很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。
企業(yè)人工成本的構成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓等成本。當然員工工資總量是構成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應該關注一下人工成本的結構和比率。
人工成本結構分析
人工成本的結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構成：
1、人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。
2、人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資源的價值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本等。
3、人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調(diào)劑成本等。
4、人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費用。
5、人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。
這其中有些成本是顯性的，直接通過財務支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)生直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。
企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對本企業(yè)人工成本的結構進行分析來判斷一下合理性。
在我們曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術企業(yè)A公司，A公司正處在成長期，整個行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結構為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個結論在訪談調(diào)研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。
對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調(diào)整人工成本結構，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總人工成本的短期上升，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，達到降低人工成本的目的。
人工成本比率分析
人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個：
n 勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%
n 人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%
n 人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%
勞動分配率表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關系。同一企業(yè)在不同年度勞動分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。
人事費用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業(yè)職工人均收入與勞動生產(chǎn)率的比例關系、生產(chǎn)與分配的關系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關系。
勞動分配率和人事費用率實質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業(yè)有機構成高低和確定人工費用定額。
合易咨詢在為山東某制造企業(yè)B公司進行薪酬設計時，曾經(jīng)對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進行了比較，結果發(fā)現(xiàn)幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%。這兩組數(shù)據(jù)使我們對B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。
作為B公司，必須要同時降低總人工成本和其他成本，提升企業(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導B公司采取了相應的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責和崗位任職人狀況的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴重。在戰(zhàn)略導向、職能導向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，并輔導企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標導向的考核制度設計，引導員工關注成本及成本降低，將成本目標逐級分解，如生產(chǎn)能耗指標，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導生產(chǎn)管理。
如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會陷入裁員、降薪，引發(fā)內(nèi)部動蕩，核心人員對企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對人工成本進行分析時，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結構和比率作為主要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。
