百強(qiáng)之首、富可敵國
2010年，沃爾瑪以4082.14億美元的營業(yè)收入，又一次榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜首。作為全美最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，沃爾瑪?shù)某晒Σ坏屆绹艘詾榘?，更讓世人感到震撼?/p>
如果把沃爾瑪比作一個(gè)帝國，其財(cái)富可以在2009年全球國家GDP排行榜中，擊敗瑞典、沙特阿拉伯、奧地利等170多個(gè)國家和地區(qū)，雄踞第22位。
沃爾瑪主要有沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場、山姆會員店和沃爾瑪社區(qū)店四種商業(yè)形態(tài)。目前，沃爾瑪已經(jīng)在美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、英國、日本、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度15個(gè)國家開設(shè)了8443家商場（2010年4月30日統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)），下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)達(dá)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)2億人次。2010財(cái)政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達(dá)4082.14億美元，凈利潤143.35億美元，利潤率3.5116%。
沃爾瑪在中國布局
沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國主要以沃爾瑪購物廣場為經(jīng)營業(yè)態(tài)，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個(gè)省的101個(gè)城市開設(shè)了189家商場，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和102家門店。
2009年，沃爾瑪在中國實(shí)現(xiàn)銷售額340億元，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第9位。沃爾瑪在中國十余年的發(fā)展，并沒有預(yù)期那么順利。經(jīng)營管理本土化問題、店面擴(kuò)張保守等問題，導(dǎo)致沃爾瑪在進(jìn)入中國前十年的競爭中遠(yuǎn)落后于家樂福等零售巨頭。但是，近幾年的快速擴(kuò)張、搶地布局讓不少零售企業(yè)感到危機(jī)。2009年沃爾瑪開始加快在中國門店擴(kuò)張的步伐，一年內(nèi)新增門店56家，擴(kuò)張?zhí)崴?0%，這幾乎占到沃爾瑪1996年進(jìn)入中國以來門店總數(shù)的1/3。
對這樣一家如此成功的企業(yè)，很多人都研究其成功之道，主要觀點(diǎn)有以下：
1.天天平價(jià)
沃爾瑪以出售廉價(jià)商品起家，憑借“天天平價(jià)”優(yōu)勢幾十年來擊敗所有競爭對手?！疤焯炱絻r(jià)”的確是沃爾瑪成功的首要因素。但問題是，為什么沃爾瑪能做到“天天平價(jià)”，而其它競爭對手做不到？其二，在廉價(jià)商品泛濫的中國，很多商超的商品并不比沃爾瑪貴，為什么沃爾瑪依然門庭若市？
2.顧客至上
沃爾瑪真正做到了“顧客至上”，贏得了不少贊譽(yù)。但是，作為世界零售巨頭，其成功之道并非簡單的“顧客至上”。上個(gè)世紀(jì)五十年代以后，美國服務(wù)業(yè)高速發(fā)展，幾乎所有企業(yè)都在踐行“顧客至上”的理念。很難說，沃爾瑪?shù)姆?wù)一定優(yōu)于其它零售企業(yè)。中國企業(yè)早已把顧客當(dāng)“上帝”供奉著，提供的服務(wù)并不會比沃爾瑪差，卻難以望其項(xiàng)背。
3.快速供應(yīng)
沃爾瑪?shù)墓?yīng)系統(tǒng)未必是世界上最先進(jìn)的，但至少是零售業(yè)最先進(jìn)的。這肯定是沃爾瑪?shù)某晒χ?。問題是，同是基礎(chǔ)設(shè)施完善、信息化發(fā)達(dá)的美國，為什么沃爾瑪能做到快速供應(yīng)？同是基礎(chǔ)設(shè)施不完善、信息化落后的中國，為什么沃爾瑪?shù)墓?yīng)效率要強(qiáng)于中國零售企業(yè)？
沃爾瑪?shù)耐醯肋壿?/strong>
以上三點(diǎn)分析沃爾瑪?shù)某晒χ?，或隔靴搔癢未達(dá)本質(zhì)，或知其然不知其所以然。
一家基業(yè)長青的企業(yè)，其成功絕非偶然，我們必須從戰(zhàn)略高度分析其成功之道，從商業(yè)模式的深度解剖其成功之邏輯。多數(shù)人對沃爾瑪?shù)姆治觯瑑H僅停留在過去的成功，如此必然“霧里看花把眼看花”。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓出身在普通家庭，二戰(zhàn)退役后，借款開設(shè)了第一家特價(jià)商店?；蚴瞧胀彝コ錾淼挠绊?，或是“女褲理論”[1]的啟發(fā)，山姆·沃爾頓特別關(guān)注普通消費(fèi)者，并追求“給普通人提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西”。事實(shí)上，沃爾瑪一直在實(shí)現(xiàn)山姆·沃爾頓的美好愿望。
