ERP系“Enterprise Resourse Planning”的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃 ，而沙盤其實(shí)系由一個(gè)英文單詞傳入的，"sandbox"系指以前的外國家長喜歡將自己的小朋友放入一個(gè)大大的沙堆入面玩，于是小朋友就系入面做左好多開發(fā)智力的東東，后來亦泛指年輕人自己動(dòng)手做實(shí)驗(yàn)，尋求答案的實(shí)訓(xùn)課程~~

 

 

ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)報(bào)告

ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)報(bào)告上星期在李亞男老師的提議和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持下我們會(huì)電0604203班在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了一次沙盤模擬對抗賽。雖然只有短短的三天，但我仿佛真實(shí)地經(jīng)歷了八年的企業(yè)運(yùn)行。在這一個(gè)星期里我著實(shí)受益匪淺。
參加比賽的一共有六個(gè)隊(duì)伍，每個(gè)隊(duì)6人，分別是CEO(總經(jīng)理)，CFO(財(cái)務(wù)總監(jiān))，財(cái)務(wù)助理,營銷總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)和采購總監(jiān)。每人各思其職，合力經(jīng)營一個(gè)虛擬的公司。
第一天上午由老師給我們講解了比賽的具體細(xì)節(jié)，并帶著我們做了第零年的經(jīng)營。所有人都站在一個(gè)起跑線上開始了一場激烈但又樂趣無窮的對抗賽。
第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場，所以關(guān)鍵在廣告的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價(jià)，我們雖然也投了比較多的費(fèi)用，但還是失去了有利的地位。
我們采取的大體策略是：求穩(wěn)，而后再發(fā)展   開始也不覺得這樣做有錯(cuò)，但是當(dāng)比賽進(jìn)行到后來才發(fā)現(xiàn)，自己前期的決定是多么的可笑。用李老師的話講就是：“你只配當(dāng)一個(gè)國企的CEO，只能看到眼前利益，自己賺點(diǎn)錢夠花，退休以后的事就不管了。”市場人員分析，P2在近幾年有很大的市場需求,P1前幾年的需求雖需求很大,但利潤不大,P2在近幾年有很大的市場需求,且利潤可觀,所以我們決定開發(fā)P2產(chǎn)品,根據(jù)市場的需求我們也開始開發(fā)P3產(chǎn)品.我們決定先在本地市場上以P1來站穩(wěn)腳跟，并且只著重于區(qū)域市場的開發(fā)。而第一年的訂單尤其重要，大家處于同一起跑線，訂單數(shù)量有限，我們必須搶得最大的訂單來確保我們在本地市場的老大地位，同時(shí)使我們當(dāng)年的產(chǎn)能得到充分的利用，庫存不積壓。于是廣告策略就尤為重要，誰投的廣告最多誰就能首先選單。然而在我們投入了大量資金取得優(yōu)先挑選訂單權(quán)的時(shí)候，由于對比賽規(guī)則不了解造成了選擇上的失誤，失去了優(yōu)勢。而在第二年我們依舊投入大量現(xiàn)金爭奪市場時(shí)卻受到其他隊(duì)伍的強(qiáng)力阻擊。使我們再次在區(qū)域市場龍頭地位的爭奪中敗下陣來，只拿到了很少的訂單。我們的公司就面臨這嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，訂單不夠，庫存較多，流動(dòng)資金較少。面對第三年國內(nèi)市場龍頭地位的爭奪，我們不得不謹(jǐn)慎起來，終結(jié)前兩年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，巧妙利用其他組現(xiàn)金不到位的情況，我們最終贏得并且一直占居國內(nèi)市場的領(lǐng)頭地位，總算是為后期的費(fèi)用也節(jié)省了不少。第三年我們公司終于開始盈利。
