馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》里提出了一個激進(jìn)的觀點(diǎn)：人是不會改變的，選人不是選學(xué)歷，不是選經(jīng)驗(yàn)，更不是選態(tài)度、愛好和意志，而是選“才干”。有合適的才干，知識、技能、經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，態(tài)度和愛好也不是問題，如果選錯了才干，無論他過去有如何優(yōu)異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆·柯林斯在其新著《從優(yōu)秀到卓越》走得更遠(yuǎn)，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什么，或者說他們也不關(guān)心這個問題，他們關(guān)心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。
他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養(yǎng)出來的，而是“選”出來的。也就是說要么你從一開始就對了，要么從一開始就錯了。
那么我們?nèi)绾尾拍苓x對人呢？
在中國，絕大部分公司（包括各種政府機(jī)構(gòu)、民間組織和相當(dāng)大一部分外企）廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員，首先向應(yīng)聘者提出一系列自己認(rèn)為重要的問題（多半是臨時想出來的），然后再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、談吐和感覺形成各人的判斷，最后匯總意見加以討論，確定最終入選者。
這種方法的能選對人嗎？能，不過只能選對20% ，這和我們抽簽的結(jié)果也差不多。
既然選人決定著公司未來，而我們常用的方法又是如此令人失望，那么我們就勢必要認(rèn)真思考關(guān)于人員選聘的方方面面。本文介紹了要使選聘流程有效的5個步驟，之后對4類17種選聘技術(shù)一一提出討論，最后通過一個財務(wù)實(shí)例來展示經(jīng)過改善的人才選聘工作能為公司帶來巨大的投資回報。
有效的選聘流程有5個步驟
這5個步驟可以確保你設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。
步驟一： 分析工作
首先要撰寫工作描述和工作說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進(jìn)攻性嗎？是否需要速記？候選人必須能夠?qū)⒓?xì)小的、瑣碎的要素組織起來嗎？這些要求就是測試的預(yù)測因子，它們應(yīng)能預(yù)測個體工作績效的個體品質(zhì)和技能。
在第一步中，還必須定義什么是成功地執(zhí)行工作。成功的標(biāo)準(zhǔn)可以是生產(chǎn)相關(guān)效標(biāo)（Production-re1ated criteria），如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等，或（監(jiān)督人員等的）判斷。例如，對于裝配線工作崗位，預(yù)測因子可能包括手工靈巧性和耐性。
人們往往仔細(xì)挑選預(yù)測因子，卻忽視選擇好的績效效標(biāo)，這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)工作。沒有好的績效標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致選聘方法的有效性大打折扣。Pursell研究中舉了一個例子，比較了一個電工的選聘測試結(jié)果和在實(shí)際工作中監(jiān)測到的績效水平，發(fā)現(xiàn)二者完全無關(guān)。
接著要選擇、設(shè)計(jì)能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的預(yù)測因子，例如進(jìn)取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。例如對于裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試（Stromberg dexterity test）。
每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同，有效性也不同，后面我們會詳細(xì)介紹4類17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標(biāo)，最后形成一個完整的選聘方案。
步驟三： 實(shí)施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓(xùn)練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性 ，這是因?yàn)榕嘤?xùn)鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。
步驟四： 把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當(dāng)員工進(jìn)入公司或調(diào)任另一新崗位后，應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗(yàn)選聘結(jié)果和實(shí)際績效之間的關(guān)系。
