營銷渠道暢通則產(chǎn)品暢銷；營銷渠道“滯”則產(chǎn)品就難銷售。本部分介
紹的實例有的是采取“直銷法”（產(chǎn)品從制造者到最終用戶）如皮特尼公司、
天香公司、“雪印公司”（直郵法）、“雅芳”家庭聚會銷售；有的采用“間
接法”，這就需建立經(jīng)銷商，代理商等隊伍或網(wǎng)絡(luò)如“本田”等公司，其中
也可采用“授權(quán)銷售制度”。
1.商品的分配系統(tǒng)——荷蘭蜂巢百貨公司
荷蘭的蜂巢百貨公司是一個從事百貨零售的企業(yè)。近年來，雖然燃料和
工資的支出日益增加，蜂巢公司卻能將商品分配（Pbysicaldistribution）
的作業(yè)程序及設(shè)備，予以集中化、合理化的處理，使公司很成功地降低了商
品分配的運(yùn)輸成本；也同時在對顧客的服務(wù)方面，有了許多改進(jìn)。
在蜂巢百貨公司沒有注意商品分配的運(yùn)輸成本之前，公司的這項作業(yè)確
有許多毛病。六年前，公司共有九座多層的倉庫來儲存和供應(yīng)其四家百貨公
司所需的商品。九座倉庫中有三座在首都海牙的郊區(qū)，負(fù)責(zé)供應(yīng)位于海牙的
百貨公司；另有兩座倉庫在阿姆斯特丹附近，以供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的百貨公司；
設(shè)在安特荷芬和羅特丹的兩家百貨公司，則各有兩座倉庫：一座緊鄰著百貨
公司，一座在郊區(qū)。在這種分布狀況下，商品經(jīng)常在百貨公司和各倉庫里運(yùn)
進(jìn)運(yùn)出，造成了繁重的運(yùn)輸工作，這是其作業(yè)上第一個重大缺點(diǎn)。其次，由
于百貨公司多位于各城中地區(qū)，空間有限，商品無法直接儲于百貨公司內(nèi)；
同時各百貨公司的銷售人員必須在各公司里做商品修整與標(biāo)價的工作，以供
展示；再加倉庫里儲位配置和管理不良，常常發(fā)生找不到存貨，造成延遲交
貨的困擾；貨品在搬運(yùn)時發(fā)生損壞也是常事，然而這些缺點(diǎn)在當(dāng)時卻被忽略
了。
蜂巢公司還面臨另外一項難題，因為公司有直接把貨品自賣出的城市運(yùn)
送到顧客指定地點(diǎn)的作業(yè)，所以很可能發(fā)生這樣的事：一個安特荷芬的居民
認(rèn)為阿姆斯特丹百貨公司里的貨品較為齊全，因而跑到那兒買了東西，這時
即使安特芬的倉庫中有同樣的貨品，阿姆斯特丹的百貨公司也會老遠(yuǎn)地把貨
送到以120 公里外的安特荷芬來。對一個百貨零售公司而言，這種作業(yè)方式，
成本高不算，顧客也常常因不知何時才能收到訂貨而抱怨不已。
所有以上這些問題都是由寇賽顧問公司列舉出來的?？苜愵檰柟镜目?/p>
公司設(shè)在美國，蜂巢公司請他們來發(fā)掘問題，并提供改進(jìn)的意見。
這家有2200 名員工的蜂巢百貨公司，終于借著實體分配的集中化與合理
化，使得公司現(xiàn)在能夠把家具類的分配成本降低至銷售額的7.5％以下；其
他一般商品則也降低至3.8%以下，盡管公司在改進(jìn)期間內(nèi)在安亨又增設(shè)了一
家百貨公司。
“我們不僅能夠降低成本，同時也能辨認(rèn)出這些成本，這一點(diǎn)是非常重
要的。”蜂巢公司的執(zhí)行董事長賽姆蘭說：“我們現(xiàn)在知道這些成本發(fā)生在
哪里，以及其個別對我們的單位成本有什么影響。”
譬如說，以前公司僅依買價加成來決定標(biāo)價高低，現(xiàn)在則可以建立起商
品儲存和運(yùn)送的額外成本的計算，這使得公司可據(jù)以向供應(yīng)商尋求較低的買
進(jìn)價格，或?qū)㈩~外成本一并計入標(biāo)價中。
蜂巢百貨公司是蜂巢關(guān)系企業(yè)中的一家公司，該企業(yè)在荷蘭境內(nèi)經(jīng)營的
幾家公司，主要都是零售業(yè)。從1974 年到1975 年，整體銷售額雖增至5.64
億美元，增加比率為20％；但同期間獲利率卻下降了10％，只有美金440
萬元。
賽姆蘭在回憶時說：“當(dāng)寇賽顧問公司被我們請來協(xié)助的時候，我們的
問題并不是去尋找答案，而是首先去辨認(rèn)問題為何。”
顧問們收集了人事、運(yùn)輸、倉儲的成本資料，并把它們各項由當(dāng)時1970
年推計到1977 年，當(dāng)然那時對公司內(nèi)部和外部的成長，商務(wù)政策以及勞工政
策，都做了些基本的假設(shè)；顧問們也注意當(dāng)時的生產(chǎn)力水準(zhǔn)、存貨周轉(zhuǎn)率、
買賣方式以及員工的態(tài)度，來決定公司面臨改變的能力。
根據(jù)顧問們的報告，蜂巢百貨公司設(shè)立了一個專案小組，與顧問們一同
設(shè)計各種商品分配方案，并從財務(wù)的觀點(diǎn)來衡量各方案之優(yōu)劣。專案小組的
成員包括了各部門的代表，如資料處理部門、交易控制部門，人事部門以及
建筑、工業(yè)工程和其它幕僚人員。
蜂巢關(guān)系企業(yè)的組織及程序部門，有一位威姆博士曾說：“從一開始,