沃爾瑪承載了山姆·沃爾頓的美好愿望，并將其提煉成了企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。走進(jìn)沃爾瑪，“天天平價(jià)”的標(biāo)語赫然醒目。不僅如此，沃爾瑪還不斷地壓縮采購、供應(yīng)、銷售等各環(huán)節(jié)的成本，踐行“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。
問題的關(guān)鍵在于，為什么沃爾瑪能做到“天天平價(jià)”？“天天平價(jià)”背后的經(jīng)營邏輯是什么？只有解剖“天天平價(jià)”背后的經(jīng)營邏輯才能真正理解沃爾瑪?shù)某晒χ醯馈?/p>
商業(yè)邏輯是企業(yè)內(nèi)在的價(jià)值流轉(zhuǎn)、交換的關(guān)系，具有本質(zhì)性、抽象性，一般不易發(fā)現(xiàn)。但是，商業(yè)邏輯的外在表現(xiàn)是商業(yè)形態(tài)和經(jīng)營業(yè)務(wù)。商業(yè)形態(tài)是一個(gè)總括的概念，我們可以通過經(jīng)營業(yè)務(wù)布局來詳細(xì)分析商業(yè)邏輯。
1979年，沃爾瑪總銷售額突破10億美元。1985年，美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。這說明，沃爾瑪憑借準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位、出色的經(jīng)營管理，已經(jīng)發(fā)展成為一家規(guī)模巨大的美國企業(yè)。但是，僅此沃爾瑪難以發(fā)展成為跨國巨頭，更難稱霸全球。
1987年，沃爾瑪在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。沃爾瑪建立龐大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)是極具標(biāo)志性意義的事件。第二年的3月，沃爾瑪就在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(Super Center)。從此，“天天平價(jià)，始終如一”，橫掃全球，一騎絕塵。1990年，沃爾瑪成為美國第一大零售商。1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場。
很多人不明白，為什么沃爾瑪作為一家零售企業(yè)會如此執(zhí)著地追求信息技術(shù)。其實(shí)，絕大多數(shù)人看不透沃爾瑪?shù)母驹蚴?，僅僅把沃爾瑪看作一家零售企業(yè)！絕大多數(shù)零售企業(yè)不及沃爾瑪?shù)母驹蚴?，僅僅把自己看作一家零售企業(yè)！一般零售企業(yè)將自己局限在零售行業(yè)，從而陷入零售行業(yè)“價(jià)值鏈陷阱”，最終作繭自縛難有作為。
事實(shí)上，為了更徹底地實(shí)現(xiàn)“給普通人提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西”的戰(zhàn)略愿景，沃爾瑪跳出零售業(yè)做零售，不遺余力地涉足IT業(yè)、物流業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以及大量自有品牌所涉足的眾多行業(yè)。沃爾瑪顯然不僅僅是一家零售企業(yè)，而更像一家以零售企業(yè)為核心，集合強(qiáng)大的IT企業(yè)、物流企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)、金融企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及眾多自有品牌的超級航母。
沃爾瑪廣泛涉足多行業(yè)，不是不務(wù)正業(yè)更不是盲目多元化。在產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的大勢下，沃爾瑪順應(yīng)零售行業(yè)與其它行業(yè)關(guān)聯(lián)的趨勢和規(guī)律，涉足其它產(chǎn)業(yè)從而更好的支撐零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
20世紀(jì)80年代，隨著人們出行日益頻繁，顧客迫切要求零售商在各地提供標(biāo)準(zhǔn)化的商店以適應(yīng)自己長期養(yǎng)成的購物習(xí)慣。于是，零售連鎖已成大勢所趨。要實(shí)現(xiàn)零售連鎖的統(tǒng)購統(tǒng)配就必須解決物流問題。這意味著，零售連鎖業(yè)開始與物流業(yè)關(guān)聯(lián)。同一時(shí)期，信息技術(shù)特別是通信技術(shù)和軟件技術(shù)快速發(fā)展，建立信息化的物流體系成為主流。這意味著，物流產(chǎn)業(yè)必然與IT產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)。
蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，“如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪”。喬布斯一句不經(jīng)意的笑話，卻道出了沃爾瑪成就王道之真諦。
早在1987年，沃爾瑪就建立了美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。沃爾瑪?shù)膱?zhí)行副總裁兼CIO Linda Dillman 是全球公認(rèn)的開發(fā)、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)方面的權(quán)威專家。采用IT技術(shù)管理8000多家商場、幾十萬家供應(yīng)商和龐大的商品數(shù)量，絕非等閑之事。相信全世界頂級的IT企業(yè)也未必能做到沃爾瑪這樣出色。所以，不管從投資、技術(shù)、效率，還是信息管理方面來衡量，沃爾瑪都是一家超級的IT企業(yè)。