由于我這個(gè)CEO在前期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策上的失誤，造成在第五年以后，公司競爭力下降，我們只有力爭保住國內(nèi)市場龍頭老大位置，并在其他市場力爭更多的高利益的P3產(chǎn)品。在接到訂單的同時(shí)，也為其他拿到訂單生產(chǎn)力卻無法滿足的公司提供產(chǎn)品，此時(shí),我們已擁有一條柔性生產(chǎn)線和3條全自動(dòng)生產(chǎn)線.第六年中我們面對劣勢，只有在滿足完訂單生產(chǎn)之后，將所有的現(xiàn)金都用來投資廠房，更新生產(chǎn)線，以使我們的所有者收益增加，同時(shí)所要繳納的稅金減少。我們公司的凈利潤也呈上升趨勢。第六年,我們合理的投放廣告費(fèi),接了大量訂單,庫存沒有積壓,生產(chǎn)線一直有效的運(yùn)轉(zhuǎn)著。第七年，因?yàn)槲覀兪盏搅舜罅康膽?yīng)收賬款，所以現(xiàn)金冗余，負(fù)債偏低，為公司長遠(yuǎn)利益著想，借入1億的長期貸款，做為流動(dòng)資產(chǎn)。最后一年，因?yàn)橥斗艔V告競爭太大，訂單接得不多，導(dǎo)致庫存太多，不過，公司利潤總體上呈上升趨勢。最后，我公司以6分的差距敗給了F組。
經(jīng)過三天的對抗，給我?guī)淼氖斋@真是太多太多。公司的整體戰(zhàn)略關(guān)乎一個(gè)公司的生存和發(fā)展，是指導(dǎo)一個(gè)公司經(jīng)營的方向，因此公司整體戰(zhàn)略制定得是否合理、科學(xué)就變得十分關(guān)鍵。我們一直所堅(jiān)持的理念就是穩(wěn)步前進(jìn)發(fā)展，求真務(wù)實(shí)?？紤]要周密是必要的、時(shí)刻保持一個(gè)清醒的頭腦也是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒。
    企業(yè)的資金主要用在兩個(gè)方面：營銷和生產(chǎn)。二者不僅此消彼長，而且一損俱損，所以只能協(xié)調(diào)發(fā)展，并不是單純“以產(chǎn)定銷”或是“以銷定產(chǎn)”。生產(chǎn)與市場應(yīng)該“兩手抓，兩手都要硬”！ 市場、生產(chǎn)與財(cái)務(wù)三者是相互制約的，要避免“一招不慎，滿盤皆輸”的局面，而最容易出問題的往往是市場，應(yīng)該說“得市場者得天下”，得到了市場就可 “挾天子以令諸侯”，但也許成本會(huì)很高。
    1+1>2，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過磨合后在后兩年達(dá)到了完美的組合和配合，每一個(gè)人都很恰當(dāng)?shù)陌才旁谒约鹤钌瞄L的位置上，而且做得很好。財(cái)務(wù)部門，算賬比較快，讓我們在關(guān)帳的時(shí)候用最快的時(shí)間剔除小錯(cuò)誤，做平帳本！生產(chǎn)采購部門，做到原料零庫存，保證生產(chǎn)能力，不斷發(fā)展；并且因耐心細(xì)致與財(cái)務(wù)部門的完美配合，在后兩年根據(jù)生產(chǎn)線的產(chǎn)能計(jì)算下個(gè)季度所需的原料，下原料訂單。這保證現(xiàn)金的準(zhǔn)確，且大大節(jié)約了我們的時(shí)間。
    所以，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人必須有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和強(qiáng)大的凝聚力，這項(xiàng)工作本身就是一項(xiàng)相互配合與在相互幫助中完成的工作，每個(gè)人都負(fù)有別人不可替代的任務(wù)。
謝謝史老師給我們安排的這次ERP沙盤模擬的機(jī)會(huì)，感謝校領(lǐng)導(dǎo)對我們的指導(dǎo)和幫助，通過這樣的活動(dòng)使得我們參與真正體會(huì)到商戰(zhàn)的激烈和殘酷，真正的把我們學(xué)到的理論知識(shí)和現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來，使得我們能夠把抽象的知識(shí)具體化、形象化。
中國有句古語叫 “一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰(zhàn)爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問題，那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的，任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)給企業(yè)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。 

 

            。。。。連續(xù)兩年成為“贏在中國”欄目創(chuàng)業(yè)選手“108進(jìn)36強(qiáng)”的評估方法，獲得了極高評價(jià)。 ...
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ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)報(bào)告           郝閃閃 原創(chuàng)

