[導(dǎo)讀]見證過中國市場黃金年代的雷富禮再次成為寶潔全球CEO，但這家全球日化巨頭的苦日子并不會因此終結(jié)

一年以前，麥睿博(Bob McDonald)作為寶潔CEO宣布公司將在全球范圍內(nèi)裁員8000人，裁員工作會在2013年6月30日之前完成。那時，麥睿博應(yīng)該還沒想到寶潔會裁掉他自己。

寶潔最近宣布，重新聘用雷富禮(A.G.Lafley)為公司CEO，接任即將退休的現(xiàn)任CEO麥睿博(BobMcDonald)，即刻生效。雷富禮是寶潔的英雄式領(lǐng)袖，他曾在2000年至2009年期間擔(dān)任寶潔CEO，并且把一度衰退的寶潔重新帶回巔峰。

對于一家尤其注重選拔繼任者的公司來說，麥睿博的退休以及雷富禮的回歸似乎在釋放這樣一個信號——只有找回雷富禮，公司業(yè)務(wù)才會有顯著提高。雷富禮在六月會迎來自己66歲的生日，在接到工作邀約之后，他當(dāng)場同意。他表示“只要需要，我將一直工作到公司的業(yè)務(wù)情況得到改善?！?/p>

麥睿博沒有對這件事發(fā)表任何的評論，但是在此前一份給供應(yīng)商的備忘錄里，他的力不從心似乎很明顯，“我感覺自己正被眾多的事情分散精力?！?/p>

麥睿博的退休是否與業(yè)績不佳相關(guān)？寶潔全球在給騰訊財經(jīng)的回復(fù)郵件中指出，“麥睿博在寶潔服務(wù)了33年之后選擇退休。董事會贊許他對公司業(yè)務(wù)增長所做出的貢獻(xiàn)。同時，董事會非常確信雷富禮是可以帶領(lǐng)寶潔走向成功的最佳人選?！?/p>

寶潔業(yè)績讓投資者很失望。上個月，寶潔公司公布了今年前三季度的經(jīng)營情況，公司三季度凈銷售增長2%至205.98億美元，低于分析師預(yù)期的207.3億美元或公司預(yù)期的3%至4%的銷售增長。

達(dá)不到目標(biāo)或者是一再下調(diào)盈利預(yù)期是寶潔這三年來的常態(tài)。2012年12月前后，由于業(yè)績原因，麥睿博更是直接收到了來自華爾街著名投資人Bill Ackman的指責(zé)，他向?qū)殱嵉亩聲岢觥案鼡Q麥睿博，縮減開支，增加利潤?！爆F(xiàn)在看起來，寶潔董事會采納了這些建議。

作為寶潔全球銷量第二大、銷售額第四的市場，中國是麥睿博、雷富禮都不能忽視的地區(qū)。但在中國，寶潔在本土對手的競爭之下業(yè)績增速放緩，一些細(xì)分品類失去第一位置。這也是麥睿博失去董事會信任的一部分原因。2000年至2009年擔(dān)任CEO的雷富禮在任期內(nèi)見證了寶潔在中國的黃金時代，但這并不意味著他會有挽回中國業(yè)績的秘密武器。實際上，寶潔在中國市場競爭中表現(xiàn)出的笨拙、遲緩，正是源于雷富禮設(shè)計的組織架構(gòu)。

遲緩的巨頭

謹(jǐn)慎是市場對于寶潔的公認(rèn)態(tài)度。這一點在新產(chǎn)品推出上尤其明顯。但是今年上半年，寶潔卻在中國市場上先后推出了4款產(chǎn)品，要知道，上一次寶潔在中國市場推出新品還是在2010年。

今年1月，寶潔在中國地區(qū)正式推出Oceana海肌源，從59元至139元的定價來看，似乎彌補了寶潔在中端護(hù)膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失。海肌源主要鋪設(shè)于化妝品店、藥妝店等專業(yè)渠道。之后，寶潔又通過淘寶的天貓商城推出了“東方季道”主打草本植物的藥妝理念。