我們就發(fā)覺必須把家具和其它商品分開來討論，我們認(rèn)為替家具設(shè)立一中央
分配中心，無疑是最經(jīng)濟(jì)有效的一項辦法。”
至于一般商品的分配，則研討過好幾個方案，其中一個是改進(jìn)當(dāng)時的分
配系統(tǒng)，采用更多現(xiàn)代化的物料搬運(yùn)處理設(shè)備；另外一個是建立一中央管制
點(diǎn)以接收和處理商品，但仍把商品儲存于原來幾個倉庫中。最后被采用的方
法是將原來幾座倉庫全部停用，而把所有商品，除了易損壞的食品外，都存
于在一中央倉庫中。
為了選定適當(dāng)?shù)闹醒雮}庫位置，專案小組檢討了六個可能地點(diǎn)，并對其
中四個做了較深入的研究，最后決定建在烏爾頓，原因是烏爾頓的地點(diǎn)適中，
鐵公路交通方便，加上土地大小形狀適當(dāng)，并有擴(kuò)建的余地。
這個新的分配中心包括兩座大倉庫，其間有一中央管理辦公室。每一座
倉庫都有各自的貨品集散區(qū)。將來如因需要，可整個擴(kuò)充為兩倍大。
為了決定倉庫和儲存區(qū)的設(shè)計，以及貨品搬運(yùn)設(shè)備的型式，專案小組考
慮了商品自供應(yīng)商到達(dá)最后消費(fèi)者的整個流程，包括運(yùn)輸、卸貨、儲存、搬
運(yùn)、存貨控制、標(biāo)價作業(yè)和送貨等種種因素，希望使整個過程簡單易行。
蜂巢百貨公司經(jīng)改革后的作業(yè)程序是這樣的：
每當(dāng)供應(yīng)商的貨車運(yùn)貨至分配中心時，駕駛員便可經(jīng)由大門上的對講機(jī)
和中央辦公室里的職員對話，職員會告訴駕駛員開到哪一卸貨臺卸貨，必要
的監(jiān)督人員和設(shè)備，以及有關(guān)標(biāo)價、儲位或運(yùn)往地點(diǎn)的文件，也會立刻到達(dá)
指定的卸貨臺開始作業(yè)。每座卸貨臺都有塑膠遮篷，可遮住貨車的車身，下
雨時可保證貨品不致在下貨時被雨淋濕損壞。
蜂巢公司買賣的貨品估計約有20 萬至30 萬種，自起居室家具、精細(xì)的
瓷器、玻璃器皿，到辦公用紙夾，真是一應(yīng)俱全。
貨品卸下后經(jīng)與訂貨單核對，用高過頭的輸送帶送至標(biāo)價區(qū)，輸送帶利
用電子控制，使貨品經(jīng)不同的闡門可到達(dá)16 個標(biāo)價區(qū)中的任何一個。標(biāo)價區(qū)
的女作業(yè)員將貨品傾出，把原包裝置入另一輸送帶送往一自動處理部門，傾
出的貨品則由女作業(yè)員按隨貨文件的指示，標(biāo)上價格，然后裝入一式的塑膠
容器中，這種容器均為6O 公分長。40 公分寬，10 公分或20 公分高，除了家
具以外，幾乎可以裝任何型式的貨品，倉庫建筑本身和貨物架的大小長寬都
與塑膠容器成正比例，所以30 萬個這種容器可以整整齊齊地在倉庫里堆積起
來，一點(diǎn)也不浪費(fèi)空間。
負(fù)責(zé)標(biāo)價的女作業(yè)員再按著文件指示，將標(biāo)價后商品依目的地分裝入各
容器，然后置入高空吊架車中，這種吊架車每次可裝10 個大型塑膠容器，并
將這運(yùn)往正確的等待地點(diǎn)、以便次日運(yùn)往各百貨公司。
服裝類有專設(shè)的卸貨處，一組女作業(yè)員把運(yùn)至倉庫的服裝一件件掛在凌
空軌道的衣架上，經(jīng)標(biāo)價后自動送往儲位或各百貨公司專用的裝車處。
家具則儲于經(jīng)特殊設(shè)計高達(dá)屋頂?shù)亩鄬蛹茏永?。公司與一家制造公司合
作設(shè)計了一種特殊的操作平臺，操作員的座位設(shè)于平臺上，平臺則隨貨品之
提升而提升，隨時保持操作員和貨品的平行，操作員可沿平臺走動將家具推
入各架子中。因此，一件家具的整個儲存過程只要一個人便行了，他將貨安
置妥當(dāng)后，便將儲位記錄卡壓在各物架上帶有不同浮雕數(shù)字的金屬盤上，使
數(shù)字刻在記錄卡上，可利日后尋找時方便迅速。
所有第二天要送往各百貨公司或顧客的商品，在前一天傍晚，便都已集
中在倉庫內(nèi)的裝車處，所有的家具都經(jīng)過檢查，如必要并加以修整后，才送
往定位侯運(yùn)。第二天一大早便可開始依序裝車送出。
公司將原有的許多送貨車賣掉，并決定除了家具外，其余商品一概停辦
送貨到家的服務(wù)。公司另外租了10 部卡車和裝10 個可與卡車分離的車身，
所以當(dāng)10 部車身裝了貨在外送貨時，另10 部車身則可在倉庫里裝貨用待運(yùn)，
提高了送貨效率。
蜂巢百貨公司還采用了一套電腦化的存貨控制系統(tǒng)。譬如當(dāng)一件家具賣
出時，發(fā)票的某一聯(lián)單便送回到倉庫，這樣任何一家百貨公司都可打電話至
分配中心，打聽某項商品是否有存貨或是否可在別家百貨公司處取得。分配
中心同時也負(fù)責(zé)維持存貨量在一定的最低水準(zhǔn)之上，顧客因為公司的這種作
業(yè)方式，終能在距離最近的百貨公司買到最多樣式的商品。
新方法中由于存貨是集中儲存，使存量水準(zhǔn)和存貨成本都得以大幅度降