經(jīng)過一周的模擬學(xué)習(xí)，經(jīng)過小組全體成員的努力，我們F公司成為六個(gè)模擬公司中成績最好的一個(gè)而順利出線，取得了不小的成績：在才在產(chǎn)品研發(fā)上，我成功開發(fā)了P2和P3產(chǎn)品（由于市場原因，我們的P2始終沒有投入生產(chǎn)），在市場開拓上，使公司從原來單純的本地市場成功進(jìn)軍國內(nèi)，亞洲和國際時(shí)常，生產(chǎn)線的更新與改進(jìn)上，由當(dāng)初的三條手工生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線更新為一條手工生產(chǎn)線一條半自動(dòng)生產(chǎn)線和四條全自動(dòng)生產(chǎn)線，使得我們公司的生產(chǎn)能力一躍成為六個(gè)公司第一，在財(cái)務(wù)問題上，我們犯了不少的錯(cuò)誤，但最終到第六年，我的所有者權(quán)益增長到75M，比起初開始經(jīng)營時(shí)增加9M。

　　一、企業(yè)盈利：

　　我們應(yīng)該明白，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是股東權(quán)益最大化，即盈利。而從企業(yè)利潤表中可以看出，盈利的主要途徑一是擴(kuò)大銷售，二是控制成本。

　　擴(kuò)大銷售：利潤主要來源于銷售收入，而銷售收入由銷售數(shù)量和產(chǎn)品單價(jià)兩個(gè)因素決定。提高銷售數(shù)量有以下方式：

　　1.擴(kuò)張現(xiàn)有市場，開拓新市場；

　　2.研發(fā)新產(chǎn)品；

　　3.擴(kuò)建或改造生產(chǎn)設(shè)施，提高產(chǎn)能；

　　4.合理加大廣告投放力度，進(jìn)行品牌宣傳。

　　5.提高產(chǎn)品單價(jià)受很多因素制約，但企業(yè)可以選擇單價(jià)較高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)。

　　6.控制成本：產(chǎn)品成本分為直接成本和間接成本。

　　直接成本主要包括構(gòu)成產(chǎn)品的原料費(fèi)和人工費(fèi)。在ERP沙盤模擬中，原料費(fèi)由產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)決定，在不考慮替代材料的情況下沒有降低的空間；用不同的生產(chǎn)線生產(chǎn)同一產(chǎn)品的加工費(fèi)用也是相同的，因此在ERP沙盤模擬中，產(chǎn)品的直接成本是固定的。

　　從節(jié)約成本的角度看，我們把間接成本區(qū)分為投資性支出和費(fèi)用性支出兩大類。投資性支出包括購買廠房、投資新生產(chǎn)線等，這些投資是為了企業(yè)的生產(chǎn)能力而必須發(fā)生的。費(fèi)用性支出包括營銷廣告、貸款利息等，通過有效籌劃是可以節(jié)約一部分的。

　　下面是我們F公司的廣告投放圖：

　　需要說明的是，此圖中數(shù)據(jù)從第四年開始含有部分ISO9000及ISO14000國際認(rèn)證的投入，且隨著生產(chǎn)產(chǎn)品品種的增加和銷售市場的不斷擴(kuò)大，六年的廣告投放量并不具有可比性，本圖的目的在于更加直觀的看出每年廣告投放的數(shù)量。

　　第一年我們投出了15M的廣告，贏得了本地市場的老大地位，拿到了最大的訂單，當(dāng)然獲利也是最大的，但是由于是3Q的賬期，導(dǎo)致現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)困難，不得不在以后的經(jīng)營中頻繁的借貸并背負(fù)了沉重的利息。在第二年到第四年，我們順利研發(fā)出了P2和P3產(chǎn)品，但是鑒于市場競爭的嚴(yán)峻性，我們毅然決定放棄P2，直接打P3產(chǎn)品的廣告，依托P1，把P3產(chǎn)品做大做強(qiáng)。所以并不需要很大的廣告費(fèi)便可以接到合適的訂單。從圖上可以看出，我們廣告的投資相對是很少的。然而到第五年和第六年，隨著市場的不斷擴(kuò)大，以及市場的要求提高，廣告費(fèi)中的ISO9000和ISO14000的認(rèn)證費(fèi)用是必要支出，所以廣告費(fèi)有所增加。
其中，第四年的廣告由于失誤，沒有爭取到足夠的訂單，所以最后的所有者權(quán)益出現(xiàn)負(fù)數(shù)，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。不得已的情況下，我們將廠房售以及一系列的融資手段，為企業(yè)贏得了重生的機(jī)會(huì)。

