年我先生加入了一個會員制的理財學習組織，我見證了他加入這個組織后帶來的視野開闊及思維方面的變化，于是我自己便開始尋找HR領域類似的平臺，很高興在聽完Ella老師的企業(yè)文化課后遇見了大家。
在進群的這段時間里，我首先感受到了我們?nèi)簣猿衷瓌t，維護群公約，其次見識了各位大咖之間的思想碰撞，同時也汲取了理論和實操結(jié)合的專業(yè)知識。
秉著“輸出是最高級的學習”的理念，今晚我和大家一起探討傳統(tǒng)HR如何向HRBP轉(zhuǎn)型的話題。
HRBP的理念源自戴維尤里奇1997年提出的HR三支柱模型。
為什么會產(chǎn)生HRBP呢？這就要說說HRBP產(chǎn)生的背景了。
一方面，傳統(tǒng)HR脫離業(yè)務，感受不到市場競爭壓力，不能提供實際有效的解決方案。
另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀傳遞受阻，信息失真，組織迫切需要既能為各業(yè)務部門提供咨詢服務和解決方案又能有效傳遞企業(yè)文化和價值觀的隊伍。
HRBP身處業(yè)務部門，把業(yè)務單元當成首要客戶，對業(yè)務有深入了解，協(xié)助業(yè)務部門制定人力資源計劃，在精通人力資源知識和技能的前提下，幫助組織分析業(yè)務與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，推動方案的實施。
這是HRBP與傳統(tǒng)HR最重要的區(qū)別。
下面我從個人、組織和服務三個角度講講兩者的區(qū)別：
1、 HR個人角度
傳統(tǒng)HR
基于事務性工作，習慣于部門職能模塊分工，主要處理任務型工作，習慣內(nèi)部約束條件，很難突破崗位和職責邊界，容易出現(xiàn)職業(yè)天花板現(xiàn)象。
HRBP
HRBP要求對業(yè)務有深入了解，甚至很多HRBP是從一線業(yè)務人員轉(zhuǎn)型而來，其次HRBP是HR通才，可以熟練應用HR各模塊的知識和工具。
HRBP對團隊性要求更高，與業(yè)務搭檔緊密合作，與員工抱團，與業(yè)務共成長。
HRBP還需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢和變化，策略性地調(diào)整HR舉措以滿足動態(tài)的需求。
最后HRBP以目標為導向，工作具有很大的突破性。
2、HR組織角度
傳統(tǒng)HR
首先傳統(tǒng)HR與業(yè)務部門分離，參與業(yè)務工作需跨部門，走流程，速度慢。其次傳統(tǒng)HR屬于成本控制型，以最小成本做更多事情，最后傳統(tǒng)HR將決策內(nèi)容輸送給業(yè)務線時，決策是自上而下的，靈活性較差。
HRBP
HRBP組織形態(tài)上與業(yè)務部門融為一體，響應快，速度感強。功能定位上，HRBP屬于增長導向型，以幫助業(yè)務部門解決問題，促進組織發(fā)展；HRBP融入業(yè)務決策自下而上、自我驅(qū)動的機制提高企業(yè)靈活性。
3、 HR服務角度
傳統(tǒng)HR
傳統(tǒng)HR服務基礎性、滯后性、單向性。
HRBP
HRBP多樣性、社交性、體驗感更強、交互性形成良性循環(huán)。
目前HRBP實踐存在的問題，我分析了三點：
第一，HRBP的角色定位不清晰。
HRBP的具體職能、權(quán)責關系、匯報關系、薪酬考核等，加上共享服務平臺尚不成型，導致HRBP仍需要處理很多事務性工作。
第二，HRBP沒有被充分授權(quán)。
部門管理者讓HRBP完成基礎性的人力資源管理工作，沒有深入到業(yè)務環(huán)節(jié)，使HRBP不能體現(xiàn)本身價值。
第三， HRBP自身能力有待提升。
HRBP既要懂人力資源管理又要精通業(yè)務，還需要具備優(yōu)秀的人際溝通能力、敏銳的市場洞察力、良好的個人信譽等，因此對HRBP的能力要求較高。目前大部分的HRBP還達不到上述要求。
那么，合格的HRBP角色又該如何定位？這里面有四重角色：
1、企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使
HRBP自身要深刻理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，通過融入業(yè)務部門，使公司戰(zhàn)略和文化得以落地，同時對業(yè)務的發(fā)展起促進作用。
2、業(yè)務部門的HR咨詢師
HRBP是復合型人才，既要懂人力資源管理又要精通業(yè)務，為業(yè)務部門提供人力資源管理方面的咨詢方案來支持業(yè)務部門的戰(zhàn)略落地。
3、員工管理的政委
HRBP身處一線，一方面要化解員工糾紛和沖突，另一方面要了解員工需求，解決員工問題，提升員工工作能力，確保員工對企業(yè)的高貢獻度。
4、變革管理者
企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境日新月異，贏家和輸家的主要區(qū)別不是變革速度而是響應變革的能力。HRBP要與時俱進地覺察變革的趨勢，推動變革進程，做好組織的變革管理。
做好了角色定位，合格的HRBP又需要具備哪些素質(zhì)呢？
這些素質(zhì)我分成兩類，一類是通用勝任素質(zhì)，一類是鑒別性勝任素質(zhì)。
通用勝任素質(zhì)
鑒別性勝任素質(zhì)
HRBP實踐存在這么多的問題，如何來解決這些問題，讓HRBP工作順利落地呢？我們可以從組織和個人兩個層面來分析：
組織層面
首先要設置與HRBP相適應的HR架構(gòu)，明確HRBP本身的定位和職能。然后從HRBP的四個角色來講：
角色1-企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使
需要建立所在業(yè)務部門的人力資源管理體系，運作適合業(yè)務部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案，制定并執(zhí)行業(yè)務部門HR年度工作計劃。
角色2-業(yè)務部門的咨詢師
從HR視角出發(fā)參與業(yè)務部門管理工作，聯(lián)動COE和SSC，向業(yè)務輸出有效的HR解決方案，向COE和SSC反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性。
角色3-員工管理的政委
參與所在業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設，協(xié)調(diào)員工關系，調(diào)查培訓需求。
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角色4-變革管理者
支持企業(yè)文化變革并參與變革行動。
同時，在組織內(nèi)部要加大對HRBP的專項培訓投入，培養(yǎng)出更多專業(yè)知識與業(yè)務能力突出、可以勝任工作的HRBP。
個人層面
個人需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)HR思維，從管理者變成服務者，要參與到業(yè)務中去，通過解決實際問題，用業(yè)績說話。還要加強個人學習，掌握行業(yè)最新趨勢，擴大自身影響力，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力。
想讓HRBP工作順利落地，手里沒有武器可不行，“工欲善其事，必先利其器?！毕乱恢v將繼續(xù)分享-HRBP常用工具箱和HRBP的五個模型。
做一名合格的HRBP不容易，對很多HR而言學習的漫漫長路才剛剛開始。
但無論如何請記住，做為HRBP你要學會通過團隊和人去拿最終結(jié)果。
總結(jié)
1、HRBP身處業(yè)務部門，要把業(yè)務單元當成首要客戶。
2、HRBP的四個角色定位：企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使、業(yè)務部門的咨詢師、員工管理的政委、變革管理者。