低。賽姆蘭說：“自從采用這種新的分配系統(tǒng)后，我們大大改進(jìn)了公司在市
場上的競爭能力。家具運(yùn)送的改進(jìn)也給公司帶來了很大的好處，顧客光顧我
們的次數(shù)愈來愈多，就因為我們有良好的家具送貨服務(wù)。”
“更重要的是我們公司的經(jīng)理們，都因此認(rèn)清了商品分配在達(dá)成公司目
標(biāo)上的重要性。他們不再把商品分配僅看成是必須負(fù)擔(dān)的成本，而是進(jìn)一步。
2.天香化工公司的直銷法
60 年代末，天香化工公司所生產(chǎn)的“雪泡”洗衣粉，已躍居銷售量第一
位，取代了外商投資經(jīng)營的臺灣寶潔公司所生產(chǎn)的“汰漬”的地位。天香所
以能取得如此成績，關(guān)鍵在于他們直接和消費(fèi)者聯(lián)系，并著重直接和零售商
聯(lián)系。
①他們用了三部車，在1966 年至1967 年兩年間數(shù)度跑遍了除臺北以外
的各縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。采取當(dāng)場售貨，當(dāng)場搖獎的方法。獎品好的是金戒指，最差
的也有一支鋼筆，立即給獎，而且是人人有獎，絕無空獎。這種直接和消費(fèi)
者聯(lián)系的方法，深使各鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)者感興趣，奠定了在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售基礎(chǔ)。
②在臺北市，他們采取直接分送“樣品包”配上直接函件的方法。函件
中除了說明產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和使用方法外，并附有“郵費(fèi)已付”的郵寄訂購單。
廠家收到訂購單后，即可將貨送到消費(fèi)者家中，同時登記為長期直接用戶，
以后用戶要貨，只要打個電話，貨就可送到。這種樣品包和函件合訂為一冊，
每6 十月分送一次，每次要分送出20 幾萬包。分送時，以不吵擾消費(fèi)者，不
引起消費(fèi)反感為原則。悄悄默默地，直接送到20 萬戶家庭的信箱里，讓消費(fèi)
者自己去發(fā)現(xiàn)。臺北市的市場，他們就是用這個方法打開的。
③他們雇用了數(shù)十位高商畢業(yè)的推銷員，采取直接銷售方法，直接將貨
品批售與全臺灣各地的零售商。這個銷售網(wǎng)布置的廣泛普及，使消費(fèi)者隨時
隨地，都可買到這種貨品。
④他們很注重培養(yǎng)廠方與零售商之間的感情。在平時，他們的推銷員，
每個月都要保持和零售商會晤2～3 次，為零售商做些服務(wù)工作，并搜集一些
最新的市場資料，供廠方參考。此外，他們在臺中的工廠，每年舉辦一次10
多天的“雪泡大會”，分別招待全臺灣各地的數(shù)千家零售商參觀餐敘。利用
產(chǎn)量增加及設(shè)備擴(kuò)充的事實，增進(jìn)零售商的信心，同時也增進(jìn)了雙方感情上
的聯(lián)系。
3.小東西賺大錢
“養(yǎng)樂多”在臺灣的銷售量，1983 年夏天就已經(jīng)突破100 萬瓶，而在日
本，它的日銷售量則高達(dá)1400 萬瓶。“早安！養(yǎng)樂多！”這一親切的招呼，
使許多的大人、小孩開始他們一天的生活。
這項產(chǎn)品的廣受歡迎，歷經(jīng)不衰，當(dāng)然有多方面原因?？谖赌苡洗蠹?/p>
的喜愛自不待言，而其容量小，每瓶不超過100cc，讓飲用者喝完之后意猶
未盡，而想再喝之感，也是行銷看好的重要因素。
“養(yǎng)樂多”的銷售渠道，也很有特色，除一般的飲料店和攤點(diǎn)外，主要
的渠道是通過它獨(dú)立開發(fā)訓(xùn)練的“養(yǎng)樂多媽媽”、“養(yǎng)樂多爸爸”，親自將
產(chǎn)品送到顧客手中。這樣，不僅讓飲用者放心，對其新鮮衛(wèi)生有信賴感，同
時更有一分親切感。據(jù)這些養(yǎng)樂多媽媽說，她們每天都是以向好朋友問候的
心情，把養(yǎng)樂多送到顧客手中的。時間一長，大人小孩都熟悉并且建立了感
情。這種行銷渠道自然是既穩(wěn)定又可靠的。
自從養(yǎng)樂多的包裝，從玻璃瓶改成合成樹脂之后，不但免去了回收空瓶
的麻煩，重量也減輕了許多，養(yǎng)樂多媽媽以前每天可送200 瓶的，現(xiàn)在增加
到500 瓶，以前他們騎自行車，現(xiàn)在也改騎摩托車，速度更快，更有時間，
所以，每個人的業(yè)績也比以前高出好幾倍，每個人的收入成倍數(shù)增加，更提
高了他們的敬業(yè)精神。
如今，有許多“養(yǎng)樂多媽媽”、“養(yǎng)樂多爸爸”已晉升為“養(yǎng)樂多阿媽”、
“養(yǎng)樂多阿公”，雖然年紀(jì)大了，但他們?nèi)匀簧岵坏酶顢嗯c顧客長期建立的
感情?？梢?，養(yǎng)樂多的銷售，不僅是有形的商品，也是無形的友誼。
在日本，養(yǎng)樂多則有更多的創(chuàng)意，他們別出心裁地采用紅、橙、黃、綠、
