《高科技行業(yè)的激勵機制研究（上篇）》和《高科技行業(yè)的激勵機制研究（中篇）》為您介紹了高科技行業(yè)特點、員工特點、高科技行業(yè)的激勵機制策略，分析了高科技行業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢。本文以高科技企業(yè)華為為例，分析高科技行業(yè)的激勵機制。
華為概況
華為成立于1987年，是一家由員工持股的高科技企業(yè)，全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。截至2016年底，華為在全球168個國家有分公司或代表處，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區(qū)構(gòu)建了16個研究所、28個創(chuàng)新中心、45個產(chǎn)品服務(wù)中心。
華為擁有全球規(guī)模最大的研發(fā)團隊，每年將不少于銷售額10%的資金投入研發(fā)。2019年3月世界知識產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布的年度報告顯示，華為公司的專利申請量在企業(yè)中位居全球第一。華為作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場上占領(lǐng)了巨大的份額，并不斷展開國際化發(fā)展的征程。
如果說華為第一次創(chuàng)業(yè)的成功源于具有超人膽略和遠見卓識的企業(yè)家的奮力牽引，那么華為的第二次創(chuàng)業(yè)成功則源于對知識和人才的尊重以及激勵華為人前進的價值分配政策和分配制度。
華為激勵機制分析
01
華為價值鏈體系
華為價值鏈體系：價值創(chuàng)造核心是以客戶為中心，價值評價核心是以結(jié)果為導(dǎo)向，價值分配核心是以奮斗者為本。
華為的薪酬管理思想是以貢獻為準繩，向奮斗者傾斜，集中體現(xiàn)了華為的價值分配原則與形式。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是華為價值分配的基本原則，機會、職權(quán)、薪酬、福利、股權(quán)、紅利等是華為價值分配的形式。
02
華為薪酬福利體系
華為的薪酬福利體系主要分為四塊：固定薪酬+短中期激勵+長期激勵+福利保障。
1.固定薪酬：工資
總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。
對于每一個級別，每一個崗位工資的確定，既要考慮外部競爭性，也要考慮內(nèi)部可支付能力和內(nèi)部公平性。
（1）以崗定級，建立職級體系。華為的以崗定級，是根據(jù)崗位對企業(yè)貢獻進行崗位價值評估，包括了對組織績效的評估和對崗位價值的評估。第一，劃分崗位序列，例如研發(fā)崗位序列、市場崗位序列等；第二，對崗位序列及各崗位進行價值評估，評估的重點是對職位承擔的崗位職責和產(chǎn)出進行衡量，所有崗位的衡量結(jié)果最終形成職級體系表。
（2）以級定薪，界定薪酬范圍。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一個薪酬級別都設(shè)置一定的帶寬，公司可根據(jù)員工績效在這個帶寬里面進行薪酬調(diào)整。
（3）人崗匹配，員工能力與崗位任職要求的匹配評估。公司根據(jù)員工能力與崗位任職資格之間的匹配程度以確定員工的個人職級及薪級。人崗匹配最核心的是評估績效是否達到崗位的要求、行為是否符合崗位職責的要求，也包括一些基本條件，比如知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等。
（4）易崗易薪，關(guān)注職級和績效。易崗易薪是針對員工崗位發(fā)生變化的情況，一種是晉升和降級，另一種是崗位調(diào)動，崗位工資隨員工崗位的變動而調(diào)整。
2.短期激勵：獎金
華為獎金管理的目標在于激活組織、激活員工、及時激勵。公司獎金包生成機制是以公司達到基準贏利水平為前提，以促進公司的效益增長和經(jīng)營改善為目標，并結(jié)合不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展等因素而制定的。
獎金包的設(shè)置規(guī)則，是從公司利潤里提取盈余公積和股票分紅后，根據(jù)各事業(yè)部盈利情況設(shè)置公司獎金池，根據(jù)組織績效設(shè)置部門獎金包，最后通過個人績效和個人職級來確定個人獎金。
獎金包的分配向高績效者和一線作戰(zhàn)部隊傾斜，獎金分配過程遵循及時、高效、簡單的原則，從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用。
3.中長期激勵：股票
1990年華為內(nèi)部開始實施虛擬股權(quán)激勵計劃，2001年推出虛擬股票期權(quán)計劃，2003年將其改造成了“虛擬受限股”。后來由于股票價格升高，新增虛擬股獲取成本增加，內(nèi)部退休人員增多，在職員工的積極性受到影響，此措施逐漸失去激勵作用。華為于2014年推行TUP（Time Unit Plan）。
其中，“虛擬受限股”操作辦法是根據(jù)公司財務(wù)審計結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量，根據(jù)部門績效、個人績效和個人飽和程度分配受限虛擬股。配股的飽和度由職級確定，額度（股票現(xiàn)金數(shù)量）根據(jù)員工工齡每年調(diào)整，員工通過繳納現(xiàn)金購買股票。虛擬受限股分紅會控制在一定范圍（30%-35%），并通過提升股價逐步降低分紅比例。華為將離職員工的股份配給新人，嚴格控制虛擬受限股數(shù)量，維持總股數(shù)基本不變。
TUP是華為從國外引進的一種模式，定義為獎勵期權(quán)計劃。TUP是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，即預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需在未來N年中逐步兌現(xiàn)。TUP的操作辦法是根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP，TUP占飽和配股的額度與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)，有效期五年，到期TUP分紅與獎金一同發(fā)放，結(jié)算期后期權(quán)清零。