為了應(yīng)對新產(chǎn)品的銷售，寶潔中國在今年2月對銷售團(tuán)隊進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬寧、屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為“專業(yè)渠道”，與原有的現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道相區(qū)分，形成專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場。與此同時，電子商務(wù)平臺、企業(yè)團(tuán)購和積分禮品則組成了另一獨立的新拓展渠道。

“其實寶潔早在6年前就已經(jīng)開始關(guān)注化妝品專營店渠道了”。一位接近寶潔的人士向騰訊財經(jīng)表示，但真正實施卻需要漫長的時間?；瘖y品專門店的渠道是一個更加本土化的市場。寶潔一位參加河南海肌源上市會的人士也認(rèn)為，雖然與玉蘭油等寶潔旗下其他品牌相比，海肌源對專賣店的政策顯得稍微友好，但是相比國內(nèi)其他品牌，其市場政策和折扣并不具優(yōu)勢。比如海肌源的年終返點16%，而一些國內(nèi)品牌可能會達(dá)到20%-25%。

中國區(qū)的這一變化被看作是麥睿博于2012年6月提出的“復(fù)興計劃”的一部分，該計劃顯示公司會把重點和資源集中在寶潔40個規(guī)模最大的產(chǎn)品類別與國家組合上，其中主要是指美國和中國。然后是投放到20個最重要的創(chuàng)新產(chǎn)品上，接著再把重點放在10個最具吸引力的發(fā)展中市場上。

但是面對這一計劃，麥睿博本人也承認(rèn)，這有點太晚了。麥睿博在此前接受《財富》雜志采訪時說：“事后想來，我們早就應(yīng)該采取最近的這些措施?！辈贿^他說，公司現(xiàn)在已經(jīng)重新步入正軌，他還補充說：“我真的感到干勁十足。”

寶潔似乎總比市場慢一步。補水、草本概念、藥妝渠道，這些都不是什么新方式。寶潔在中國市場的老對手們早就開始這么做了。相似的情況還發(fā)生在寶潔的數(shù)字營銷決策上，寶潔其實從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到2012年才開始真正發(fā)力。而它的老對手聯(lián)合利華卻在2010年就付諸行動了。

寶潔的員工并非沒有市場洞察力，這個尤其注重選拔人才的公司以其嚴(yán)苛的校園招聘流程著稱。但是了解本土真實市場情況的人卻無法做最后的決策。一位接近寶潔人士告訴騰訊財經(jīng)，海肌源的推出其實困難重重。寶潔中國團(tuán)隊在幾年以前就注意到市場需要主打補水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但經(jīng)過與總部漫長的反饋和溝通之后，寶潔于今年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個品牌上，從研發(fā)、消費者洞察到最后的市場推廣環(huán)節(jié)，寶潔中國都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行。一位寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財經(jīng)，雖然他熱愛自己的公司，但是復(fù)雜的溝通流程仍然讓他頭疼。

本土化洞察缺失

寶潔令人困擾的組織架構(gòu)并非完全來自于麥睿博。

雷富禮在任時期為寶潔設(shè)置了一套復(fù)雜的組織體系，人力資源、市場營銷和財務(wù)等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管（美容、健康與衛(wèi)生、家居護(hù)理業(yè)務(wù)）得以分享權(quán)力。這些架構(gòu)互相制約，沒有哪個人或者是部門對任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負(fù)責(zé)。

麥睿博在2009年7月出任CEO時，寶潔公司的年均營業(yè)額為750億美元。當(dāng)時他雄心勃勃，提出到2013年公司的營業(yè)額將升至1,020億美元。

雷復(fù)禮時期設(shè)計的組織架構(gòu)被推向極致。區(qū)域性的團(tuán)隊之上又架設(shè)出了越來越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等任何產(chǎn)品的方案都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。

“Global（全球）的人不一定更懂我們。”上述寶潔內(nèi)部人士告訴騰訊財經(jīng)。尤其對于一些增長放緩的弱勢品牌來說，其在全球決策層面的話語權(quán)變?nèi)?，“Global（全球）的人會認(rèn)為你們做那么差本來就是你們不懂，就聽我們的決定吧。”但是對于日化這類需要本土化洞察的產(chǎn)品而言，總部決策并非更有效。隨著消費者口味變化越來越快，緩慢的決策流程甚至可以拖垮一個品牌。

