編者按： 1987年，摩托羅拉進(jìn)入中國，在短短12年時(shí)間里創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，一舉成為中國電子領(lǐng)域最大的外國投資企業(yè)和美國在華最大的投資商，也成為優(yōu)秀人才向往的理想企業(yè)。有人為此斷言：摩托羅拉的成功可以說是人才的成功！那么，摩托羅拉如何以其獨(dú)特的方式在競爭激烈的通信行業(yè)始終保持人才優(yōu)勢的？本文將與您一起來解密摩托羅拉如何進(jìn)行人力資源管理。 摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機(jī)與音響，后來發(fā)展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達(dá)到170億美元，在1999《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，該公司排行第100位，營業(yè)收入額293.98億美元，利潤9.62億美元，資產(chǎn)額287.28億美元。2002年，摩托羅拉中國公司又在“人力資源經(jīng)理眼中的熱門雇主” （《財(cái)富》中文版）排名中居首位，那她最吸引人才的到底是什么?是摩托羅拉的品牌、企業(yè)文化、市場地位、薪資福利、還是管理培訓(xùn)？讓我們從摩托羅拉的人力資源目標(biāo)走近它的人力資源管理：“提供專業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，利用業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當(dāng)前和未來的事業(yè)機(jī)會中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得超卓的結(jié)果?！?/p> 一、成熟的招聘機(jī)制 1、 摩托羅拉的招聘渠道 摩托羅拉公司有多種多樣的招聘渠道，如互聯(lián)網(wǎng)、廣告、現(xiàn)場招聘會、校園招聘會、人才中介機(jī)構(gòu)、獵頭公司、員工推薦、內(nèi)部機(jī)會制度等。摩托羅拉通過各種招聘渠道與方式，全方位地尋求與發(fā)現(xiàn)人才。 （1）校園招聘 摩托羅拉認(rèn)為，從戰(zhàn)略眼光看，公司應(yīng)該致力于自己培養(yǎng)人才。沒有哪一個外企像摩托羅拉這樣喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，摩托羅拉招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50％。為了更好地從高校中吸收優(yōu)秀人才，摩托羅拉公司推出了MOTO-CAMPUS。公司通過校園網(wǎng)、紙質(zhì)媒體等途徑在全國十幾所高校做推廣，10月份左右從這些學(xué)校的大四和研三生中為公司各部門招聘150名到200名的實(shí)習(xí)生。明年等他們畢業(yè)的時(shí)候，公司根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需要和大學(xué)生們實(shí)習(xí)的情況，把他們吸收為公司的正式員工。摩托羅拉挑選實(shí)習(xí)生的學(xué)校一般來說有三個原則，一是學(xué)校的專業(yè)與公司的技術(shù)、產(chǎn)品接近的，比如說通訊，計(jì)算機(jī)。二是目前公司的員工多來自于這些高校。三是公司在當(dāng)?shù)赜凶约旱姆止尽Ｄν辛_拉有時(shí)會根據(jù)公司發(fā)展需要，選聘部分優(yōu)秀大學(xué)生做有目的的定向培養(yǎng)，公司會在他們大學(xué)四年級時(shí)就與其簽訂合同，這些學(xué)生會在摩托羅拉邊實(shí)習(xí)邊做畢業(yè)論文設(shè)計(jì)，畢業(yè)后就會直接留在摩托羅拉公司。當(dāng)然，還有一些學(xué)生只做實(shí)習(xí)，并不會被摩托羅拉聘用。 （2）內(nèi)部機(jī)會制度(IOS) 摩托羅拉很多時(shí)候是從內(nèi)部選人，稱之為“內(nèi)部機(jī)會制度”(IOS，Internal 2、摩托羅拉的招聘流程 a獲得應(yīng)聘者簡歷——摩托羅拉會通過發(fā)布招聘廣告、校園招聘、專場招聘會、在人才市場設(shè)立招聘站等渠道或形式發(fā)布招聘信息，通過這些渠道獲得應(yīng)聘者的簡歷等資料。 b人力資源部初選——獲得應(yīng)聘者的簡歷資料后，摩托羅拉的人力資源部門會首先按照各崗位的具體要求對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。 c用人部門篩選——人力資源部將認(rèn)為合適的人選提供給用人部門，由各相關(guān)用人部門做進(jìn)一步的篩選。 d測試(面試與筆試)——對于每一個崗位，人力資源部一般會提供3名候選人來供用人部門面試，經(jīng)過測試后只錄取1人。如果3名候選人都不合格，就要重新提供候選人。 摩托羅拉通過面試和筆試來考核應(yīng)聘者。筆試作為招聘的重要環(huán)節(jié)之一，能夠反饋給公司面試者一些基本信息，如知識掌握、性格、職業(yè)取向等，為人才選拔提供相應(yīng)的依據(jù)。為了提高面試的效率、準(zhǔn)確，公司招聘中心會給用人部門經(jīng)理們提供相應(yīng)的面試技巧的培訓(xùn)，有的事業(yè)部甚至提出沒有參加過面試技巧培訓(xùn)的經(jīng)理無權(quán)進(jìn)行面試的規(guī)定。摩托羅拉認(rèn)為，只有加強(qiáng)面試和筆試的水平和力度才能在人才甄選中順利地貫徹摩托羅拉的用人標(biāo)準(zhǔn)。 3、摩托羅拉的素質(zhì)要求 摩托羅拉在招聘時(shí)注重這樣一個素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時(shí)也必須發(fā)展別人。因?yàn)閱T工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。摩托羅拉在招聘時(shí)從他以前的工作經(jīng)驗(yàn)來看他在這方面的素質(zhì)。應(yīng)屆畢業(yè)生則看他的社會活動，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書本還是實(shí)踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊(duì)精神，以及這個人是否能適應(yīng)變化和正確地看待這個變化。 