編者按：本文來源微信公眾號華商韜略 ID：hstl8888，作者楊 凱，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
不是茅臺，勝似茅臺。
野蠻生長的背后，海螺更深層的意義在于顛覆：顛覆人們對水泥行業(yè)的認(rèn)知，顛覆傳統(tǒng)的制度體制，顛覆管理和技術(shù)，顛覆外國人對中國工業(yè)力量的刻板印象……
“三百六十行，行行出狀元?！?/p>
若非親眼所見，很難相信常年處于聚光燈之外的水泥行業(yè)居然誕生了一家比地產(chǎn)龍頭更賺錢的企業(yè)。
2018年，海螺水泥實現(xiàn)營收1280億元，凈利潤298億元。利潤規(guī)模與“碧恒萬”相仿，不過接近40%的毛利率和24%的凈利率完勝地產(chǎn)三巨頭。
2019年前三季度，公司實現(xiàn)營收1107.6億元，凈利潤238億元，預(yù)計全年凈利潤超過340億元。
而且，海螺水泥90%以上應(yīng)收賬款都是回款期在2個月以內(nèi)、壞賬率很低的應(yīng)收票據(jù)，利潤質(zhì)量極高。公司經(jīng)營性現(xiàn)金流常年略高于凈利潤，這意味著收的都是真金白銀。
與地產(chǎn)行業(yè)的高杠桿、高負債、高收益不同，海螺水泥的資產(chǎn)負債率不到20%，而且絕大部分屬于經(jīng)營性負債，有息負債極低。
絕佳的現(xiàn)金流和極低的有息負債引發(fā)了一個神奇的現(xiàn)象：公司的財務(wù)費用常常是負的。
截至2019年三季度，公司賬戶上躺著445.5億現(xiàn)金，財務(wù)費用是-9.57億元。因為存款利息遠遠超過了債務(wù)利息。
這一點足以讓所有地產(chǎn)公司艷羨不已。比如萬科，2018年財務(wù)費用就高達60億元。
盈利能力超強的海螺水泥也是一家難得的良心企業(yè)，上市以來累計分紅540億元，累計融資約170億元，分紅融資比高達3.18，堪比金融股。
A股市場上，茅臺是絕對的標(biāo)桿企業(yè)。很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)都喜歡類比茅臺?？墒牵C合營收和利潤規(guī)模、利潤率、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率和股息率等各項指標(biāo)來看，海螺水泥應(yīng)該是最接近茅臺的企業(yè)。
上市22年來，海螺水泥在資本市場上的表現(xiàn)極為強勢，股價累計漲幅接近20倍。2019年股價漲幅超過90%，市值突破3000億。
▲截至2月27日，海螺水泥股價為55.67元每股，總市值2950億元
上市公司股價增長主要依靠公司業(yè)績增長（EPS）和估值（PE）兩項指標(biāo)。大部分十倍股、百倍股都是依靠兩大指標(biāo)的增長共振，也就是常說的“戴維斯雙擊”，比如騰訊。
可是，過去十年，海螺水泥的估值卻一路走低，從近50倍下降到如今的不足10倍。
也就是說，海螺水泥單純依靠公司業(yè)績就實現(xiàn)了股價的飛躍，可見公司業(yè)績有多么強大。
截至2018年底，22年間，海螺水泥總資產(chǎn)從22.8億元增加到1465億元，增長64倍；水泥產(chǎn)能從476萬噸發(fā)展到3.53億噸，增長74倍；水泥凈銷量增長123倍。
如今，海螺水泥占據(jù)了整個行業(yè)約四分之一的利潤，年利潤超過其它17家水泥上市公司之和，不僅在水泥行業(yè)傲視群雄，還是整個A股市場最賺錢的企業(yè)之一。
這在中國的實體經(jīng)濟中，堪稱奇跡。
母公司海螺集團連續(xù)十幾年是整個安徽省最掙錢的企業(yè)。三只松鼠創(chuàng)始人章燎原早年的目標(biāo)就是去海螺酒店開年會，因為“那里像白宮一樣高級”。
水泥行業(yè)是個典型的周期性行業(yè)，近10年出現(xiàn)了三次完整的價值周期。2015年，行業(yè)最慘淡時，絕大部分企業(yè)都巨額虧損，比如冀東水泥，負債率急速攀升到70%，全年凈利潤為-17億元，而海螺水泥的凈資產(chǎn)收益率依舊保持在10%以上。
無視周期、野蠻生長，海螺水泥究竟憑什么？自1978年海螺水泥的前身——安徽省寧國水泥廠誕生至今，公司專注水泥行業(yè)已經(jīng)超過40年。