藍(lán)、靛、紫七種顏色，一星期的七天中.每天的顏都不一樣。這樣，就使得消
費(fèi)者有一種新鮮感。
“小東西，賺大錢”，養(yǎng)樂多的瓶罐幾乎可以說是所有飲料中容量最少
的，但卻是銷售量最大的。
4. “大經(jīng)銷商會議”
久津?qū)崢I(yè)公司委托臺灣廣告公司開發(fā)的“津好營養(yǎng)果菜汁”，是一種新
產(chǎn)品。產(chǎn)品上市前，他們就其銷售通路問題進(jìn)行了研究，認(rèn)為，如果銷售通
路不暢，就會功虧一簣。事實上，久津已有的津好蘆筍汁產(chǎn)品的銷路，以雜
貨店數(shù)量最多，達(dá)34％。但是，生產(chǎn)者不能僅僅注重雜貨店，應(yīng)該同時重視
食品店、冷飲店、超級市場、福利讓以及路邊攤等各線的銷路。假如下重視
這些，就顯得失策了，等于無形中自己限制了銷路。于是，他們決定舉行經(jīng)
銷商會議，促使經(jīng)銷商重視上述這些通路。
久津往日接觸的，都是各地的大經(jīng)銷商，約有50 余家。遂訂于產(chǎn)品上市
前的1975 年3 月，在彰化的八卦山大飯店，舉行“大經(jīng)銷商會議”，會上發(fā)
表介紹新產(chǎn)品“波密”的種種情況，并爭取訂貨。
事先，會場都作了廣告性的布置，張貼了新產(chǎn)品的海報；說明經(jīng)銷商銷
售這種新產(chǎn)品，會有怎樣利潤的海報；鼓勵經(jīng)銷商訂貨的海報，等等。會場
的氣氛吸引了經(jīng)銷商們的注目。
會議進(jìn)行時，廠家的大部分時間，向經(jīng)銷商介紹這種新產(chǎn)品的市場情況，
強(qiáng)調(diào)市場上還沒有這種產(chǎn)品，是既沒有競爭、又容易銷售的新產(chǎn)品，經(jīng)銷者
一定能獲得很好的利潤。同時，還準(zhǔn)備了完善的廣告計劃，在電視和報紙上，
通過很強(qiáng)的廣告，支持大家銷售。
在介紹中，不僅向經(jīng)銷商說明了在派銷時應(yīng)注意的主要銷售通路，還說
明了銷售獎勵辦法。大經(jīng)銷商們，凡承銷到某一種數(shù)字，生產(chǎn)者就會給予某
種獎勵，同時，對零售商也給予雙重酬獎，每3 個月舉行一次。銷售成績優(yōu)
異者有獎。按照規(guī)定，與生產(chǎn)廠家以直郵廣告聯(lián)系者，也可得到彩色電視機(jī)、
黑白電視機(jī)、電冰箱、洗衣機(jī)、電扇等獎勵。
大經(jīng)銷商們聽完報告與說明，感到不但在銷售方面，似已有相當(dāng)?shù)谋Ｕ希?/p>
還有相當(dāng)?shù)莫剟?；于是紛紛填單訂貨，并?zhǔn)時交付訂貨貨款。在會議結(jié)束后
的半個小時中，竟將生產(chǎn)廠家在本年度從4 月份上市到12 月份的預(yù)定產(chǎn)量訂
購一空，顯得熱烈非凡。
5.特色銷售占市場
北京建材經(jīng)貿(mào)商城一改傳統(tǒng)經(jīng)營方式，把商城辦成建村超級市場，他們
在全市首家實行了物資開架售貨，同時對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行公關(guān)培訓(xùn)，為客戶提
供站立咨詢尋購和全程陪同式銷售服務(wù)。獨(dú)特周到的銷售方式使該商城獲得
了市消協(xié)頒發(fā)的“首都消費(fèi)者滿意的商業(yè)單位”榮譽(yù)稱號，同時經(jīng)濟(jì)效益也
以20％的速度穩(wěn)步增長。
6.家庭聚會示范銷售
日本夏露麗公司是利用聚會示范方式，銷售女性內(nèi)衣、胸罩、鞋襪等商
品而聞名的公司。它的售銷方式是：以家庭聚會邀集親朋好友，進(jìn)行試穿、
試用，并加以推薦介紹。由于這種聚會示范售賣方式，避開了眾多人群，適
合了日本婦女怕羞的心理，而且買者可以在很好的氣氛中試穿，然后決定購
買，所以很受女性消費(fèi)者的歡迎。
夏露麗公司為了發(fā)展這種示范售賣方式，還采取了一些具體措施：凡是
在聚會售賣中，購買商品在1 萬日元以上的顧客，即有資格成為會員，目前
該公司在日本國內(nèi)有130 萬名會員。成為會員的人在下次購買商品時，可享
受25％的折扣。會員在3 個月內(nèi)售賣該公司貨物在40 萬日元以上，且舉辦
過20 次家庭聚會售賣者，即可成為公司的特約店。目前該公司在日本國內(nèi)有
2 萬家特約店，規(guī)模龐大。特約店若在6 個月內(nèi)，售賣成績達(dá)300 萬日元以
上，并且舉辦50 次以上家庭聚會銷售，還可以升成代理店。若成為代理店，
商品進(jìn)價可享受60％的折扣，進(jìn)貨價格為特約店進(jìn)價的一半。該公司現(xiàn)有820
家代理店，其中有220 家成立公司組織，會員99％為女性。
由于該公司的出色經(jīng)營和業(yè)余推銷員的積極工作，其營業(yè)額不斷增長，
1984 年達(dá)300 億日元，1985 年達(dá)350 億日元，成為一家穩(wěn)定成長的企業(yè)。
7.“雪印”的直郵法