雖然寶潔中國如今業(yè)績放緩是不爭的事實，一些品類已經(jīng)失去了市場占有率第一的寶座。但是相比全球市場，寶潔中國并非是最大的問題。公司在發(fā)達(dá)國家市場受到的沉重打擊更讓人措手不及。

麥睿博曾經(jīng)是雷富禮欽點的繼任者，就當(dāng)時來看，雷富禮找到了一個和自己相像的人。雷富禮和麥睿博都出生在美國東部的小城市，都曾經(jīng)在軍隊服役，也都獲得過工商管理碩士學(xué)位。麥睿博工作遍布各個大陸。從履歷來看，麥睿博很符合寶潔這類大公司選人的標(biāo)準(zhǔn)——一畢業(yè)就加入公司，在寶潔服務(wù)了33年。2009年，麥睿博開始執(zhí)掌寶潔。

寶潔的苦日子

麥睿博上任后的第一個舉措就是擴大寶潔公司在新興市場的運營規(guī)模。當(dāng)時，此類經(jīng)濟體對寶潔公司的銷售額貢獻(xiàn)率為32%。鑒于這些經(jīng)濟體的中產(chǎn)階層正以爆炸式的速度增長，因此關(guān)注這些市場是再自然不過。

曾經(jīng)供職于寶潔的一位高管說，由于專注于新興市場，麥睿博幾乎沒有時間或資源去關(guān)注核心的發(fā)達(dá)國家市場，而這里卻是公司的主要利潤來源。美國的美容業(yè)是雷富禮時代寶潔公司復(fù)興的標(biāo)志，其利潤額曾占公司利潤總額的1/3以上，但目前該市場已經(jīng)陷入停滯。據(jù)尼爾森公司（A.C. Nielsen）統(tǒng)計，潘婷在美國的市場份額從2009年的17.3%降至2012年底的13.8%。2008年至2011年，寶潔的洗滌產(chǎn)品的市場份額減少了2.1個百分點。

金融危機之后，對背負(fù)沉重負(fù)擔(dān)的中產(chǎn)階層消費者來說，寶潔公司的產(chǎn)品過于昂貴，他們轉(zhuǎn)而使用價格更低的替代品。寶潔拒絕降價，原因之一是公司需要資金維持其龐大的市場開發(fā)計劃。寶潔公司的管理費用居高不下，這使得公司更不愿意降價。

由于原材料成本上升，寶潔的直接支出增加了35億美元。同時，廣告費用和市場推廣的費用在此時顯得尤為醒目。麥睿博此前透露，寶潔的廣告費占到寶潔銷售額的9%至11%。根據(jù)市場資訊及研究分析服務(wù)提供商CTR的數(shù)據(jù)，在中國市場，寶潔公司以341億元的廣告花費穩(wěn)居中國廣告主首位，全面超越歐萊雅和聯(lián)合利華，就算擴大到全球范圍內(nèi)，截至目前寶潔仍然是最大的電視廣告商。

裁員、減少廣告投放資金是麥睿博嚴(yán)控成本經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)。寶潔公司截至今年1月份已裁減5850份非制造業(yè)崗位，提前5個月實現(xiàn)了在2012/2013財年年底裁員5700人的目標(biāo)。在2016財年前，寶潔全球還計劃每年將在非制造業(yè)崗位裁員2%至4%，麥睿博此前還宣布，在2016年縮減100億元的開支。

寶潔的產(chǎn)品在任何一個細(xì)分市場領(lǐng)域都可以找到完美的替代者，消費者洞察和市場推廣是這家公司擴大知名度占領(lǐng)市場的有效武器。增加決策層，直接減少廣告支出似乎并不明智。

不過好在，寶潔已經(jīng)開始改變。騰訊財經(jīng)從寶潔內(nèi)部獲悉，寶潔全球意識到之前的組織架構(gòu)對于高效決策存在阻礙，開始嘗試解決這一問題。只是，這一變革的制定、執(zhí)行是否會同樣遲緩，尚存疑問。（騰訊財經(jīng) 袁園 發(fā)自上海）