永輝“倉(cāng)店合一”模式要盈利了
永輝超市的新零售模式終于要上岸了？
9月19日，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在今年半年業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上表示，永輝“倉(cāng)店合一”模式已經(jīng)看到盈利的機(jī)會(huì)了。
去年5月1日，永輝超市在福州開(kāi)設(shè)了首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，其最大的特點(diǎn)是倉(cāng)儲(chǔ)+會(huì)員，線上和線下結(jié)合： 不難看出，永輝的目的不僅是要做“中國(guó)的山姆會(huì)員店”，還要做“線上的Costco”。
為什么永輝這么篤定倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店可以做下去？
其一，通過(guò)針對(duì)會(huì)員的量身定制的舒適購(gòu)物環(huán)境，提升用戶(hù)的好感度。
其二，對(duì)準(zhǔn)用戶(hù)需求后盡量減少商品陳列數(shù)量，減少成本壓力。從本質(zhì)上說(shuō)，就是控制商品的毛利率。
但是在當(dāng)時(shí)，這種新模式卻并不為業(yè)內(nèi)看好，像永輝對(duì)這種模式充滿期待一樣，人們同樣有理由不看好這種新零售模式。
其一，國(guó)內(nèi)用戶(hù)對(duì)會(huì)員制從心理上是抗拒的，甚至很多人以為會(huì)員就是變相圈錢(qián)。所以，就算一個(gè)月十幾錢(qián)的視頻會(huì)員也不想買(mǎi)，直接造成絕大多數(shù)視頻平臺(tái)入不敷出。
其次，通過(guò)減少商品數(shù)控制毛利率是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐坏┥唐窙](méi)有對(duì)準(zhǔn)用戶(hù)需求，就會(huì)造成更大的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)往往是致命的。
出乎意料的是，從今年上半年的成績(jī)來(lái)看，永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的運(yùn)轉(zhuǎn)非常健康： 不僅取得了20%增速的銷(xiāo)售額，還在開(kāi)店數(shù)量上一路高沖：到2021年年底，只用了半年的時(shí)間，永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在全國(guó)的數(shù)量達(dá)到53家，到了今年3月，這一數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了100家。
這說(shuō)明了什么？經(jīng)過(guò)一年多的探索，永輝已經(jīng)基本跑通了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的模式。
這一天來(lái)得非常不容易！
新零售轉(zhuǎn)型之痛
作為零售行業(yè)的一員猛將，永輝超市這些年崛起的速度非?？?，曾一度被認(rèn)為最有可能成長(zhǎng)為一家象Costco、家樂(lè)福、沃爾瑪一樣的世界級(jí)零售品牌。
但是，時(shí)代的發(fā)展總是會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的不確定。而奮戰(zhàn)在零售一線的永輝對(duì)不確定帶來(lái)的危機(jī)比一般企業(yè)都要深得多
國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的第一次“裂變”，出現(xiàn)在2017年。
這一年，盒馬高舉著“新零售”的大旗殺氣騰騰地直入生鮮行業(yè)，大有從此以后，新零售的天下盡歸我有之勢(shì)。
在永輝等同行看來(lái)，盒馬玩的可不是概念，而是商業(yè)模式上的真正顛覆！ 面對(duì)一路高歌的盒馬，為了不被時(shí)代狠狠拋棄，京東、美團(tuán)、蘇寧都舞動(dòng)韁繩，長(zhǎng)驅(qū)而入新零售領(lǐng)域。
永輝沒(méi)有其他的選擇，只能跟風(fēng)而上：這一年，永輝打造的“超級(jí)物種”獲得了來(lái)自騰訊的46億戰(zhàn)略投資。
資本背后的語(yǔ)言很清晰：新零售這一戰(zhàn)，能和阿里相抗衡的，放眼全中國(guó)，也只有永輝了。
2017年1月，永輝在全國(guó)的首家“超級(jí)物種”在福州開(kāi)業(yè)，福州地永輝的大本營(yíng)，也是它的福地，永輝對(duì)全國(guó)首家“超級(jí)物種”當(dāng)然寄予了更多期待。
按永輝的規(guī)劃，到2017年，“超級(jí)物種”要在一年內(nèi)開(kāi)出50家，實(shí)際情況是到年底只開(kāi)出了27家，和當(dāng)初的設(shè)想還有一定的距離。
與此同時(shí)，更糟的情況出現(xiàn)了：2018年第三季度，永輝的主業(yè)務(wù)出現(xiàn)了6.17億的虧損，也對(duì)“超級(jí)物種”能否持續(xù)下去敲響了一記警鐘。