4.福利保障
華為保障性福利管理遵循屬地化管理、合法合規(guī)原則，在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補償。公司綜合考慮保障性福利的定位水平，將其定位于所在國家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。非保障性福利管理以尊重當?shù)貙嵺`、個性化設(shè)計為理念，在符合當?shù)卣w薪酬競爭性定位的基礎(chǔ)上，將非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性薪酬成本的一部分。
華為激勵管理機制
華為激勵管理主要通過：薪酬福利制度、績效考核制度、榮譽激勵制度、文化激勵制度這四個制度實現(xiàn)落地。
按照馬斯洛的五個需求層次理論，管理者可以通過物質(zhì)激勵來滿足員工的生理需求——薪酬福利制度和績效考核制度；通過創(chuàng)建良好的組織文化來滿足員工的安全需求和社交需求——文化激勵制度；通過精神激勵來滿足員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求——榮譽激勵制度。
01
薪酬福利制度
華為薪酬福利制度即為上文提到的薪酬福利體系，“固定薪酬+短中期激勵+長期激勵+福利保障”。
特點為：第一，領(lǐng)先型薪酬策略，以此保證薪酬對外具有競爭性；第二，公平公正透明的薪酬福利制度，依據(jù)員工對公司的貢獻進行薪酬和獎金的分配，保證內(nèi)部公平性，最大限度激發(fā)員工的潛能；第三，簡單高效的短期激勵制度，充分發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用；第四，長期股權(quán)激勵，實行股權(quán)激勵，員工持股計劃，共擔風險，共享收益，極大增強公司內(nèi)部凝聚力，也吸引和留住更多優(yōu)秀人才。
02
績效考核制度
華為的績效考核制度是基于職位職責、實際貢獻和實現(xiàn)持續(xù)貢獻的任職能力所構(gòu)建的激勵分配機制，倡導(dǎo)團隊合作，確保貢獻者得到及時有效的回報和激勵。
第一，團隊績效考核。首先，公司相關(guān)責任部門聯(lián)合通過拆解公司整體戰(zhàn)略，確定各部門三到五年的戰(zhàn)略目標和當年的業(yè)務(wù)目標，并明確關(guān)鍵任務(wù)及可落地的執(zhí)行措施。執(zhí)行期間監(jiān)督部門會按月度和季度來審視目標的達成情況，并適時調(diào)整工作資源。具體團隊績效的考核原則上是客觀的“考”和主觀的“評”相結(jié)合，“考”即通過一系列量化指標計算得分，“評”則是部門負責人述職評分，上級管理團隊根據(jù)述職情況進行打分，根據(jù)評估結(jié)果來確定團隊績效獎金包和分配規(guī)則，給予部門負責人及員工相應(yīng)的激勵。這一套考核制度可以確保管理團隊高效運作。
第二，個人績效考核。通過拆解部門目標，公司與員工溝通簽署PBC協(xié)議確定個人目標?？冃?zhí)行過程中會有日常輔導(dǎo)、中期回顧、PBC刷新以及關(guān)鍵事件記錄?？冃гu價階段分為員工自評、主管上級評價和集體評價。個人績效考核遵循公平、公正、公開、透明的原則，評估員工工作績效，將更高的薪酬福利待遇向骨干員工傾斜，激勵員工付出。
03
文化激勵制度
企業(yè)文化是企業(yè)的命脈，良好的企業(yè)文化可以增強公司內(nèi)部的凝聚力。
華為成立之初，文化激勵發(fā)揮了重大的作用。隨著企業(yè)的壯大，華為創(chuàng)立并完善了符合自身特色的“狼性文化”——學習、創(chuàng)新、獲益、團結(jié)，并激勵著華為員工集體奮斗。學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)代表群體奮斗精神。同時，華為制定了相應(yīng)的激勵措施，例如，選派骨干進修以彌補管理空缺；采用末位淘汰法，每年按照約5%的比例淘汰落后者，建立良性的優(yōu)勝劣汰機制以激活組織的戰(zhàn)斗力；構(gòu)建開放、包容、團結(jié)互助的學習型組織文化以充分發(fā)揮員工的主觀能動性，促進員工自主學習，自主提升，團結(jié)協(xié)作，持續(xù)創(chuàng)新。
04
榮譽激勵制度
華為建立專門的榮譽部，主要負責對員工貢獻進行考核、評獎。
榮譽部貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度，遵循“在合適的時間，利用合適的方式，獎勵該獎勵的事，獎勵該獎勵的人”的原則，推進各部門榮譽獎工作的開展，以激勵員工的熱情工作和創(chuàng)新思維。
總結(jié)
華為能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步踏實發(fā)展并壯大，與其先進的管理理念、有效的激勵措施、完善的晉升機制和合理的利益分配機制是分不開的。
價值鏈體系打造了華為價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的閉環(huán)，薪酬福利體系激發(fā)了個體的積極性與能動性，而激勵管理機制激活了華為團隊的戰(zhàn)斗力。這些多維度、多層次體系機制的競合有效助推了華為的崛起。
參考文獻：
[1] 百度百科.知識型員工[EB/OL].2020-8-07.
[2] 全優(yōu)績效.分享：現(xiàn)代薪酬管理的8大發(fā)展趨勢（值得收藏）[EB/OL].2020-7-28.
[3] 管理新理念.華為薪酬體系與激勵機制[EB/OL].2020-08-04.
[4] 金融圈參閱.華為薪酬體系的整體框架[EB/OL].2020-04-19.
[5] 全優(yōu)績效.華為的員工激勵機制：文化激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵（附案例）[EB/OL].2020-3-24.
作者：正略咨詢TMT研究課題組組長 秦檀
編輯：Huan
責編：Little J Huan