日本雪印奶粉公司為了籠絡(luò)零售商的感情，擴(kuò)大營業(yè)范圍，多獲利潤，
采取的“直接函件”的宣傳方式，可謂一石數(shù)鳥，一著高棋。
這個“直接函件”計劃執(zhí)行期是一年，在這一年中，這種貨品的總代理
商，給各地零售店寄發(fā)12 封廣告函件，每個月寄發(fā)一封。
在這些函件中，除了告知零售商有關(guān)這種貨品產(chǎn)和銷方面的新消息外，
還提供了許多有益于零售商店增進(jìn)交易的知識。這套定名的“雪印銷售促進(jìn)
術(shù)”函件，每次寄發(fā)數(shù)量均在2500 份以上。最初，各地零售店對此函件并未
引起注意，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這是一套有系統(tǒng)的、益知性的廣告函件后，則成了寶貝。
這些直接函件廣告施行后，取得了許多零售店的好感，也加強(qiáng)了對這種奶粉
的印象。
第一封信，講解任何店鋪都要力求整潔，要和周圍環(huán)境相協(xié)調(diào)，具有超
凡的氣質(zhì)和迷人的魅力；玻璃窗不干凈的店鋪，生意是不會興隆的。因此，
店主不能只從店內(nèi)向外看，每天至少要有一二次站在店外向里看，留心店鋪
的外觀是否能引人注意，是否能給人以好感。
第二封信，講解“進(jìn)出容易”的商店，必能繁榮。這包含有兩種意思：
一是店門開戶要非常方便；二是顧客進(jìn)門之后，售貨最好不要“步步跟隨”
的服務(wù)，要讓顧客有任意參觀、選擇的自由。
第三封信，講解灌輸?shù)陠T保持商店內(nèi)部清潔的方法。
第四封信，講解商品要陳列的醒目，使顧客容易看到，容易接觸到。將
貨品全部陳列在緊閉著的玻璃柜里，使顧客難以用手觸摸到的“貨品陳列觀
念”已太舊了。
第五封信，講解應(yīng)該將所有商品都標(biāo)上價格。一切商品標(biāo)明售價，不僅
可使顧客便于參觀比較，也可增進(jìn)銷售機(jī)會。同時，更因貨不二價，可以避
免得罪顧客，免得有人因買得便宜而得意，另有人因買的貴而氣憤，根據(jù)市
場調(diào)查研究，商店使1 個顧客滿意，能帶來25 個顧客，得罪1 個顧客，則會
失掉50 個顧客。
第六封信，講解商品知識和銷售量是成正比的。因此，商店應(yīng)鼓勵店員
學(xué)習(xí)，誘導(dǎo)他們閱讀專門性的報紙和刊物。零售店在這方事有了足夠的知識，
提高了服務(wù)質(zhì)量，不僅會增加營業(yè)額，還可以與大型超級市場競爭。
第七封信，寄發(fā)時正逢新年，其內(nèi)容則側(cè)重向各零售商店拜年。
第八封信，講解接待顧客的技術(shù)。對任何進(jìn)入店內(nèi)的顧客，都要說一聲
“請進(jìn)”，但不宜再沿用過去“不讓進(jìn)入店里的顧客逃掉”的接待法，更不
要強(qiáng)迫顧客購買商品?，F(xiàn)代的接待方法是，讓顧客懷著輕松的心情去看，去
選擇，顧客如果沒有選中什么，接待者也不應(yīng)露出絲毫不好看的臉色，他應(yīng)
誠懇地表示：歡迎下次再來。
第九封信，講解在顧客多時，應(yīng)按先后順序接待，對于在等待的顧客，
應(yīng)多說：“對不起”，多帶笑容表示歉意。
第十封信，講解如何幫助顧客選擇所需的貨品，當(dāng)顧客拿不定主意時，
可以向顧客說明名牌貨品的不同之處，有時可以從顧客的眼神和態(tài)度上判斷
其愛好，以迎合其心理。在說明時，口氣務(wù)必誠懇，要表現(xiàn)出是站在顧客立
場上，替顧客著想。
第十一封信，講解收錢和找零的方法。收錢時最重要的是當(dāng)面點(diǎn)清數(shù)額；
找錢時，零錢如果是鈔票，盡量找干凈的拿給顧客，不然很容易得罪顧客。
要牢牢記住“商店是因為顧客才存在的。”
第十二封信，講解一些銷售慣用語，如“多謝！”、“對不起”、“讓
您久等了”??，都是應(yīng)該經(jīng)常使用的文明用語。
8.黑松公司的行銷戰(zhàn)略
在臺灣飲料界，盡管競爭十分激烈，但黑松公司數(shù)十年始終占居著巨人
地位，屹立不搖。其關(guān)鍵在于行銷手法的高超。
黑松早期就致力于經(jīng)銷商的培養(yǎng)及銷售據(jù)點(diǎn)的開發(fā)，使得臺灣各地不論
哪個地點(diǎn)，都能買到黑松的商品。這一獨(dú)特的行銷渠道的建立，決不是一朝
一夕之功。黑松早期的主要產(chǎn)品是汽水和沙士，后來受市場刺激，陸續(xù)開發(fā)
果汁、可樂、運(yùn)動飲料、咖啡飲料等。在包裝上也從瓶改為易開罐、寶特瓶、
鋁箔包。但是，不論是新產(chǎn)品的開發(fā)或包裝的革新，黑松都不是領(lǐng)先者或創(chuàng)
新者，它多半是等別的廠家開發(fā)成功后，再同步跟進(jìn)。因為它是第一品牌，
所以它的同步策略，為它降低了許多失敗的風(fēng)險。此外，該公司也十分注重
廣告投資，公關(guān)和企業(yè)形象的維護(hù)，每年都編列預(yù)算從事公益或相關(guān)的造勢
活動。
在黑松眾多商品中，始終處于弱勢地位的，就是罐裝歐香咖啡。這項產(chǎn)
