最近華為輪值CEO郭平在新年致辭中提到：“我們繼續(xù)推動獲取分享的獎金機(jī)制，在全球員工中推行TUP，加大對關(guān)鍵人才的長期激勵力度。2016年我們會持續(xù)優(yōu)化激勵制度，實(shí)現(xiàn)薪酬所得與資本所得3：1的目標(biāo)，加大對艱苦區(qū)域工作員工的傾斜力度，繼續(xù)推行明日之星、藍(lán)血十杰等非物質(zhì)激勵的評選?！?/p>
講話里面出現(xiàn)兩個概念:一是TUP；二是薪酬所得與資本所得3:1。這是華為的什么花花腸子？
什么是TUP（獎勵期權(quán)計劃）
TUP，TimeUnit Plan，直譯為“時間單位計劃”。不懂，對吧？目前國內(nèi)還沒有權(quán)威翻譯，咔嚓來創(chuàng)建一個淺顯易懂的中文名：獎勵期權(quán)計劃。
獎勵期權(quán)計劃（TUP），是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。這與股票不屬同一個類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規(guī)限制，操作靈活。
TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力。不需要員工花錢購買。
華為為什么要實(shí)施TUP
華為實(shí)施獎勵期權(quán)計劃（TUP）有兩個原因：
華為由于沒有上市，早期設(shè)立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進(jìn)獎勵期權(quán)計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
同時，隨著時間的推移，華為的“老八路”們躺在股票收益上混日子的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，甚至形成了“食利”階層，原來拉車的人變成了坐車的人。試想，工資和獎金就只是零花錢，而虛擬股收益可觀到可以隨便買車買房，誰還愿意艱苦奮斗呢！而恰恰拉車的人又得不到很好的回報，虛擬受限股的激勵機(jī)制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴(yán)重不公，也背離了華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。這個老大難問題，也就是任正非所說的“拉車的人在不拉車的時候的分配問題”。
獎勵期權(quán)計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是現(xiàn)金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區(qū)域、不同國籍人員激勵模式的統(tǒng)一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現(xiàn)。這是管理層和優(yōu)秀員工所期望看到的一種局面。
從中長期看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對“奮斗者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過“老八路”，從而實(shí)現(xiàn)糾正股權(quán)激勵制度由于實(shí)施時間太長而導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理性。
2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和干部隊伍引領(lǐng)華為走向長久成功》 。文件清晰闡述了TUP的實(shí)施動機(jī)：
《正確的價值觀和干部隊伍引領(lǐng)華為走向長久成功》
總裁辦電子郵件240號
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP）, 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實(shí)處。
1、提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強(qiáng)對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力；
2、豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP）；
3、消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端；
4、長期激勵覆蓋到所有華為員工。
TUP是如何實(shí)施的
華為5年TUP計劃，采取的是“遞延 遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：
假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。
2014年（第一年），沒有分紅權(quán)；
2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權(quán)；
2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權(quán)；
2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權(quán)；
2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時，另外進(jìn)行升值結(jié)算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅 10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進(jìn)行權(quán)益清零。
TUP由于不需要購買，本來面值設(shè)定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關(guān)聯(lián)。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對等的權(quán)益增值也為5元。
分年獲得階段性的分紅權(quán)屬于“遞延”部分，權(quán)益增值屬于“遞增”部分。
這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規(guī)律，員工入職1-2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個時間點(diǎn)如果優(yōu)秀員工選擇離開，對企業(yè)來說無疑是損失。華為采取的5年制TUP模式以及“遞延 遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2-3年，因離開的機(jī)會成本過大，而會考慮選擇留下來。工作5年之后，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機(jī)會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。
TUP是否可以完全替代虛擬受限股
華為的變革是積極、持續(xù)而穩(wěn)健的，短期內(nèi)一定不會對虛擬受限股進(jìn)行大規(guī)模的強(qiáng)制兌現(xiàn)。也還得尊重歷史。
獎勵期權(quán)計劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一周期，與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現(xiàn)行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數(shù)與少數(shù)的問題。
員工是不是就不會買虛擬股了呢
雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。
任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒有不同于別人的命運(yùn)，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經(jīng)營預(yù)期來看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”
所以，在沒有非常好投資機(jī)會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。
怎么理解薪酬所得與資本所得3:1
華為員工每年的收益，包括：工資 獎金 TUP分配 虛擬股分紅。
前面三項(xiàng)是薪酬所得，后面一項(xiàng)是資本所得。分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池 = 營業(yè)利潤-工資-獎金-TUP。
輪值CEO郭平提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來激勵機(jī)制調(diào)整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執(zhí)行。用貢獻(xiàn)來衡量收入才能真正激發(fā)起“胸懷大志，一貧如洗”者的斗志。
這里面有個微妙關(guān)系！由于所有這些分配都來自公司經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調(diào)節(jié)虛擬股的分紅比例創(chuàng)造了很大的空間。
咔嚓推測，華為有可能會逐步控制虛擬股的發(fā)行量，甚至是用從離職員工收回的股份來重新分配，而不再增加新股的發(fā)行；虛擬股每年的收益也會逐步降到20％－25％左右。
華為的這次實(shí)踐用心良苦，為中國企業(yè)激勵機(jī)制的改革再一次提供了先行范例。