和所有外企一樣，摩托羅拉對英語有同樣的要求，摩托羅拉對招進(jìn)的員工有進(jìn)一步提高英語的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國員工一對一學(xué)習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣、語氣等真切的工作、生活用語。摩托羅拉在天津有一個語言室，專門用來提高員工的英語能力。 4、尊重從招聘開始 招聘速度是衡量人事工作的一個指標(biāo)，對投遞簡歷的應(yīng)聘者反應(yīng)速度越快，優(yōu)秀的應(yīng)聘者成為公司職員的可能性就越大。摩托羅拉人力資源部也非常重視招聘速度。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹(jǐn)慎。有時(shí)候一個位置有許多人來競爭，人力資源部會通過面試情況排一個優(yōu)選級別，排在第一的人可能1個月后說放棄這個職位，這時(shí)候第二位、第三位才能上，所以有時(shí)候速度很難掌握。目前摩托羅拉對一個完整的求職過程，從收到求職信到最后進(jìn)入摩托羅拉，最快的是1個月，平均速度是3個月。所以摩托羅拉人力資源部的努力方向是，每5年縮短一半。摩托羅拉招聘人也給自己一個責(zé)任感，希望不耽誤應(yīng)聘者其他的機(jī)會。有些應(yīng)聘者可能是摩托羅拉的產(chǎn)品使用者，所以摩托羅拉在面試中注重尊重對方。 5、歡迎回來 摩托羅拉胸襟寬闊，不會對辭職的員工有成見，用制度歡迎離開后又回來的員工。例如公司規(guī)定如果員工離開公司后90天內(nèi)回來，以前在公司的工齡還會延續(xù)。摩托羅拉認(rèn)為許多人都有這種出去看一看的想法，這是年輕人的普遍心態(tài)，需要出去看一看，許多人到外面學(xué)到了新知識，再回來反而會更踏實(shí)地工作。為了迎接他們回來，人力資源部會經(jīng)常和他們保持聯(lián)系。摩托羅拉的招聘程序非常嚴(yán)格,但是應(yīng)聘者一旦成為正式員工,公司就與他（她）簽訂無限期合同,這意味著除非員工犯有重大錯誤或公司經(jīng)營情況發(fā)生突變,否則一般不會被解雇,這增強(qiáng)了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心,也使企業(yè)可以對員工在技術(shù)和管理上進(jìn)行長期投資。 二、優(yōu)秀員工是這樣鍛造的 － 系統(tǒng)的培訓(xùn)體系 摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認(rèn)為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓(xùn)機(jī)會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務(wù)需求。為此公司每年為員工培訓(xùn)投入了大量的人力、物力和財(cái)力，并規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括新員工入職培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)及海外培訓(xùn)等。摩托羅拉還積極推廣電子學(xué)習(xí)(e-learning)，公司要求到每個員工每年要通過電子學(xué)習(xí)自學(xué)8個小時(shí)。 摩托羅拉大學(xué)(MU－Motorola University)是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設(shè)立的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)?；诠镜陌l(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時(shí)而準(zhǔn)確的知識”的學(xué)習(xí)方案，通過長期實(shí)踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估四部分。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置了四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。這四個部門承擔(dān)著這個系統(tǒng)的運(yùn)行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著一流的培訓(xùn)課程。 1、培訓(xùn)需求分析 在摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，并提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。之后，他們將與各事業(yè)部的各級領(lǐng)導(dǎo)合作，制定學(xué)員的培訓(xùn)計(jì)劃。 培訓(xùn)需求分析經(jīng)常采用的模型是理想狀態(tài)與實(shí)際的情況差距。通過該模型，找出各事業(yè)部真正想要解決的實(shí)際問題，即找出這個“差距”。再通過對該“差距”的進(jìn)一步分析，確定哪些“差距”是培訓(xùn)所應(yīng)解決的問題，哪些“差距”是培訓(xùn)所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；這理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前所要急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。 依據(jù)這個模型，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部還根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門／專業(yè)乃至員工個人的培訓(xùn)需求作出分析，并依據(jù)找出的“差距”，分別制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案與培訓(xùn)課程。 