時至今日，海螺水泥的主營業(yè)務(wù)（水泥和熟料）營收占比仍超過99%，凈利潤占比超過95%。
40年里有太多機會、太多誘惑。
1992年底，由于統(tǒng)配和價格管制體制的取消，水泥定價開始隨行就市，水泥廠迎來黃金時代。有了錢，各大水泥廠開始買百貨大樓、開礦泉水廠、興建歌舞廳……
彼時的寧國水泥廠業(yè)績出眾，賺的錢更多，投資也更猛。廠里計劃建設(shè)18層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項目。
1993年，39歲的郭文叁接手寧國水泥廠，一上任就大刀闊斧地取消了所有對外投資，堅決把錢留在公司的池子里。
事實證明，郭文叁是對的。后來，那些瘋狂對外投資的水泥廠大都沒能收回投資，甚至還拖累主業(yè)，因此破產(chǎn)。而專注水泥行業(yè)的寧國水泥廠則保持了強勁的增長態(tài)勢。
在周期性行業(yè)，能否在優(yōu)勢期管好錢，把錢用在刀刃上，順利穿越低谷，是許多優(yōu)秀企業(yè)在通往偉大的道路上難以逾越的天塹。
有所為，有所不為。即便后來，海螺水泥賬面上常年躺著數(shù)百億現(xiàn)金，也堅決不碰不熟悉的領(lǐng)域。
多年來，海螺即便投資股票也只買同業(yè)股票：冀東水泥、祁連山、福建水泥、青松建化、西部水泥……長期持有、高拋低吸。截至2019年三季度，其僅靠股票投資便獲利10.68億元。
專注成就力量。
如今，海螺水泥已經(jīng)是世界上最大的單一品牌水泥制造商。
2018年，全球水泥的產(chǎn)量約39.5億噸；作為世界第一水泥生產(chǎn)國，中國水泥產(chǎn)量為22.1億噸，全球占比為56%。產(chǎn)量第二多的印度只有2.9億噸。
而海螺水泥一家的產(chǎn)量就達到3億噸。這也意味著，海螺水泥一家公司的產(chǎn)能已經(jīng)超過除中國之外的所有國家了。
全球范圍內(nèi)，平均每13棟房子，就有一棟用的是海螺的水泥。上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國際機場……很多國家重點工程用的都是海螺的水泥。就連世界第一建筑——迪拜哈利法塔用的33萬立方米的混凝土，也大多是海螺的水泥。
“全球水泥看中國，中國水泥看海螺?！彼圆惶?。
水泥行業(yè)產(chǎn)品相對同質(zhì)化，規(guī)模效應(yīng)帶來的成本優(yōu)勢幾乎是唯一的護城河。
憑借規(guī)模優(yōu)勢，海螺水泥的原材料成本、燃料成本都降到了最低，產(chǎn)能利用率最大化，存貨周轉(zhuǎn)不到24天，每噸水泥的邊際生產(chǎn)成本比行業(yè)均值低數(shù)十元。
寧國水泥廠大本營原本在安徽宣城的山區(qū)里。1997年，通過兼并安徽銅陵水泥廠和蕪湖白馬山水泥廠，總部順勢搬到了蕪湖的平原地區(qū)，海螺集團的版圖漸漸有了雛形。
2005年開始，海螺水泥在鞏固大本營華東地區(qū)優(yōu)勢地位的基礎(chǔ)上，不斷通過新建產(chǎn)能和兼并收購的方式布局全國。
目前，除了東北和華北地區(qū)，海螺水泥產(chǎn)區(qū)遍布全國17個省份，而且在各大區(qū)域的生產(chǎn)規(guī)模都位列當(dāng)?shù)厍叭?/p>
由于水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩，2014年以來，錯峰限產(chǎn)政策每年都在趨嚴(yán)，限產(chǎn)范圍不斷擴大、限產(chǎn)時間不斷延長。不少中小企業(yè)因此遭遇滅頂之災(zāi)。各企業(yè)間只能通過區(qū)域協(xié)調(diào)等方式保證產(chǎn)能和利潤的最大化。
而早以提前戰(zhàn)略布局全國的海螺水泥只需在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，便可實現(xiàn)產(chǎn)能和利潤最大化，生產(chǎn)非但沒有受限，優(yōu)勢反而越發(fā)明顯。
從2015年起，海螺水泥又開始進軍東南亞市場，揚起了征服世界的大帆。
專注水泥行業(yè)，從時間、空間、拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈等不同維度不斷深耕本業(yè)，這正是海螺水泥無視周期的底氣。
