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標(biāo)桿管理(benchmarking)

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2009.04.24

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標(biāo)桿管理(benchmarking)

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標(biāo)桿管理(benchmarking)
標(biāo)桿管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美國學(xué)習(xí)日本的運動中，首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％。面對著競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。施樂公司使用了\"競爭標(biāo)桿方法\"（Competitive benchmarking）概念和方法，這個方法是指，從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。于是，西方企業(yè)群起學(xué)習(xí)借鑒，把標(biāo)桿管理作為競爭的最佳指導(dǎo)，優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進(jìn)成效。一些企業(yè)取得了系統(tǒng)突破，許多公司回報在五倍以上。

什么是標(biāo)桿管理?

　　標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。
　　標(biāo)桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。

標(biāo)桿管理的三種方法

　　標(biāo)桿管理主要分為戰(zhàn)略性、操作性和國際性三種。

１、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理，是在與同業(yè)最好公司進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高公司戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。
　　戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多公司通過標(biāo)桿管理成功地進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　?。?、操作性標(biāo)桿管理，是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的公司中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績；業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位。
　　從形式上該項管理可分為環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面。環(huán)節(jié)標(biāo)桿管理是針對任何單獨環(huán)節(jié)，或針對一系列環(huán)節(jié)及其之間的相互作用。目前多數(shù)產(chǎn)業(yè)利潤率很低，因此實現(xiàn)差異化和低成本是比較困難的。操作性標(biāo)桿管理通常主要著眼于把一個做到最好。

　?。?、國際性標(biāo)桿管理，分如下三種情況進(jìn)行：

　　情況1：外國競爭者威脅公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場。在經(jīng)營運作中，一些公司會突然發(fā)現(xiàn)，相對于全球競爭對手自己已處于明顯不利的位置。這時就需要進(jìn)行標(biāo)桿管理，迅速找出問題所在，實施防御和攻擊戰(zhàn)略。例如柯達(dá)公司通過將規(guī)模經(jīng)濟應(yīng)用到藝術(shù)膠卷的制造長期領(lǐng)先于世界攝影膠卷的開發(fā)領(lǐng)域，但未重視膠卷制造的科學(xué)化。富士公司在其膠卷生產(chǎn)中運用了新的制造技術(shù)，生產(chǎn)更加穩(wěn)定和可控，因而在成本和質(zhì)量上形成了競爭優(yōu)勢，從而威脅到了柯達(dá)的市場。為進(jìn)行反擊，柯達(dá)公司開展了標(biāo)桿管理，弄清富士的優(yōu)勢和弱勢，改進(jìn)了公司生產(chǎn)流程并提高了革新速度，成功地渡過了危機。同時，接受危機的教訓(xùn)，柯達(dá)推出了革新性新膠卷，再次擊敗了富士，保住了領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　情況2：要進(jìn)入新的外國市場或新產(chǎn)業(yè)。它是通過標(biāo)桿管理了解最成功的公司是怎樣進(jìn)入某一外國市場或產(chǎn)業(yè)的，以進(jìn)入新市場的困難與問題。

　　情況3：公司與幾家外國和國內(nèi)公司的競爭陷入膠著狀態(tài)。這時通過標(biāo)桿管理，可幫助公司從競爭者和最好公司的動作中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者包圍，超越競爭對手。

　　標(biāo)桿管理的五階段流程模型：

　?。薄Q定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)什么流程的第一階段，是確認(rèn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的明確主題。一旦知道標(biāo)桿學(xué)習(xí)的主題和需求以后，就可以確認(rèn)并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員），成功地完成標(biāo)桿學(xué)習(xí)的調(diào)查工作。

　?。病⒔M成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團隊雖然個人也可以向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，但大多數(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)是團隊行動。挑選、訓(xùn)練及管理標(biāo)桿學(xué)習(xí)團隊，是流程的第二階段。團隊成員各有明確的角色以及責(zé)任。團隊也引進(jìn)專案管理工具，以確保每位參與者都清楚自己的任務(wù)，而且團隊要制訂出重要的階段目標(biāo)。

　?。场⑦x定標(biāo)桿學(xué)習(xí)伙伴流程的第三階段，需要認(rèn)定標(biāo)桿學(xué)習(xí)的資訊來源。這些來源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。這個階段也包括選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范。

　?。?、搜集及分析資訊這個流程階段，團隊必須選擇明確的資訊搜集方法，而負(fù)責(zé)搜集資訊的人必須對這些方法很熟悉。團隊在聯(lián)絡(luò)標(biāo)桿伙伴之后，依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊，然后在將資訊摘要分析。接下來是依據(jù)最初的顧客需求，分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而提出行動建議。

　?。怠⒉扇「母镄袆?nbsp;影響這個階段的因素，是顧客的需求及標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊的用途。團隊可能會采取的行動有很多種，從制作一份報告或發(fā)表成果，到提出一套建議，甚至根據(jù)調(diào)查搜集到的資訊具體落實一些變革。在這個階段也要確認(rèn)接下來是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動，如

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