依據(jù)對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，包括個人教育培訓(xùn)計(jì)劃(1DP)。應(yīng)該說，培訓(xùn)需求分析是整個教育培訓(xùn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒有準(zhǔn)確的需求分析，就沒有讓“顧客完全滿意”的培訓(xùn)方案與課程。培訓(xùn)需求分析后，客戶代表部基于需求分析的結(jié)果為各事業(yè)部作出一年的培訓(xùn)計(jì)劃。 2、培訓(xùn)采購與分析 當(dāng)MU客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會提出一整套培訓(xùn)咨詢和方案。在這些培訓(xùn)方案中，有些現(xiàn)有的課程即可滿足事業(yè)部的要求，但是有些現(xiàn)有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓(xùn)的需求。在這種情況下，課程設(shè)計(jì)部就會介入來采購、設(shè)計(jì)、開發(fā)、改編以及翻譯培訓(xùn)課程以滿足公司及事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。 例如，摩托羅拉天津地區(qū)事業(yè)部的業(yè)務(wù)以生產(chǎn)制造為主，加之業(yè)務(wù)及自身發(fā)展迅速，對一線生產(chǎn)主管提出了更高的要求。但由于勞動力市場等的限制，許多一線主管均是剛剛大學(xué)畢業(yè)的本科生。如何加速提高生產(chǎn)一線主管的管理水平是一個當(dāng)務(wù)之急。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制是一線主管主要的職責(zé)，但他們不僅要管理產(chǎn)品、質(zhì)量與費(fèi)用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓(xùn)，并保證生產(chǎn)安全。大量一線主管成功的經(jīng)驗(yàn)表明，一線主管所具備的基本管理知識與技術(shù)主要有與生產(chǎn)相關(guān)的專業(yè)知識，如生產(chǎn)知識、生產(chǎn)管理知識、相關(guān)政策與法規(guī)及生產(chǎn)計(jì)劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實(shí)際問題的能力等。由于沒有現(xiàn)成的相應(yīng)培訓(xùn)項(xiàng)目，在借鑒有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，于1999年設(shè)計(jì)、開發(fā)了一個主管走向培訓(xùn)項(xiàng)目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項(xiàng)目實(shí)施后，深得學(xué)員及各事業(yè)部的歡迎。 摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用ISD(lustructional System Design)模型設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。例如，為了支持領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略和組織更新的需要，他們設(shè)計(jì)出了許多優(yōu)秀的課程項(xiàng)目，這其中包括外界熟悉的明星客戶學(xué)院課程。 課程的設(shè)計(jì)還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估等作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實(shí)施。為了保證課程設(shè)計(jì)的有效性，在課程設(shè)計(jì)完成之后，該課程不是直接進(jìn)入到實(shí)際培訓(xùn)階段，而是課程設(shè)計(jì)部要對該課程進(jìn)行試運(yùn)行。屆時(shí)相關(guān)領(lǐng)域的專家、項(xiàng)目設(shè)計(jì)人、學(xué)員代表、相關(guān)經(jīng)理等將對課程提出各自的建議，并據(jù)此對課程進(jìn)行必要的修改，以保證課程的設(shè)計(jì)達(dá)到培訓(xùn)的需求。 3、培訓(xùn)的實(shí)施 一般的，課程運(yùn)作部負(fù)責(zé)授課教師的認(rèn)證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設(shè)備的安排與管理，以及進(jìn)行核心項(xiàng)目的管理等。對于摩托羅拉大學(xué)所開設(shè)的課程，課程運(yùn)作管理部將負(fù)責(zé)認(rèn)證講課教師。只有經(jīng)過認(rèn)證合格后的教師才有資格執(zhí)掌該課程的教鞭。 培訓(xùn)信息管理中心則負(fù)責(zé)培訓(xùn)信息的發(fā)布、登記，課程的安排。學(xué)員培訓(xùn)記錄及培訓(xùn)評估結(jié)果的分析與管理等，并配合全球系統(tǒng)，集中信息資源。 4、培訓(xùn)評估 培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員的感受是怎樣的？培訓(xùn)是否達(dá)到了所設(shè)定的目標(biāo)？其效果如何？通過培訓(xùn)，學(xué)員是否掌握了所學(xué)的知識？其所學(xué)知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了能力？以及培訓(xùn)的投資回報(bào)率如何？所有這些問題都是大家非常關(guān)系的問題。摩托羅拉依據(jù)上述問題將整個培訓(xùn)的評估分為四個水平，即： 水平1:考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評估，并給予建議。這些都將成為課程設(shè)計(jì)部改進(jìn)課程的重要依據(jù)。 水平2:考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如通過游戲活動。 