條分縷析，量化離職成本
員工因離職而產(chǎn)生的成本主要分為四大類：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培訓成本（Training Cost）、機會成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解約成本（Separation Cost）?？捎靡韵鹿奖硎觯弘x職成本=R（招聘）+T（培訓）+O（機會）+S（解約）
為便于理解和計算，本文中的員工指有工作經(jīng)驗的老員工，因此企業(yè)招聘的范圍也是面向有相關(guān)工作經(jīng)驗的社會人士，不包括校園招聘。以上四類成本的具體情況如下：
1. 招聘成本
所謂招聘成本，主要包括人力資源部負責招聘工作人員的薪酬、招聘廣告費、獵頭費、招聘甄選費用和相關(guān)行政費用，對于高級人員還有差旅成本和背景調(diào)查等費用。這些費用平均下來大約在招聘職位年薪的10%—40%之間。
2. 培訓成本
培訓成本主要包括新員工的入職培訓成本和因老員工離職而損失的培訓成本。新員工入職一般需要1—3個月的學習試用期，需要相關(guān)人員花費時間精力為其做至少1周的培訓，所以，這部分成本合計約為該職位年薪的10%—30%。至于因老員工離職而損失的培訓成本，則主要看公司的培訓定位。根據(jù)筆者掌握的信息，如果是一個重視培訓的公司，那么一位5年以上工齡的老員工離職所損失的培訓成本至少會達到此職位年薪的50%，即使培訓做得很少的公司，老員工離職所損失的成本也會在此職位年薪的10%左右。所以，綜合來看，員工離職所帶來的培訓損失應在該職位年薪的20%—80%之間。
3. 機會成本
所謂機會成本，也叫替代性成本，原意是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。在本文中的定義是：新員工代替老員工工作，因不能達到老員工之前的工作績效所造成的損失，也包括老員工離職帶來競爭難度的增加所帶來的損失。為便于理解與說明，本文將因工作績效造成的機會成本稱為“內(nèi)部機會成本”，將因增加競爭難度而帶來的機會成本稱為“外部機會成本”。機會成本主要發(fā)生在績優(yōu)員工的主動離職上。比如，一個優(yōu)秀管理者的離職，可能帶來整個團隊的士氣降低，并且有可能帶來人員流動率的提升，是內(nèi)部機會成本。一個資深銷售的離職，可能使客戶流向競爭對手，影響當期業(yè)績；一個核心技術(shù)人員的離職，可能帶來技術(shù)的外泄，使企業(yè)競爭優(yōu)勢降低，這是外部機會成本的范疇。
4. 解約成本
解約成本是指用人單位主動解除勞動合同，或在勞動合同日期終止不再續(xù)簽所發(fā)生的成本，包括補償金或賠償金。解約成本只發(fā)生在被動離職的員工身上，主動離職員工一般不發(fā)生解約成本。
機會成本和解約成本與離職員工是績優(yōu)還是績差，是主動離職還是被動離職息息相關(guān)，它們之間的對應關(guān)系如表１所示。
從以上分析可見，越重要的崗位離職成本越高，越優(yōu)秀的員工離職成本越高，工作時間越久的員工離職成本越高。
綜上計算，員工綜合的離職成本可量化為表２所示：
為了更準確地計算離職成本，我們假設(shè)員工績效得分呈標準正態(tài)分布，員工離職也為正態(tài)分布，即績優(yōu)績差員工離職比例相同，那么員工離職成本的平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)為同一數(shù)值。按照主動、被動離職進行分類，每名員工主動離職成本為其年薪的200%，被動離職成本為其年薪的110%。
根據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心的調(diào)研統(tǒng)計，2 0 0 9 年中國企業(yè)平均主動離職率在8.6%，平均被動離職率為7.7%，那么按照上面的計算結(jié)果，企業(yè)損失的成本為職工全年薪酬的2 5 .7%（8 . 6%×200%+7.7%×110%），即企業(yè)要拿出年度所有員工薪酬總額的25.7%用于支付員工因離職而發(fā)生的招聘費用、培訓費用、機會成本及解約費用。這對企業(yè)來說無疑是一筆很大的開支，但這項開支并不能給企業(yè)帶來效益，相反，這項開支越大，說明企業(yè)的經(jīng)營越不穩(wěn)健。
事實證明，高速發(fā)展和績效卓越的企業(yè)都需要忠誠而優(yōu)秀的員工推動。筆者在2008年為蒙牛液奶事業(yè)部做咨詢項目時，全部高管中只有一人司齡不滿3年，其他全部在6年以上，可見穩(wěn)定的高管團隊是蒙牛乳業(yè)火箭般的高速發(fā)展的基石。
主動出擊，改變工作方向
人力資源管理者不能被動地工作，通過量化管理員工離職成本，深入分析員工離職原因，用法律、制度和企業(yè)文化保護公司的權(quán)益和競爭優(yōu)勢，才是發(fā)展之道。具體來講需做到以下幾點：
第一，爭取為企業(yè)核心人員和績優(yōu)人員加薪，以體現(xiàn)薪酬的市場競爭力，使其繼續(xù)長期為企業(yè)服務(wù)，畢竟現(xiàn)階段員工離職的主要原因還是薪酬。
第二，完善合同管理，對于重要培訓簽訂服務(wù)期限協(xié)議以減少培訓成本，員工離職簽訂競業(yè)禁止協(xié)議以降低機會成本。
第三，減少招聘失誤，建立重要職位的能力素質(zhì)模型，并加強測評技術(shù)的應用，以便準確、高效地識別人才。
第四，針對員工不同階段的學習需要，制定科學的標準化培訓內(nèi)容，形成音像資料和標準課件，以盡量降低培訓成本。
第五，加強企業(yè)文化建設(shè)，建立內(nèi)部溝通機制，了解員工需求，并做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，在文化層面上讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
總之，人力資源量化管理是人力資源工作者未來發(fā)展的方向，量化管理有利于建立HR數(shù)據(jù)的縱向?qū)Ρ?，用?shù)據(jù)和事實說話，直觀感受歷史發(fā)展趨勢，讓企業(yè)經(jīng)營者更清晰理解、判斷相關(guān)制度方案，最終提升企業(yè)的核心競爭力。