水泥是“短腿”產(chǎn)品，運輸半徑小，同時也是高污染產(chǎn)品。區(qū)域問題和環(huán)保問題一直是擋在水泥企業(yè)面前的兩座大山。
水泥的銷售半徑有嚴(yán)格限制，一般情況下：
通過汽車運輸?shù)暮侠戆霃郊s為150-200公里；
通過鐵路運輸?shù)暮侠戆霃郊s為300-500公里；
通過水路運輸?shù)暮侠磉\輸半徑在600公里以上。
因此，區(qū)域分化顯著，各省都有自己的強勢企業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)也很難走出去。
為了改變這種情況，上世紀(jì)90年代，海螺水泥提出著名的“T型戰(zhàn)略”：
在長江沿岸石灰石資源豐富的地區(qū)興建、擴建熟料生產(chǎn)基地（T的豎）；在沿海無資源但水泥市場發(fā)達的地區(qū)低成本收購小水泥廠并改造成水泥粉磨站，就地生產(chǎn)水泥最終產(chǎn)品（T的橫）。
通過把傳統(tǒng)的水泥生產(chǎn)流程分解為靠近原料產(chǎn)地的半熟料生產(chǎn)和靠近銷售地的水泥成品生產(chǎn)兩部分，再利用低運費的長江水道把二者連接起來，海螺水泥成功打破了區(qū)域限制，市場占有率迅速提升，成本也隨規(guī)模迅速下降。
人們對水泥廠的印象一直是臟、亂、差、高污染。而眼光超前的海螺早在寧國廠時期，就提出建設(shè)“花園式工廠”的目標(biāo)——
每一個海螺工廠，都有一個海螺湖。廠區(qū)內(nèi)，樹木蔥郁、花草繁盛，植被覆蓋率極高，完全顛覆了“煙囪冒黑煙、天空灰蒙蒙”的傳統(tǒng)水泥廠印象。
2000年以后的項目，就連動一棵樹，都得郭文叁親自批準(zhǔn)；建設(shè)完成后，還要加倍復(fù)原施工中破壞的植被和樹木。而且，海螺從來不要國家一分錢的環(huán)保補貼。
為將污染降到最低，海螺水泥重金研發(fā)脫硝脫氮、余熱發(fā)電等前沿技術(shù)。
世界上第一個水泥窯余熱發(fā)電技術(shù)項目，第一個水泥窯協(xié)同處理城市生活垃圾項目，第一個爐排爐垃圾焚燒發(fā)電項目……海螺水泥的這些先進技術(shù)早已在中國水泥行業(yè)開花結(jié)果。
2010年，銅陵海螺建成的世界首條利用水泥窯協(xié)同處置城市生活垃圾示范項目，將垃圾殘渣變成制作水泥的原料，水泥窯的堿性環(huán)境可有效分解二噁英等有害氣體，排放限值比世界上最嚴(yán)格的歐盟標(biāo)準(zhǔn)還低。該技術(shù)還獲得了聯(lián)合國“藍天獎”提名。
海螺的城市生活垃圾焚燒項目和廠區(qū)藍天綠水計劃，構(gòu)成了全世界最強的兩條垃圾處理系統(tǒng)。
當(dāng)中小水泥廠還在為日漸趨嚴(yán)的環(huán)保政策頭疼不已時，海螺水泥早已成為中國環(huán)保事業(yè)的中堅力量。
在郭文叁的帶領(lǐng)下，海螺水泥永遠先人一步，永遠要做“第一個吃螃蟹的人”。
上世紀(jì)90年代，國有企業(yè)引入外資有很高政治風(fēng)險，一不小心就可能導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失?？墒牵瑐鹘y(tǒng)行業(yè)技術(shù)改造需要錢。
為此，郭文叁找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。研究合資模式、選擇合作對象、資產(chǎn)評估……經(jīng)過1年多的籌備與各方商談，1995年1月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以2500萬美元現(xiàn)金入股。
正是這2500萬美元幫助海螺水泥奠定了技術(shù)優(yōu)勢。
3個月后，國內(nèi)第一條日產(chǎn)2000噸熟料預(yù)分解窯新型干法生產(chǎn)線在安徽海螺水泥投產(chǎn)建設(shè)，一舉創(chuàng)下了國內(nèi)外投資最低、工期最短、建設(shè)質(zhì)量最好等多個紀(jì)錄。
這是海螺歷史上最重要的項目，也是中國水泥產(chǎn)業(yè)史上最重要的項目之一。
一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。