水平3:課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間。因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，MU設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)(CAMP＝China AcceleratedManagement Program)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平。接受培訓(xùn)后3至6個月，進(jìn)行再次能力評估。通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。 水平4:投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項(xiàng)目計(jì)劃，其目的是培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善，黑帶計(jì)劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項(xiàng)目第四水平評估結(jié)果表明，黑帶專業(yè)人才通過帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決公司內(nèi)部的質(zhì)量，生產(chǎn)率甚為可觀，為摩托拉帶來了豐碩的成果和回報(bào)率。 通過上述評估體系，一方面驗(yàn)證了培訓(xùn)的結(jié)果是否達(dá)到了各事業(yè)部及員工個人的培訓(xùn)期望，另一方面，也為客戶培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、實(shí)施與管理提供了有科學(xué)價(jià)值的反饋信息，為改進(jìn)培訓(xùn)系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。 現(xiàn)在，摩托羅拉大學(xué)正致力于成為摩托羅拉全球培訓(xùn)教育服務(wù)的供應(yīng)商。與事業(yè)部經(jīng)營原則一樣客戶是第一位的。長期以來，摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方針，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。 5、人才本地化培訓(xùn) 在人才的本土化方面，摩托羅拉更是投入了相當(dāng)?shù)木Α?993年，摩托羅拉大學(xué)中國區(qū)成立，致力于為公司培養(yǎng)本土人才。摩托羅拉要求每個員工每年至少參加40個小時(shí)與工作有關(guān)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。為了盡量使用本地人才，給本地人才提供各種機(jī)會，摩托羅拉有一個專門的CAMP——中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)計(jì)劃。這是在1995年為了配合管理人才本土化推進(jìn)的一個項(xiàng)目。公司選拔非常優(yōu)秀的本土員工參加1年到1年半的管理培訓(xùn)，其中包括課堂培訓(xùn)，內(nèi)容有管理、財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷等等，類似于小型的MBA培訓(xùn)，還有送本地員工去國外的摩托羅拉公司工作一段時(shí)間。到目前為止CAMP計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)行了20期，有相當(dāng)多的本土員工經(jīng)過這一計(jì)劃進(jìn)入到公司的管理層。 關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點(diǎn)，就是企業(yè) = 產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因?yàn)橹匾?，績效管理才開展的好，正是因?yàn)槎ㄎ粶?zhǔn)確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。 摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉認(rèn)為績效管理是： 1、摩托羅拉的績效管理定義 摩托羅拉給績效管理下的定義是： 績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致： 從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時(shí)也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 另外，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補(bǔ)提高，共同進(jìn)步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 同時(shí)，定義也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內(nèi)涵。 在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨(dú)立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。 2、摩托羅拉的績效管理組成 （1）績效計(jì)劃 在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致： 在這個過程中，主管和員工就上述問題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標(biāo)，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時(shí)間，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標(biāo)制定季度。 （2）績效目標(biāo) 一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business Goals)；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior Standard）；這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)，兩部分相輔相成，互為補(bǔ)充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 （3）績效溝通 摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)在摩托羅拉手機(jī)的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。它主要包括如下幾個方面： a. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息； （4）事實(shí)的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時(shí)注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括收集與績效有關(guān)的信息以及記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個過程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績效的時(shí)候了。 （5）績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面： 最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。 （6）績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個方面： 關(guān)于這一點(diǎn)，摩托羅拉也有一個非常實(shí)際有效的工具衡量，包括以下10個方面： 每一項(xiàng)有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。 此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強(qiáng)制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因?yàn)檫@樣既耗費(fèi)時(shí)間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。 四、優(yōu)秀的薪酬福利和人才獎勵機(jī)制 1、 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。從2000年開始，摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 2、科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 3、論功行賞 為最大限度地開發(fā)員工潛能,摩托羅拉采取了多種物質(zhì)和精神獎勵手段,其中包括優(yōu)厚的福利待遇和公正的業(yè)績評估。 公司對員工的業(yè)績經(jīng)常進(jìn)行評估,論功定酬,賞罰有據(jù)。每位員工在年初都必須制定個人承諾,做出一年的工作目標(biāo)和計(jì)劃。每個季度檢查一次執(zhí)行情況,第二年的年初進(jìn)行全年總結(jié),升級和漲工資都要看個人承諾的完成情況。 獎懲激勵機(jī)制的實(shí)現(xiàn)有賴于一個非常完整的績效考核系統(tǒng)。摩托羅拉每年都要求員工根據(jù)自己的職位制定年度計(jì)劃，每個季度進(jìn)行一次考核，年底再做一次性的總結(jié)，看你所做的是否與年初設(shè)定的目標(biāo)相吻合，哪些員工完成了既定目標(biāo)，哪些員工超額完成了多少，哪些員工稍微落后一點(diǎn)，原因是什么。經(jīng)過這番考核評估，區(qū)分出哪些是優(yōu)秀的員工，再相應(yīng)地配合公司的激勵機(jī)制。 五、摩托羅拉留人的哲學(xué) 摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個正常的水平，這個比率根據(jù)整個行業(yè)而定。摩托羅拉認(rèn)為8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導(dǎo)致機(jī)體缺乏活力。摩托羅拉大學(xué)生流失率相對高一些，在10%以上，而操作工比較穩(wěn)定，流失率只有1%。 按照工作業(yè)績，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%、中間的70%、表現(xiàn)欠佳的10%三類。與其他許多500強(qiáng)公司的看法一樣，摩托羅拉信奉“20-80法則”，即80%的價(jià)值是由20%的人創(chuàng)造的，20%的員工起著非常關(guān)鍵的作用。摩托羅拉竭力留住的人才就是這部分人。摩托羅拉眾多海外培訓(xùn)以及升職、加薪的機(jī)會都會優(yōu)先安排給這些員工。 中間的70%是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，表現(xiàn)一直很穩(wěn)定。對于最差的10%，摩托羅拉會逐一做出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學(xué)或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實(shí)現(xiàn)他的價(jià)值。 但公司每年還是會有一定比率的員工被淘汰掉。摩托羅拉會直言不諱地告訴員工，在這個公司的發(fā)展可能不太適合，最好的方法可能是去另一家公司，會更有前途。而在過去，摩托羅拉從來不會這么做，大家都好，沒有這種差別性，結(jié)果業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不理想，對那些表現(xiàn)突出的員工也無法進(jìn)行獎勵。這樣就傳遞給了員工一個信息：一定要有工作業(yè)績。 