　　下面對融資貸款與貼現(xiàn)的分析：

　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐，在ERP沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。但無論是長期貸款、短期貸款還是高利貸均以20M為基本貸款單位。長期貸款的最長期限是5年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)隨時(shí)可以進(jìn)行，金額必須是7的倍數(shù)，不考慮應(yīng)收賬款的賬期，沒7M的應(yīng)收款交納1M的貼現(xiàn)費(fèi)用，其余6M作為現(xiàn)金放入現(xiàn)金庫。

　　在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長期貸款是有條件的，即：上年所有者權(quán)益×2－已長期貸款，所以在企業(yè)經(jīng)營之初，首先考慮到的應(yīng)該是長期貸款，利息低且使用時(shí)間長。最好將長期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了這一步，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況計(jì)算短期貸款、高利貸與貼現(xiàn)那個(gè)更為合算。

　　從下圖可以看出我們公司在經(jīng)過第四年這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)后企業(yè)的經(jīng)營狀況。

　　根據(jù)本圖可以看出，從起始年所有者權(quán)益的66M我們開始第一年的經(jīng)營，第一年到第四年，我們一直處于下降狀態(tài)，到第四年為-5M，導(dǎo)致我們F公司不可避免的面臨了破產(chǎn)的結(jié)果，經(jīng)過我們的討論決定，將廠房出售，所有未到期資金貼現(xiàn)來維持公司的經(jīng)營，背水一戰(zhàn)。從而使得第五年，我們開始扭虧為盈，到第六年，我我們公司的所有者權(quán)益超過起始年的66M，達(dá)到75M。

　　二、企業(yè)經(jīng)營

　　計(jì)劃是每個(gè)企業(yè)在年初，CEO帶領(lǐng)各個(gè)成員制訂銷售計(jì)劃、投資改造計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、資金計(jì)劃、市場開發(fā)計(jì)劃及產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃等。

　　一個(gè)好的銷售計(jì)劃一定是符合企業(yè)自身的特點(diǎn)，適用于本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的計(jì)劃。

　　設(shè)備投資與改造是提高產(chǎn)能，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的策略之一。企業(yè)進(jìn)行設(shè)備投資時(shí)需要考慮以下因素：

　　1、市場上對各種產(chǎn)品的需求狀況；

　　2、企業(yè)目前的產(chǎn)能；

　　3、新產(chǎn)品的研發(fā)過程；

　　4、設(shè)備5、投資分析；

　　6、新設(shè)備7、用于生產(chǎn)何種產(chǎn)品？資金來源以及安裝地點(diǎn)。

　　8、設(shè)備9、上線的具體時(shí)間及所需物料儲(chǔ)備10、。

　　三、其他方面

　　我們認(rèn)為，“選單”也是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵之一，對企業(yè)的資金回籠有關(guān)鍵的作用，定單的回收期長短直接影響企業(yè)的資金的流動(dòng)性，對于新市場的開拓，新產(chǎn)品的開發(fā)等，都有重要的影響。

　　下面是我們我們F公司六年在訂貨會(huì)上取得的訂單統(tǒng)計(jì)：

　　經(jīng)過六年的經(jīng)營我們發(fā)現(xiàn)，訂單的多少，是企業(yè)生產(chǎn)的目的，是企業(yè)利益的來源。然而企業(yè)的生產(chǎn)能力是接受訂單多少的關(guān)鍵。所以每年要提前預(yù)算本年度的產(chǎn)能，才能在定貨會(huì)上爭取適度的訂單。訂單少，企業(yè)不能充分的運(yùn)作，利潤也會(huì)減少，當(dāng)然，當(dāng)訂單由于某種原因接少的時(shí)候，切記不可停產(chǎn)，依然要全線的投入生產(chǎn)，以備有相當(dāng)?shù)某善穾齑妫瑸橄乱荒曜鰷?zhǔn)備。我們會(huì)想到JIT準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，但是我們發(fā)現(xiàn)，在沙盤的模擬經(jīng)營中，這種生產(chǎn)方式是行不通的，反而當(dāng)你有庫存的時(shí)候，你可以在下一年?duì)幦〉礁嗟挠唵位虿糠旨蛹庇唵?，提前交貨也是企業(yè)獲取利潤的一個(gè)很好的方式。需要注意的是，我們的模擬經(jīng)營是有期限的，也就是說，當(dāng)?shù)诹甑臅r(shí)候，只需要完成訂單需求量即可，不必有大量庫存占用資金。