品在余車伯朗咖啡的強(qiáng)力競爭下，商品形象和定位始終無法表現(xiàn)出鮮明的個
性。廣告的訴求對象也找不到明確的著力點(diǎn)。而從1975 年就成為公司廣告代
理的聯(lián)廣公司的創(chuàng)意也陷入枯竭，無法有重大突破。在這種情況下，黑松則
有意將歐香咖啡這項產(chǎn)品的廣告代理權(quán)移轉(zhuǎn)給意識形態(tài)廣告公司，嘗試以不
同的創(chuàng)意風(fēng)格及表現(xiàn)手法，重新出擊。
彼此合作了長達(dá)15 年的關(guān)系，一旦改變，而且又將之交給另一家規(guī)模很
小的公司，這在業(yè)界不僅是大新聞，而且會令聯(lián)廣相當(dāng)尷尬。盡管其中另有
原因。但就歐香咖啡的再出擊來說，廣告代理權(quán)的轉(zhuǎn)移，就造成了話題，而
且媒介也從不同角度加以分析報道，這種效果，實際上都已為歐香咖啡作了
許多免費(fèi)的宣傳。
9.靠家庭婦女推銷取得成功
奧芬公司是美國最大的化妝品公司，創(chuàng)始人戴維·麥考涅爾原先是做上
門推銷圖書雜志生意的。他的主要顧客是家庭婦女。他在推銷實踐中受到一
些啟發(fā)后，放棄了原來工作，于1986 年創(chuàng)建了加利福尼亞香水公司。其銷售
策略是：雇用家庭婦女作推銷員上門推銷。并做出兩條規(guī)定：一是雇用的家
庭婦女推銷員只準(zhǔn)在自己家附近做上門推銷工作；二是質(zhì)量差、不合格的香
水必須一律負(fù)責(zé)退換。家庭婦女推銷員與自己家附近的顧客在地域上有層天
然的密切聯(lián)系，不必?fù)?dān)心上當(dāng)受騙，而質(zhì)量不合格產(chǎn)品的包換，又免去了家
庭婦女推銷員的后顧之憂。這正是麥考涅爾銷售決策的高明之處。
奧芬公司的首腦人物清醒地認(rèn)識到，堅持上門推銷決策并取得成功，必
須造成一種環(huán)境和氣氛，這就是使家庭婦女推銷員與公司利害與共，榮辱與
共。為此，公司所采取的基本措施是：把推銷收入總額的40％付給推銷員。
這就保證了奧芬公司推銷組織的穩(wěn)定和營業(yè)額的持續(xù)增長。奧芬公司的30
萬人的家庭婦女推銷員不僅上門推銷，而且在市場調(diào)查中也發(fā)揮了重要作
用，就是通過她們使公司的銷售額在5 年之內(nèi)增加了2 倍以上，而且利潤率
之高也居美國化妝品之首，利潤占營業(yè)額的14％，而其它化妝品公司的利潤
都在10％以下。
后來，當(dāng)奧芬公司走向世界市場時，仍然貫徹了上門推銷的決策，幾乎
原樣不變地照搬了在美國國內(nèi)的推銷組織形式和推銷方法。
10.“雅芳”的直銷隊伍
“雅芳”牌化妝品，打入廣州市場后，未見他們舉辦轟轟烈烈的促銷活
動，靜悄悄地占領(lǐng)了廣州這個化妝品名牌薈萃的市場，其成功的秘訣是，他
擁有一支龐大的直銷隊伍——“雅芳美容顧問”。“雅芳”就是以此打入市
場，贏得顧客的。“雅芳”是以直銷為特點(diǎn)的企業(yè)，它的產(chǎn)品不經(jīng)批發(fā)、零
售等環(huán)節(jié)，而直接由“美容顧問”銷給顧客。
“雅芳”美容顧問的招聘方法，也與其他的企業(yè)不同。應(yīng)聘人員不受年
齡、語種、學(xué)歷等條件的限制。只要有興趣充當(dāng)美容顧問，無論在職，還是
待業(yè)均可應(yīng)聘。
“雅芳”對“美容顧問”的管理也別具風(fēng)格，富有特色。應(yīng)聘人員接受
短期培訓(xùn)后，可開始工作，其工作時間，可自由安排。按銷售數(shù)額計算聘金，
超過一定數(shù)量計發(fā)獎金。至于“美容顧問”以什么方式，通過什么渠道推銷
“雅芳”產(chǎn)品，公司不給指示，但有一條限制，即“雅芳”產(chǎn)品不得進(jìn)入商
店柜臺擺買。
“雅芳”正是在這支龐大的直銷隊伍推銷下，使自己的產(chǎn)品靜悄悄地占
領(lǐng)市場。
11.臺灣的“批發(fā)價”大賣場
最近幾年，在臺灣興起了幾家以“批發(fā)價”為主導(dǎo)的賣場。這些賣場的
出現(xiàn)，突破了零售和百貨業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷觀念，其影響力正在逐漸擴(kuò)大之中。
這種賣場一般不作廣告宣傳，不舉辦促銷活動，除了靠口碑相傳之外，
主要通過新聞媒介為其報道相關(guān)的消息，如在工業(yè)區(qū)從事商業(yè)行為的合法
性、公平性問題，或者零售業(yè)、百貨業(yè)對它以大吃小提出抗議，以及它將在
何處另設(shè)賣場，如此等等。這樣，媒體報道的不管是正事的還是負(fù)事的，都
會為其招徠更多顧客的免費(fèi)宣傳。
一般來講，這種賣場與傳統(tǒng)的零售和百貨業(yè)不同之處在于，它的貨品齊
全、地點(diǎn)恰當(dāng)、停車方便、購買量大，而且是電腦化管理。
這種經(jīng)營特色，是傳統(tǒng)的零售和百貨業(yè)不及之處。它不但能吸引眾多的