我們通常用期望圖（Expectancy chart）來確定測試分?jǐn)?shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計(jì)表明，處于測試分?jǐn)?shù)最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分?jǐn)?shù)最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。
步驟五： 驗(yàn)證及改進(jìn)選聘方案
根據(jù)步驟四，應(yīng)該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗(yàn)證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。
4類17種選聘技術(shù)
傳統(tǒng)的面試效果令人失望，那么除此之外，到底有些什么選聘技術(shù)供我們選擇呢？這里挑選出了4類17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。
第一類： 面試
1)非結(jié)構(gòu)化面試
雖然大家都知道效果不好，可是因?yàn)樗鼘?shí)在便宜、方便，再加上表面看起來是那么回事，所以用的人還是不少，尤其在中國。至于會給公司帶來多少損失，反正是潛在的，也就沒人關(guān)心——包括老板。
2)結(jié)構(gòu)化面試
優(yōu)秀的結(jié)構(gòu)化面試方案有效性大大提高 。可是開發(fā)一個結(jié)構(gòu)化面試卻非易事，首先要進(jìn)行深入的工作分析，以明確在工作中哪些事例體現(xiàn)了良好的績效，哪些事例反映了較差的績效。然后，由工作專家和現(xiàn)有工作的執(zhí)行人員對這些具體事例進(jìn)行評價，進(jìn)而為面試人員提供衡量基準(zhǔn)，對面試對象的表現(xiàn)進(jìn)行測評。隨后，建立條件性題庫，同時從行為學(xué)角度給出每一個問題的評分標(biāo)準(zhǔn)（好、一般、差）。這些答案提供了一種系統(tǒng)化的評分程序，有助于最大程度地提高判斷候選人的有效性和可靠性。如果不采用這些評分標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試也就沒有什么不同了。一旦確定了面試的基本內(nèi)容，面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實(shí)施和問題的組織等方面接受培訓(xùn)。然后，面試人員還要就實(shí)際提出的問題進(jìn)行練習(xí)，并根據(jù)練習(xí)結(jié)果得到相應(yīng)的反饋。
第二類： 量表（工具）測試
各種測試工具很多，包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就（經(jīng)驗(yàn)）測試、興趣測試等等。有證據(jù)表明，個性比其它因素在整個一生中更為穩(wěn)定 ，并對人的行為起著明顯的支配作用，所以這里我們選擇了8個基于心理學(xué)的人格特質(zhì)測試工具加以介紹。這些工具都在國際上通行多年，有效性在學(xué)術(shù)和實(shí)際應(yīng)用中都得到了充分證明。我們目前在國內(nèi)接觸到的各種測評軟件基本上都是這8個工具的變化、衍生產(chǎn)品。還要指出的是，測評本身固然重要，但專家對結(jié)果的解釋才是應(yīng)用成功的關(guān)鍵。國內(nèi)的軟件大多采取了一種標(biāo)準(zhǔn)化、組合式的測評報告輸出，這是很不足取，而且有害的。
第三類： 工作模擬
這是效果最好也最為昂貴的測評方式，常用于中高層管理者的提升或選拔。
1)工作樣本選擇（Work Sampling Technique）
“過去的行為是將來的行為的最好預(yù)測” ， 工作樣本技術(shù)就是據(jù)此設(shè)計(jì)的，用來測試求職者實(shí)際執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)的技能。一般做法是：先選擇幾項(xiàng)對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù)，要求求職者去完成，觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。
當(dāng)職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時，這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試 。這個技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當(dāng)?shù)暮蜻x人工作樣本。
2)管理評價中心（Management Assessment Center）
所謂“管理評價中心”，并不是一個機(jī)構(gòu)或地理概念，而是指20世紀(jì)50年代由美國電話電報公司摩西博士，在總結(jié)“二戰(zhàn)”期間美軍戰(zhàn)略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，首先開發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。管理評價中心主要用于測試管理人員的有關(guān)特性，要求被測試者在模擬情景中履行管理職責(zé)，然后對他們的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)測評價。