　　ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)，系統(tǒng)將一個(gè)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營和內(nèi)部管理及人員分工整體的展現(xiàn)在我們面前，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營從采購、生產(chǎn)、銷售等都由我們來共同完成。是我們概括性的了解了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營情況，也同樣讓我們看到了一個(gè)企業(yè)在市場上為生存而競爭的狀況，為我以后走出校園，走向社會(huì)有一定的啟示。

沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告

[實(shí)驗(yàn)時(shí)間]：

　　2007年12月10日——2007年12月15日

　　[實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)]：

　?。茫牛稀芙ㄅd，運(yùn)營總監(jiān)——?jiǎng)⒔ㄓ?，營銷總監(jiān)——孟蓓葉,采購部經(jīng)理——郝閃閃，研發(fā)總監(jiān)——趙曉娟，財(cái)務(wù)總監(jiān)——胡德超

　　[實(shí)驗(yàn)設(shè)備]：

　　ERP實(shí)驗(yàn)設(shè)備工具，ERP沙盤模擬對抗學(xué)員手冊

　　[實(shí)驗(yàn)?zāi)康腯：

　　本實(shí)驗(yàn)旨在通過運(yùn)用現(xiàn)代沙盤教學(xué)方法，使學(xué)生了解企業(yè)中不同管理者所承擔(dān)的責(zé)任以及在企業(yè)經(jīng)營決策中所起的作用，將學(xué)生投入到企業(yè)經(jīng)營決策使其了解企業(yè)運(yùn)營中所需的戰(zhàn)略管理思想和理性決策意

　　識(shí)，切實(shí)提高學(xué)生在現(xiàn)行企業(yè)模擬運(yùn)行中分析環(huán)境，洞察環(huán)境，把握機(jī)會(huì)，制定戰(zhàn)略，確立優(yōu)勢,改進(jìn)績效提高產(chǎn)高效率,正確決策的能力。

　　在模擬經(jīng)營中每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要面對激烈動(dòng)蕩的市場環(huán)境，制定適應(yīng)性發(fā)展戰(zhàn)略，做出版一敗涂地系列的的管理經(jīng)營決策，在高強(qiáng)度的市場競爭中，模擬公司將遭遇各種各樣的危機(jī)，約束，壓力和挑戰(zhàn)，參加培訓(xùn)的學(xué)員就是在經(jīng)歷模擬企業(yè)化3~4年市場競爭的成功與失敗過程中，培養(yǎng)戰(zhàn)略管理能力，領(lǐng)悟經(jīng)營決策真諦。每一個(gè)年度結(jié)束后，同學(xué)們通過對“公司”半年業(yè)績的盤點(diǎn)與總結(jié)，反思經(jīng)營成敗，解析戰(zhàn)略得失，梳理戰(zhàn)略思路,暴露決策誤區(qū),并通過多次調(diào)整與改進(jìn)的練習(xí),切實(shí)提高戰(zhàn)略管理和經(jīng)營決策水平。

　　[實(shí)驗(yàn)步驟]：

　　學(xué)員分組；組建管理團(tuán)隊(duì)；學(xué)習(xí)運(yùn)營規(guī)劃；確立經(jīng)營目標(biāo)；進(jìn)行市場調(diào)研；制定、調(diào)整戰(zhàn)略；進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)；擬訂經(jīng)營計(jì)劃；根據(jù)經(jīng)營

　　計(jì)劃配置內(nèi)部資源；進(jìn)行市場競爭；學(xué)員填報(bào)報(bào)表；召開期末總結(jié)會(huì)議。

　　[實(shí)驗(yàn)內(nèi)容]：

　　對產(chǎn)品市場分析是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，它對決策起著決定性作用。我們經(jīng)過研究對各產(chǎn)品和各個(gè)市場有了一定的了解，發(fā)現(xiàn)BERY和CRYSTAL產(chǎn)品在本地市場，國內(nèi)市場和國際市場這三個(gè)市場都有不錯(cuò)的發(fā)展前景。