摩托羅拉在公司內(nèi)部實(shí)行“工作輪換制度(Job Rotation)”，員工只要在某一崗位上的工作時(shí)間在12個月以上，若公司內(nèi)部有崗位空缺，員工可以通過人力資源部的內(nèi)部招聘信息，根據(jù)自己的愛好和個人發(fā)展目標(biāo)來轉(zhuǎn)換工作崗位，從而得到多方面的鍛煉。這種工作輪換既有平級調(diào)動，也有提升錄用。通過工作輪換制度，摩托羅拉既培養(yǎng)了員工跨專業(yè)解決問題的能力，又便于他們發(fā)現(xiàn)最適合自己興趣與能力的工作崗位，為員工提供了更好地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會。許多在摩托羅拉公司工作七、八年的員工，一般都換過幾個工作崗位，結(jié)果是人力資源、行政、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)人多數(shù)也具有生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，使得公司職能部門之間的工作也更容易協(xié)調(diào)。 所以，留住人才的做法就是差異化。20%是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些做法，員工就把注意力放到了對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，使他(她)的工作可以使全體人受益。 為能留住優(yōu)秀的人才，摩托羅拉除了制定合理、有市場競爭力的薪資體系外，公司還為特別重要的員工提供特殊津貼。然而，摩托羅拉認(rèn)為，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。為員工提供有意義的工作、豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，才是留住人才的關(guān)鍵。摩托羅拉大學(xué)是公司重要的一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，每年向公司員工提供管理和技術(shù)培訓(xùn)課程多達(dá)幾十門。摩托羅拉制定的員工學(xué)習(xí)政策要求所有員工積極利用各種資源，努力建立一個學(xué)習(xí)型組織。這些資源包括：課堂培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)教學(xué)與培訓(xùn)，自學(xué)課程，正式大學(xué)教育(Formal Education)，工作輪換機(jī)會(Rotation Assignment)，教練(Mentors)，以及其他一些發(fā)展項(xiàng)目(Developmental Project)。 六、永恒不變的企業(yè)文化 摩托羅拉充分尊重員工的尊嚴(yán),實(shí)施一套名叫“肯定個人尊嚴(yán)”的方案,每個季度每個員工都必須與其主管面談,就6個問題進(jìn)行探討： 雙方取得共識后,員工將這6個問題的個人評價(jià)輸入電腦,供總公司匯總并存檔。談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正常渠道得到解決。 很少有公司像摩托羅拉一樣對待所有員工以寬廣的胸懷，這是摩托羅拉“真正尊重人才”的企業(yè)文化的最好詮釋。摩托羅拉不會對任何一位辭職的員工有任何成見，反而會仔細(xì)調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見與決定。摩托羅拉的員工若要辭職，需要填寫辭職表格并且進(jìn)行辭職面試。通過辭職面試，摩托羅拉可以了解到員工離職的原因，并且進(jìn)行具體分析，總結(jié)員工辭職的原因、員工的去向。如果是摩托羅拉公司內(nèi)部有問題，一定會認(rèn)真檢討，以此為戒。 公司是否沒有為其提供用武之地？ 公司近來沒有關(guān)心他(她)的生活？ 相應(yīng)的獎勵與培訓(xùn)、提升到位了嗎？ 摩托羅拉的人力資源部會經(jīng)常打電話詢問一些離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，并歡迎他們再回到摩托羅拉這個溫暖的大家庭。 摩托羅拉提倡員工平衡地對待工作和生活，公司也采取各種措施來支持這一政策。摩托羅拉的員工服務(wù)委員會(ESC，Employee Services Committee)，是一個專門為摩托羅拉員工提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)。員工服務(wù)委員會的委員由來自不同層面的員工組成，分別占有一定比例，三年進(jìn)行一次換屆選舉。人力資源部總監(jiān)和員工關(guān)系經(jīng)理作為委員會的顧問，為委員會提出建議，并批準(zhǔn)職工委員會的活動計(jì)劃和活動費(fèi)用。摩托羅拉員工委員會經(jīng)常組織各種各樣的員工活動，包括晚會、卡拉OK、郊游、家庭日活動、球類比賽、游泳、俱樂部活動、運(yùn)動會、對內(nèi)對外救助、生日祝福、婦女節(jié)祝福、年終禮品等等。 社團(tuán)活動——摩托羅拉公司設(shè)有眾多員工組織與社團(tuán)，員工可根據(jù)自己的興趣，參加羽毛球、足球等各種俱樂部組織的活動。 定點(diǎn)活動——摩托羅拉員工可憑員工活動卡，自己或帶家人到10幾個定點(diǎn)的場所參加保齡球、滑冰、看電影等活動。 文體賽事——摩托羅拉公司經(jīng)常組織、舉辦各類集體文體賽事，包括員工運(yùn)動會、水上趣味運(yùn)動會、球類比賽、卡拉OK比賽、時(shí)裝秀、才藝展示等，不但豐富了員工的生活，而且增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。 節(jié)日贈禮——每逢節(jié)日或員工的生日，員工會得到公司提供的新年贈禮、生日贈禮、婚育贈禮、婦女節(jié)贈禮、兒童節(jié)贈禮、中秋節(jié)贈禮等，使摩托羅拉內(nèi)部充滿了人性化的色彩。 家庭日——摩托羅拉在公司里定期舉辦“家庭日”，讓員工和家屬們歡聚一堂，讓家屬了解員工的工作，并對每個家庭對公司工作的理解和支持表示誠摯的感謝。 各種活動不僅豐富了摩托羅拉員工的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工可以擁有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增強(qiáng)了摩托羅拉公司的凝聚力和員工的自豪感，增加了員工的忠誠度。 |