評價中心的基本要求是：評價須以確實(shí)成功的管理行為特征為依據(jù)，采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術(shù)，使用不同類型的工作模擬方法；評價人員應(yīng)受過專門訓(xùn)練，認(rèn)識到并熟悉評價工作和具體工作行為。
管理評價中心的有效性 在許多企業(yè)和政府部門中已得到廣泛認(rèn)同，特別是在估計(jì)管理者潛力方面的預(yù)測力比其他人事測評更為顯著。
第四類： 其他方法
1)同事評價
2)自我評價
3)筆跡學(xué)
4)推薦人
5)教育背景
類似的方法還有很多，例如星象、血型，所有這些方法的有效性都相當(dāng)值得懷疑，也就是說沒有確鑿的證據(jù)證明被測者日后的績效表現(xiàn)與這些測試的結(jié)果有顯著的關(guān)聯(lián)——包括教育背景，有研究顯示教育背景只能解釋工作績效中2.4%的變量 。心理學(xué)家McLeod對這些方法作了研究，總結(jié)說：“你還不如把這一大堆應(yīng)聘者扔出窗外，然后選那些臉朝上的人。”
值得為選聘技術(shù)投資嗎？翠鳥公司的例子
假設(shè)翠鳥公司 要從20個候選人中招聘5個一般的執(zhí)行人員，年薪是14’000，合同期3年，每個應(yīng)聘人員的直接成本為500（廣告、時間等）。她原先采用的是普通面試（有效性相關(guān)系數(shù)為0.20 ），現(xiàn)在她打算聘請一家咨詢公司為她重新設(shè)計(jì)招聘方案。新的方案包括結(jié)構(gòu)化面試和馮德里克人員測試，咨詢公司保證相關(guān)系數(shù)大于0.5。那么翠鳥公司付多少錢給咨詢公司是合算的？
答案是少過32’000就是合算的。驚奇吧？招聘5個月工資不到1200的低級員工，居然值得付那么多咨詢費(fèi)！
Dominic Cooper和Ivan T. Roberson提出了一個選聘效用模型 ，可計(jì)算任何一個選聘方案的的投資回報率（ROI）。根據(jù)這個模型估算，如果采用使用原來的面試方法，5個應(yīng)聘者未來3年的全部財務(wù)收益是14’004元，而使用新的選聘方法，5個應(yīng)聘者未來3年的全部財務(wù)收益是46’260元。新的選聘方法3年里的累計(jì)收益比原來的面試方法新增價值32’260元！如果還考慮到翠鳥公司對新的選聘程序投資后，不可能僅僅使用一次，這就必然會實(shí)現(xiàn)更大的投資回報率。
結(jié)論
選人、選對人是公司建立競爭優(yōu)勢的開端和基礎(chǔ)。而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。翠鳥公司的例子表明率先應(yīng)用和投資于先進(jìn)的選聘流程和技術(shù)的公司，就算是中國的小型民營企業(yè)，也會獲得巨大的競爭優(yōu)勢和投資回報。本文就是為這些公司提供了有關(guān)全球領(lǐng)先的選聘流程和技術(shù)全面介紹。
注釋：
1.Arvey and Campion, 1982，通常情況下，這種方法的平均有效性相關(guān)系數(shù)僅有0.20。有效性0.50以上屬優(yōu)秀，0.40-0.49屬較好，0.30-0.39屬可以接受，0.3以下就說明有問題。
2.Pursell, 1980, 研究發(fā)現(xiàn)這個電工所受到的測試與其績效水平之間的相關(guān)系數(shù)為0。
3.Howard and Dailey, 1979
4.Arvey and Campion, 1982，結(jié)構(gòu)化面試的有效相關(guān)系數(shù)在0.44左右。
5.Judge, Higgins, Thoresen and Barrick, 1999
6.Asher and Sciarrino, 1974, 在他們關(guān)于工作模擬的評論中，提出了有力的證據(jù)。
7.Campion, 1972
8.沙克爾頓和紐厄爾在1991年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)大約60%的英國公司采用了評價中心方法，而根據(jù)羅伯遜和梅金在1986年的調(diào)查，這一數(shù)字僅為20%。
9.一個針對35項(xiàng)研究進(jìn)行的交互式分析發(fā)現(xiàn)，教育背景只能解釋工作績效中2.4%的變量。
10.Janz, 1989b, 提供了一個真實(shí)案例MoneyBox金融公司，在這個案例里，因?yàn)楦纳七x聘程序的額外支出獲得了45倍的投資回報。也就是說在未來四年里，預(yù)期為公司產(chǎn)生1335萬英鎊的凈現(xiàn)金價值。
參看腳注?
Dominic Cooper 和 Ivan T. Roberson在1995年的著作《The Psychology of Personal Selection》中提出了下面這個公式來計(jì)算選聘制度的投資回報（ROI）
在這里， 是績效中的一個標(biāo)準(zhǔn)差的貨幣價值，Hunter and Schmidt (1982)提出一個經(jīng)驗(yàn)值，他們估計(jì)這個值相當(dāng)于空缺職務(wù)工資的40%~70%； 是選聘對象群體（即標(biāo)準(zhǔn)化的績效評分）的平均績效水平（以標(biāo)準(zhǔn)差為單位）；r是選聘方案的有效性相關(guān)系數(shù)；C是選聘過程的成本。我們估計(jì)出全部的參數(shù)，就可以簡單計(jì)算出潛在的財務(wù)收益（ROI）。
U1 ：使用原來的面試方法，每個應(yīng)聘者每年的財務(wù)收益
U3 ：使用原來的面試方法，5個應(yīng)聘者未來3年的全部財務(wù)收益
U’1 ：使用新的選聘方法，每個應(yīng)聘者每年的財務(wù)收益
U’3 ：使用新的選聘方法，5個應(yīng)聘者未來3年的全部財務(wù)收益
