某建工企業(yè)是一家有著60多年發(fā)展史的國際工程企業(yè)，主營業(yè)務是工程總承包，擁有500余名員工，年營收近百億元，其快速發(fā)展的背后離不開海外業(yè)務單元的有效支撐。
國別公司作為該企業(yè)重要的海外業(yè)務單元、海外屬地化管理經(jīng)營中心，基于未來打造強區(qū)域差異化競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略要求，為了更好地實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略，國別市場采取總部授權(quán)模式，由總部授權(quán)國別公司承擔市場開發(fā)和承包建設工作；給予國別公司充分的授權(quán)，旨在讓前方聽得見炮火的人有權(quán)做決策。
國別公司的運營管控模式
國別公司的運營管控模式，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和國別公司的實際業(yè)務來確定。
根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，國別公司的主營業(yè)務需在國別區(qū)域建立優(yōu)勢地位。為充分發(fā)揮屬地化優(yōu)勢，與客戶建立深度綁定和長期合作，應給予國別公司業(yè)務充分的授權(quán)，以便快速響應市場，滿足客戶需求。管控方案需進一步明確總部和國別公司各自的功能定位，并依據(jù)責權(quán)對等的原則，明確總部和國別公司各自的管理責任，在此基礎上，對總部及國別公司的組織架構(gòu)進行設計。同時為滿足其他業(yè)務管理的需要，應確定總部的部門設置及其相應職能，并使職能劃分與流程相一致。
組織架構(gòu)和部門職責明確后，依據(jù)“精干高效”的原則進行各部門內(nèi)部的崗位設計，從而將部門的職責分解到崗、到人，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。
總部管控目標和
國別公司功能定位
結(jié)合國別公司的管控模式，明確總部管控目標和國別公司功能定位。
總部主要承擔決策中心和賦能中心的功能，一方面在資金、物資和管理經(jīng)驗等方面進行資源整合與共享，實現(xiàn)海外業(yè)務單位的戰(zhàn)略協(xié)同；另一方面需要在紀檢工作、法律風險、審計和危機事件管理方面進行統(tǒng)一管控，實現(xiàn)整體風險控制。
國別公司主要承擔經(jīng)營中心的功能，在具體經(jīng)營管理事項中應有更大的經(jīng)營自主權(quán)，以便及時跟蹤市場信息、快速決策，并根據(jù)市場變化動態(tài)調(diào)整經(jīng)營策略。同時，重復授予國別公司考核權(quán)，調(diào)動國別公司積極性，為屬地化員工提供事業(yè)平臺和發(fā)展空間。
總部對國別公司
管控條線和管控原則的劃分
總部在國別公司管控上秉持“應授盡授”的原則，將國別公司打造為屬地化管理的經(jīng)營中心，在承包工程方面實現(xiàn)充分的經(jīng)營自主權(quán)。國別公司應加強自身能力建設，確保各項授權(quán)接得住、行得穩(wěn)。
總部從企業(yè)文化、戰(zhàn)略、合規(guī)、信息、風險、財務、人力、技術(shù)等11個條線進行合理管控，并在每個管控條線上進一步細分為若干關(guān)鍵控制區(qū)域，并以此為基礎來明確總部和國別公司在關(guān)鍵事項上的權(quán)限劃分，以確保管控落地。根據(jù)總部和國別公司的定位，對國別公司的管控條線進行分類界定，在文化、戰(zhàn)略、合規(guī)、財務等方面實施集中管控，在人力、技術(shù)、物資等方面充分授權(quán)，實行弱管控。
國別公司的組織架構(gòu)設計和
部門核心職責
國別公司組織架構(gòu)設計以總部和國別公司的功能定位和權(quán)限劃分為依據(jù)，進行組織結(jié)構(gòu)和功能的合理設置，以保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施。
國別公司需要打造聚焦戰(zhàn)略、屬地發(fā)展深耕細作的可持續(xù)化組織能力，而非依賴不確定性較大的個人能力和具體項目。在國別公司的組織架構(gòu)設計時，需重點考慮以下因素：
1.市場開發(fā)是國別公司最重要的職能，國別公司需加大對市場開發(fā)的管理，保證拿到項目，完成經(jīng)營承攬指標。
2.工程承包業(yè)務進行屬地化統(tǒng)籌、相對獨立的管理。
3.國別公司對其轄下所有承包項目進行統(tǒng)一管理，根據(jù)項目實際情況設立項目部，與國別公司各部門對接。
國別公司崗位設定和
崗位定編的原則性建議
根據(jù)總部對國別公司的管控要求、國別公司的組織架構(gòu)設計、歷史項目情況和各部門的工作職責，并基于崗位設置的基本原則，確定國別公司各部門崗位設置。
01
崗位設置基本原則
因事設崗原則：根據(jù)各部門職責范圍及分工要求設定崗位，不因人設崗。
精干高效原則：崗位設置與人員配置以精簡、高效、靈活的原則推動業(yè)務，實行“大崗位”制，部門內(nèi)不設二級機構(gòu)，實行扁平化管理。職責明確、工作量飽滿，盡量減少崗位和編制的冗余設置，保持各層級組織團隊精簡。
管理幅度原則：根據(jù)工作復雜程度和人數(shù)設置管理幅度，管理幅度過寬或過窄都不利于管理。
02
崗位定編考慮因素
在制定國別公司人的人員編制時，首先考慮以下因素:
1.推進屬地化發(fā)展，其中包括員工的屬地化，屬地化的初級階段是逐步提高和加大海外雇員的比例。
2.建議技術(shù)能力要求高的關(guān)鍵崗位由公司各崗位的核心骨干員工擔任。
3.全面圍繞工程承包業(yè)務，包括市場開發(fā)和建設施工。
4.保證工程承包的市場開發(fā)業(yè)務能持續(xù)有效的發(fā)展。
基于國別公司的屬地化戰(zhàn)略要求，各崗位人員編制不多于對標的項目部人員編制。同時，考慮到未來國別公司總部與目前項目部的對比，對人員的穩(wěn)定性、長期性和忠誠度都有較高的要求等因素，核心技術(shù)和管理崗位應盡量減少采用勞務外包人員，以便于加強管理和員工培養(yǎng)。
企業(yè)鼓勵國別公司屬地化發(fā)展，不限定國別公司屬地員工數(shù)量，在中方人員數(shù)量方面根據(jù)以上建議方案給定參考編制數(shù)。雖然不同國別、不同時期可根據(jù)實際情況有所不同，特別是項目中方人員根據(jù)項目類型、經(jīng)營方式等不同，人數(shù)可有較大差異，但國別公司總部人員原則上應盡量配齊，推動管理一步到位，避免走一步看一步、步步耽誤。