　　于是我們就決定在前兩年生產(chǎn)BERY的同時(shí)開發(fā)CRYSTAL，并且開發(fā)區(qū)域市場與ISO9000?？紤]到其他企業(yè)可能會(huì)對亞州、國內(nèi)和國際市場及RUBY產(chǎn)品更有興趣。而我們把目光放在CRYSTAL產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售情況。首先其CRYSTAL產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場價(jià)格較高，需求較為穩(wěn)定，我們就決定走產(chǎn)品單一化這一條戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)我們企業(yè)的最大利潤。

　第一年我們就進(jìn)行了區(qū)域市場和國內(nèi)市場的開拓和ISO9000的資格認(rèn)證申請以及CRYSTAL的研發(fā)，爭取在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場并占取BERY或CRYSTAL的市場份額。但是我們在市場競爭訂單方面沒有做好，根據(jù)規(guī)則在第一年的市場競單主要是按廣告費(fèi)的投入多少來決定選單先后。我們雖然投入了不少的廣告費(fèi)，但是還是被別的組給搶了先機(jī)，失去了大量訂單，也就影響了BERY產(chǎn)品在今后本地市場的銷售量。由于訂單較少，停止生產(chǎn)線只會(huì)增加更多的資金流失，所以生產(chǎn)線不能停，這也就導(dǎo)致還有6個(gè)單位的BERY產(chǎn)品庫存。期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的BERY市場占有率與第二年CRYSTAL的生產(chǎn)率作保障。所以虧損較為嚴(yán)重，希望能在下一年能拿到更多的訂單。

　　第二年的經(jīng)營主要工作重點(diǎn)是CRYSTAL生產(chǎn)和生產(chǎn)線的投資改造以及ISO1400的資格認(rèn)證申請。由于沒有做好生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)能估計(jì)，第2年我們投了1800萬的廣告費(fèi)，拿了區(qū)域市場BERY和CRYSTAL的標(biāo)王，造成拿的訂單太多。不得已我們租了廠房，又安裝兩條生產(chǎn)線，每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行，緊張的進(jìn)行生產(chǎn)。由于當(dāng)時(shí)BERY產(chǎn)品庫存很多，所以BERY產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)CRYSTAL產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行BERY產(chǎn)品的銷售，但BERY產(chǎn)品是生產(chǎn)CRYSTAL產(chǎn)品的原材料，故BERY生產(chǎn)量仍很重要，為此，我們又安裝一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，專門生產(chǎn)BERY，以保原料供應(yīng)。在這一年，我們是CRYSTAL產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在對RUBY產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運(yùn)營部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客；而市場部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)RUBY產(chǎn)品，且市場占有率具有絕對的優(yōu)勢。財(cái)務(wù)部門認(rèn)為由于我們一直處在虧損，資金運(yùn)行緊張，再說只經(jīng)營四年，RUBY研發(fā)周期長，我們無法收回投資，最后，我們決定放棄對RUBY產(chǎn)品的研發(fā)

　　第三年我們開發(fā)的國內(nèi)市場可以進(jìn)入了，由于前兩年的運(yùn)營情況不是很好，所以把每年的廣告費(fèi)用控制在6―7個(gè)單位，并采取多市場多產(chǎn)品策略投資；競爭小的投資少，競爭大的投資多。考慮到區(qū)域市場我們的BERY和CRYSTAL市場份額絕對優(yōu)勢，競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。但我們超估了自己生產(chǎn)能力，又拿了本地和國內(nèi)CRYSTAL訂單，完成不了訂單，導(dǎo)致被罰1300萬，本可贏利，但最終還是虧損500萬，值得安慰的是其虧損日趨降低。

第四年，在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。因?yàn)樯弦荒甑腃RYSTAL產(chǎn)品市場較好，加上生產(chǎn)規(guī)模的加大，我們把重點(diǎn)放在CRYSTAL市場。經(jīng)過3年的運(yùn)營，好多小組已經(jīng)沒有了競爭力，我們僅僅投了400萬廣告費(fèi)，就拿了四個(gè)市場第一，訂單拿的比較充足，在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，銷售額達(dá)到7500萬，最終我們贏利了800萬。繼固定資產(chǎn)上升后，又增加了流動(dòng)資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)CRYSTAL產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。