顧客，也會帶來更多、更好的經(jīng)濟(jì)效益。這是由于，首先它的“批發(fā)價”就
十分具有吸引力，而且事實上，它的價格也的確比一般商店便宜。因此，不
用作廣告，靠口碑相傳，就會有做不完的生意。此外，他們還以會員卡誘導(dǎo)
顧客。大賣場的交易對象，特別強(qiáng)調(diào)必須持有會員卡或采購卡者方能進(jìn)場采
購。實際上這只不過是一種制造神秘感的噱頭而已，其實它的管理并不嚴(yán)格，
幾乎任何人都可以自由進(jìn)場購買。
所以，從行銷角度看，這些大賣場的供不應(yīng)求和客源不斷，它們的確是
生財有道，善于經(jīng)營的。
12. 德瑪公司直銷的十大秘訣
①通過郵遞直銷拉不到的客戶比通過郵遞直銷能拉來的客戶更重要。要
精簡主攻的客戶的名單與資料。
②切記：那些沒對你的直銷廣告材料做出答復(fù)的人們對你的產(chǎn)品或服務(wù)
仍有印象。
③創(chuàng)造性營銷的同時考慮到直銷費(fèi)用與廣告公司、廣告主、公眾的承受
能力。
④花大量時間與精力設(shè)計訂單表格。
⑤對于有把握給公司回音的顧客不必郵寄第二份征購的直銷廣告
⑥力圖得到顧客購買或不購買的明確的答復(fù)。
⑦重視直銷各環(huán)節(jié)中心的每一因素。（例如：若信封地址寫錯了，最有
創(chuàng)造性的營銷方法也發(fā)揮不了作用。）
⑧忽視大眾的反應(yīng)率——注意每次訂購時花費(fèi)的廣告成本。
⑨把直接反應(yīng)技術(shù)的原則作為其它情況下溝通客戶關(guān)系的重要技術(shù)。
⑩不要以為花費(fèi)大量金錢后，直銷就會成功。直銷需要做大量艱苦的工
作。
13.“本田”的獨(dú)特銷售網(wǎng)
在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4 輛中就有1 輛是“本田”的產(chǎn)品，這足以
說明“本田”的銷售網(wǎng)之大。它如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從日本的自行車?yán)问?/p>
商店開始起步的。
1945 年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把從日本軍隊用來帶動野外
電臺的小引擎，改裝到500 輛自行車上出售，很受人們的歡迎，不幾天就銷
售一空，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技
研工業(yè)株式會社”，決定開創(chuàng)摩托車事業(yè)。
一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產(chǎn)出來了。為了拓寬市場，
建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，
暫時放棄全日本的200 家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000 家自行車零售
商店。因為對他們來說，經(jīng)銷“光伯”，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠
道，又有利刺激自行車的銷售，加上我們適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本
田聽后，覺得是條妙計，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。
于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地
介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價是25 英鎊，
回扣7 英鎊給他們。
兩個星期之后，13000 家商店作出了積極的反應(yīng)，藤澤就這樣巧妙地為
“本田技研”建起了獨(dú)特的銷售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開始進(jìn)軍全日本。
14. 行銷環(huán)節(jié)的配合才能取得成功
生產(chǎn)與銷售的相互配合，才能使一件新產(chǎn)品或新方法在市場上立足。生
產(chǎn)問題解決后，必須努力使整個市場銷售結(jié)構(gòu)與之密切配合，才能使一件好
的構(gòu)想付諸行動。
1972 年6 月，臺北市政府全面實施了電動屠宰，并以冷藏豬肉擴(kuò)大供
應(yīng)各客戶。但這一好事，并未受到消費(fèi)者的歡迎，而且聽到的是頗多的指責(zé)。
針對這種情況，有關(guān)專家進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為消費(fèi)者不愿購買冷藏豬肉的
原因，有的是心理上的錯覺，有的是由于銷售環(huán)節(jié)上的不完善，因此，特提
出建議：
①所有肉販，應(yīng)一律裝設(shè)冷藏車，并將其作為營業(yè)的一個重要條件，這