更讓人難堪的是，一直到現(xiàn)在，永輝在全國(guó)的“超級(jí)物種”都一直沒(méi)有超過(guò)80家。近年來(lái)，永輝在全國(guó)各地的“超級(jí)物種”更是紛紛關(guān)停。對(duì)此，永輝的解釋是：正常的業(yè)務(wù)調(diào)整。因?yàn)榛貧w主業(yè)，以“科技永輝、數(shù)字賦能”為戰(zhàn)略指引尋求新增長(zhǎng)，才是永輝當(dāng)下的核心命題。
這個(gè)數(shù)字賦能的具象化，就是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店。
如今，這種線上線下倉(cāng)店合一的形式已經(jīng)看到了盈利的機(jī)會(huì)，不光對(duì)永輝，對(duì)整個(gè)零售行業(yè)而言，都釋放出了更加積極的信號(hào)。
給零售行業(yè)帶來(lái)全新的解題思路
不斷的試錯(cuò)，是通往成功的一張張船票。
這些年，除了“超級(jí)物種”，永輝在新零售方面還嘗試過(guò)“永輝mini店”，不幸的是，當(dāng)“永輝mini店”在2020年準(zhǔn)備大展拳腳時(shí)，剛好遇到了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的興起，直接對(duì)“永輝mini店”模式造成沖擊，遇到強(qiáng)大的阻擊后，虧損連連的“永輝mini店”不得不大面積縮減規(guī)模，進(jìn)行戰(zhàn)略大撤退。
隨后，永輝也做過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)，但是從每日優(yōu)鮮的案例來(lái)看，就算是永輝這樣排名中國(guó)超市前二的零售巨頭，也經(jīng)不起前置倉(cāng)模式的巨大資本消耗，要想將這種模式推廣到全國(guó)，成功的機(jī)會(huì)并不大，而在前置倉(cāng)模式以規(guī)模換利潤(rùn)的設(shè)定下，就算有人在局部取得成功而不能復(fù)制到全國(guó)，這種成功也是沒(méi)有任何意義的。
而永輝的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店之所以能朝著正向發(fā)展，很重要的一個(gè)原因就是永輝改變了之前燒錢(qián)換市場(chǎng)的方式，用一手壓縮成本、一手提供品質(zhì)服務(wù)的方式喚醒了用戶(hù)隱藏起來(lái)的消費(fèi)需求。
永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，還有效帶動(dòng)了其他永輝門(mén)店的高效周轉(zhuǎn)，這一點(diǎn)也從財(cái)報(bào)中得到了體現(xiàn)：2022年Q1，永輝的營(yíng)收同比增長(zhǎng)3.5%，凈利潤(rùn)同比猛增20倍，很大程度上是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的貢獻(xiàn)。
當(dāng)然，經(jīng)過(guò)前幾年在新零售模式上的不斷試錯(cuò)，現(xiàn)在，就算倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店表現(xiàn)突出，永輝也沒(méi)有選擇全面放開(kāi)這種模式，而是一直在可控性地培育這種模式。
這從永輝倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店不收取會(huì)員費(fèi)、沒(méi)有進(jìn)入門(mén)檻這一點(diǎn)上也可以直觀地看出來(lái)。
相對(duì)于麥德龍等純粹到?jīng)]有會(huì)員卡就不準(zhǔn)顧客進(jìn)入超市的會(huì)員制，永輝更像是借用了會(huì)員制這一概念來(lái)拉近顧客和門(mén)店的心理距離。
但這樣也會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店的會(huì)員而言，他們?cè)敢饷磕晗蜷T(mén)店交繳一筆會(huì)員費(fèi)，很重要的一個(gè)原因，就是在會(huì)員制之下，超市能時(shí)不時(shí)能推出一批真正優(yōu)惠的爆品。
而永輝則通過(guò)精簡(jiǎn)SKU，拉滿貨品力，追求“凡是能上架了必屬精品”，在打造爆品上和會(huì)員制的爆品策略不謀而合。背后考驗(yàn)的，是永輝對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察能力和超凡的選品能力，這，可能就是永輝念念不忘的“數(shù)字賦能”。
對(duì)于永輝之外的其他新零售業(yè)態(tài)而言，永輝在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店方面做出的種種探索，也許已經(jīng)給出了新零售困境下，一個(gè)全新的解題思路。
作者 | 電商君
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