1997年，海螺水泥在香港成功上市，開創(chuàng)了水泥行業(yè)境外上市的先河。2002年，海螺水泥又成為第一家A+H兩地上市的水泥企業(yè)。
日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線、日產(chǎn)萬噸生產(chǎn)線、第一個千萬噸級熟料生產(chǎn)基地……直至世界上技術(shù)最先進、單產(chǎn)規(guī)模最大的日產(chǎn)12000噸生產(chǎn)線。
面對同行，海螺水泥從來都是傾囊相授，技術(shù)共享，但海螺始終領(lǐng)跑，別人怎么也追不上。
2019年第三季度，高瓴資本首次在水泥行業(yè)建倉，一出手就是15億，一舉成為海螺水泥第7大機構(gòu)股東。
高瓴資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊總是說，“投資就是投人”。而所謂的“投人”，根本上投的其實是創(chuàng)始人或管理團隊的管理能力。
海螺水泥能有今天的成就離不開其卓越的管理團隊。
2015年開始接手公司的現(xiàn)任董事長高登榜和總經(jīng)理吳斌，都是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的管理好手。前者剛剛?cè)脒x了福布斯中國大中華卓越企業(yè)家榜單，位列第5，后者則入選了福布斯2018中國上市公司最佳CEO榜單，位列第27。
不過，海螺水泥的管理根基還是前董事長郭文叁打下的。
中國水泥業(yè)素有“雙雄”的說法，一個是中國建材集團前董事長宋志平，另一個便是海螺集團前董事長郭文叁。
▲2018年底，兩人均被評為 “中國建材行業(yè)改革開放四十年影響力人物”
宋志平被稱為“中國的稻盛和夫”，是央企中的超級明星，開創(chuàng)了央企混合制，先后重組并購了超過900家地方水泥企業(yè)。他以“柔”著稱，善于“籠絡(luò)”人心，一手恩威并施的太極打得極為漂亮。
與宋志平不同，郭文叁極少接受采訪，如水泥般默默無聞。不過業(yè)內(nèi)對他的評價極盡溢美之詞：“水泥大王”“改寫中國水泥神話”“思維超前充滿智慧”“對水泥行業(yè)發(fā)展趨勢把脈最準(zhǔn)”……
郭文叁以“硬”著稱——作風(fēng)強硬、敢想敢為，從不輕易妥協(xié)。上任以后，嚴(yán)管資金、清理不必要投資、引入外資、赴港上市……他開展了一系列大刀闊斧的改革。
強硬的風(fēng)格自然也曾讓一些既得利益者不滿，但更多的是支持的聲音。
郭文叁是公司元老，1980年便以技術(shù)員的身份進入寧國水泥廠，一路升遷，不僅懂技術(shù)，能力和成績也是有目共睹。
更關(guān)鍵的是，他凡事身先士卒，總是沖到第一線去，“每一座石灰石礦山的現(xiàn)場勘探幾乎都有他的身影，每一座工廠都是由他設(shè)計的一張張圖紙建設(shè)而來”。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，常常會出現(xiàn)大企業(yè)?。夯ハ嗨﹀?、彼此搶功、占山為王、文山會海……管理學(xué)中稱之為“熵增”，通俗來說就是越大的東西，越容易無序，越會加速走向死亡。
不過，真正的高手，都有對抗“熵增”的底層思維。
郭文叁在海螺引入競爭機制：能力到位就升遷、在什么崗位拿什么錢，各崗位獎勤罰懶，按貢獻分配。
2003年，海螺集團還在郭文叁的領(lǐng)導(dǎo)下，成功完成國企改制：國有資本占51%，員工持股占49%。也就是說，集團每賺1塊錢，員工就能分享四毛九。
員工與企業(yè)因此組成了命運共同體，一損俱損，一榮俱榮。
海螺改制在國企內(nèi)部影響深遠。國務(wù)院政策研究室曾盛贊海螺：建國以來，安徽對全國改革開放有兩項劃時代貢獻，一是農(nóng)業(yè)的鳳陽小崗村承包到戶，另一項工業(yè)的海螺集團改制。
某種程度上，海螺的管理體制與華為所倡導(dǎo)的狼性精神很像。強有力的激勵機制充分調(diào)動了員工的積極性。
郭文叁給海螺裝上了四個輪子：技術(shù)、資本、戰(zhàn)略和管理。如此才有了后來的“海螺速度”。
出去參會時，郭文叁總是喜歡談企業(yè)責(zé)任，“社會責(zé)任和企業(yè)利益比天大。一個有私心的人，絕對經(jīng)營不好企業(yè)，尤其是國有企業(yè)”。
這話換別人說，難免引人暗自發(fā)笑。可郭文叁說出來，所有人都服氣。