樣既改變了普通肉攤不太衛(wèi)生的狀況，也保持了豬肉新鮮。
②冷藏堵肉必需按肉類等級分割完整，必要時，還要加以簡單包裝，以
方便顧客選購。
③應(yīng)加速改變菜市場內(nèi)肉販的經(jīng)營方式，逐漸擴(kuò)大推廣電動屠宰的冷藏
豬肉。
④改變市場銷售結(jié)構(gòu)。在菜市場還不能完全被超級市場替代之前，要使
所有的肉販銷售冷藏豬肉是有困難的，但是現(xiàn)代化的超級市場又是推銷冷藏
豬肉的最理想的地方，應(yīng)朝著這個方向努力，積極推廣新型的超級市場。
15.洗染公司的特約權(quán)制度
臺灣正章洗染公司的特約營業(yè)所，僅在臺北地區(qū)就已超過80 家。這種發(fā)
展趨勢漸漸構(gòu)成一個強(qiáng)有力的銷售網(wǎng)，這個銷售網(wǎng)憑借著它眾多而密集的分
布，創(chuàng)造了營業(yè)上的輝煌業(yè)績。
正章洗染公司營業(yè)所設(shè)立的條件是：凡擁有店面，而具有興趣的人，在
繳付一萬元的保證金之后，就可掛上正章洗染公司的招牌，開始營業(yè)，收集
顧客送來的衣服，開給發(fā)票憑證，然后將所收集的衣服，送交正章洗染公司
收衣汽車取回，送往洗染工廠，經(jīng)過集體大規(guī)模的作業(yè)，將衣服洗凈、燙平，
然后將洗完的衣服再送回各營業(yè)所，等待顧客領(lǐng)取。營業(yè)所僅負(fù)責(zé)衣服的收
受及交還，并在交還衣服時向顧客收費(fèi)。正章洗染公司與營業(yè)所之間按營業(yè)
額的多少按比例分配，給予營業(yè)所30％的傭金，亦即正章洗染公司負(fù)責(zé)生
產(chǎn)，營業(yè)所負(fù)責(zé)招攬生意，在表面上看，好象是一體的，但是以其資本結(jié)構(gòu)
及兩者的關(guān)系而言，則是兩種營利單位的結(jié)合，這種方法一般稱為特約權(quán)制
度。
16.皮特尼公司的自銷大軍
皮特尼·鮑斯公司作為世界上最大的郵資總付計數(shù)器和郵政設(shè)備生產(chǎn)
者，曾一度在美國郵政市場占有率達(dá)到了99％，直到1960 年三個歐洲競爭
者進(jìn)軍美國市場，此后又用了25 年的時間才動搖了其市場霸主的地位。到
20 世紀(jì)80 年代中期，皮特尼·鮑斯公司根據(jù)自己產(chǎn)品工藝上的弱點(diǎn)，開始
向生產(chǎn)高科技的、精巧、新穎的郵政系統(tǒng)設(shè)備發(fā)展，生產(chǎn)能進(jìn)行電子分揀、
折送、插入和給郵件貼郵票的系統(tǒng)設(shè)備。
所有精密、新穎的產(chǎn)品都是一項創(chuàng)舉，但是皮特尼公司的顧客們所期望
的要比新技術(shù)多得多。公司國際市場營銷部副總經(jīng)理凱恩琳E·斯那托說：
“從市場營銷的角度看，最重要的是向顧客們詳細(xì)介紹這些新系統(tǒng)，顧客們
要求幫助他們學(xué)會使用新技術(shù)產(chǎn)品，并且提供服務(wù)，知道了這些要求，你就
要多多關(guān)注自己的銷售組織。”
皮特尼公司郵政系統(tǒng)部有7000 名銷售和服務(wù)人員大軍，其中3000 名推
銷人員，2300 名服務(wù)人員和1700 名銷售管理人員。它不像許多辦公設(shè)備產(chǎn)
品的經(jīng)營者，產(chǎn)品的銷售要經(jīng)過批發(fā)商、分銷商，或者代理商，皮特尼公司
通過自己的銷售大軍銷售自己的產(chǎn)品，完全控制自己產(chǎn)品的銷售。為了保證
銷售計劃的實施，他們還沒有一門正規(guī)的銷售培訓(xùn)課程，每個銷售人員都必
須通過包括產(chǎn)品知識、租賃選擇權(quán)和最新的郵政管理條例的學(xué)習(xí)。這個培訓(xùn)
主要強(qiáng)調(diào)其與銷售的關(guān)系，讓每個推銷員不僅懂得產(chǎn)品的技術(shù)性能，而且也
知道怎樣使產(chǎn)品符合顧客的要求。
17.向?qū)W校推銷食品
泰森食品公司已經(jīng)成為美國許多著名學(xué)校食堂的主要供貨者。這些學(xué)校
包括紐約、芝加哥、洛杉磯、舊金山等地的學(xué)校。為了勸說這些學(xué)校放棄原
來銷售的其它公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而銷售泰森公司的食品，泰森公司主要在以下
幾個方面作出努力：向食堂管理者證明泰森公司的食品符合營養(yǎng)的要求。
泰森公司食品的價格學(xué)校食堂完全可以接受。
證明學(xué)生們會喜歡泰森公司的食品。最好的證據(jù)就是學(xué)生們已經(jīng)在飯店
里或家里大吃特吃泰森食品了。
為此，泰森公司準(zhǔn)備了一些樣品供學(xué)生們免費(fèi)品嘗。泰森說：“如果我
們能向?qū)W校食堂證明，學(xué)生們喜歡我們的食品，這些食品有益于學(xué)生的健康，
而且價格也是合理的。那么剩下的事情就是等待學(xué)校訂單了”。