　　對于現(xiàn)金流量管理，我們有兩期短期貸款，及一期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當(dāng)時(shí)只考慮對于現(xiàn)金流量不夠而進(jìn)行短期貸款。

　　第五年，我們開始研發(fā)新產(chǎn)品RUBY，租廠房，安裝并改造生產(chǎn)線，并進(jìn)行亞洲市場開發(fā)。由于我們順利完成了模擬任務(wù)，別的組已經(jīng)不想再經(jīng)營下去，我們憑著興趣繼續(xù)經(jīng)營，沒有了時(shí)間限制，再加上已經(jīng)贏利，我們有資金開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，更新生產(chǎn)線。最終，我們只虧損100萬。

　　第六年，在上一年的積極市場響應(yīng)下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們完成了RUBY研發(fā)，并投入生產(chǎn)，擁有包括三條全自動(dòng)再內(nèi)八條生產(chǎn)線，資產(chǎn)達(dá)到15700萬。

　　[心得體會(huì)]：

　　我在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，扮演CEO角色。

　　作為一名CEO，他要對所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

　　CEO的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。

　　1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

　　高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如：我們以CRYSTAL產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，本地市場與區(qū)域市場為目標(biāo)市場，以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都是由CEO作出決策的。

　　2．創(chuàng)立企業(yè)文化

　　而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的，也不是CEO一個(gè)人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個(gè)重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息。

　　舉個(gè)例子，在第三年的CRYSTAL產(chǎn)品生產(chǎn)中，由于生產(chǎn)線的安排錯(cuò)誤，致使企業(yè)不得向其他企業(yè)購買一個(gè)單位產(chǎn)品，損失5個(gè)單位收入。CEO在被告知出現(xiàn)問題后，首先向運(yùn)營了解了情況，再聽取各部門的意見后決定補(bǔ)救方案。接下來的就是購買談判，CEO親自出馬，在比較兩個(gè)企業(yè)的方案優(yōu)勢下，最終決定購買一個(gè)單位的CRYSTAL產(chǎn)品。

　　3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問題。但對團(tuán)隊(duì)的的組建工作是不能少的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)力量是這個(gè)企業(yè)生存的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　4．資金分配

　　CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。

　　通過本次的實(shí)習(xí)我對ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。我體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解，對實(shí)際工作起到了引導(dǎo)作用。

　　5，ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)的主要流程（即一個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)營主要流程）

　　A，新年度規(guī)劃會(huì)議制定年度計(jì)劃（主要是廣告計(jì)劃決定市場訂單）

　　B，期初盤點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)的，原材料，更新生產(chǎn)，等

　　C，開始生產(chǎn)，更新應(yīng)收款，出售成品，及支付生產(chǎn)費(fèi)用等

　　D，結(jié)賬，期末現(xiàn)金對賬，繪制報(bào)表

　　6，主要體會(huì)

　　A，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)精神，整個(gè)實(shí)驗(yàn)中，CEO是舵手、CFO保駕護(hù)航、市場總監(jiān)沖鋒陷陣……，每一個(gè)角色都要各負(fù)其責(zé)，才能使整體得到最大的發(fā)揮。

　　B，市場競爭是殘酷的，這種殘酷性體現(xiàn)在資金，運(yùn)營過程的方方面面。

　　C，共贏互利的思想很重要，市場并不是獨(dú)贏、雙贏，而是共贏如果一味想到的是壓倒競爭對手的話，自己的利益也不會(huì)得到保障，追求雙贏，爭取把蛋糕做大。

　　D，具體的職業(yè)定位，做好每個(gè)職務(wù)都很不容易，最重要的我想是要具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，以及與人合作的精神，還有比較重要的是堅(jiān)持原則。

 

   

 《ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)》 潘建華 主編
目  錄

第一章 實(shí)驗(yàn)規(guī)則第二章 實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目
實(shí)訓(xùn)一    起始年企業(yè)經(jīng)營模擬
一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康模?/div>