國際頂尖的信息系統(tǒng)管理，也促使沃爾瑪成為國際頂尖的物流企業(yè)。沃爾瑪一方面可以通過數(shù)據(jù)庫分析商品銷售情況，及時(shí)將信息反饋給供應(yīng)商；另一方面通過軟件分析和預(yù)測顧客需求。沃爾瑪在全美擁有超過60個(gè)配送中心，擁有幾千安裝輛車載定位系統(tǒng)的配送汽車，配送中心上千名工人24小時(shí)倒班作業(yè)。事實(shí)上，早在上世紀(jì)70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統(tǒng)。80年代，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星促使沃爾瑪?shù)奈锪魈岣叩绞澜珥敿馑?，也推動沃爾瑪飛躍式發(fā)展。后來沃爾瑪率先采用POS機(jī)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使其物流水平不但遙遙領(lǐng)先于同行，而且領(lǐng)先于物流企業(yè)。如今，沃爾瑪采用射頻技術(shù)和全球定位系統(tǒng)，將商品、汽車、供應(yīng)商、商場連成一個(gè)龐大的物聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)我們還在熱議什么是物聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)將物聯(lián)網(wǎng)成熟地運(yùn)用到物流配送中。不得不說，沃爾瑪是一家全球領(lǐng)先的物流企業(yè)。
快速供應(yīng)體系將沃爾瑪所有商店連成一體實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)購統(tǒng)配，這標(biāo)志著沃爾瑪已經(jīng)從原來的價(jià)值鏈模式發(fā)展到價(jià)值網(wǎng)模式?？焖俟?yīng)體系極大地降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀竞筒少彸杀?，提高了管理效率，從而更加貫徹“天天平價(jià)”的宗旨。
零售行業(yè)的下游是地產(chǎn)業(yè)。零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)，必須依賴于大型的商業(yè)地產(chǎn)作為支撐。而大型商業(yè)地產(chǎn)直接控制了消費(fèi)者的消費(fèi)半徑和注意力資源，要做零售必須拿下商業(yè)地產(chǎn)。
美國的房地產(chǎn)市場與中國不一樣，美國的土地資源屬于私人財(cái)產(chǎn)，非政府壟斷，其市場流通性很高。美國的城市形態(tài)與中國也不一樣，美國城市基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)達(dá)，城市生活區(qū)、商務(wù)區(qū)、休閑區(qū)和商業(yè)區(qū)都是分開的。沃爾瑪根據(jù)自身的定位，往往通過直接拿地，在美國城市郊區(qū)開設(shè)沃爾瑪購物廣場，在社區(qū)開設(shè)沃爾瑪社區(qū)店。沃爾瑪直接控制了幾千個(gè)商業(yè)地產(chǎn)，儼然成為一個(gè)巨大的地產(chǎn)公司，其地產(chǎn)是公司巨大的資產(chǎn)和資源。做個(gè)假設(shè)，沃爾瑪哪天不做百貨零售改行做家電零售，華麗轉(zhuǎn)身就變成為一家足以匹敵百思買(Best Buy，全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán))的家電零售巨無霸。
在中國，房地產(chǎn)市場與美國完全不一樣，政府壟斷土地資源，土地自由流動極差。作為外資企業(yè)想要控制商業(yè)地產(chǎn)絕非易事。1996年沃爾瑪雄心勃勃進(jìn)入中國，但是起初發(fā)展卻并不如意。最重要的原因是，沃爾瑪在中國的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模始終處于家樂福之后。2006年上半年，“家樂福”在華共有店鋪79個(gè)，上半年銷售額119億元，排名第5位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“沃爾瑪”。政府公關(guān)與文化融合阻礙了沃爾瑪涉足商業(yè)地產(chǎn)，也就從根本上阻礙其大規(guī)模開店。面對商業(yè)地產(chǎn)的失控，2006年，沃爾瑪斥資10億美元收購好又多35%的股權(quán)，其目的就是控制好又多 101個(gè)大賣場門店。
難以適應(yīng)中國商業(yè)文化，導(dǎo)致其直接涉足商業(yè)地產(chǎn)無果。不過，沃爾瑪試圖通過變通的方式來解決這個(gè)問題。除了收購好又多，沃爾瑪與地產(chǎn)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。早在2000年，沃爾瑪加盟萬達(dá)集團(tuán)“訂單地產(chǎn)模式”。沃爾瑪與萬達(dá)地產(chǎn)捆綁，萬達(dá)項(xiàng)目開發(fā)到哪里，沃爾瑪零售店就開到哪里。沃爾瑪以這種捆綁式開始探路中國商業(yè)地產(chǎn)，這無疑是雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟，南昌萬達(dá)-沃爾瑪購物廣場就是成功的典范。
一向謹(jǐn)慎的沃爾瑪，多數(shù)還是通過與商業(yè)地產(chǎn)商合作獲得賣場使用權(quán)。2004年12月，沃爾瑪與華遠(yuǎn)地產(chǎn)合作。2005年1月，中信泰富以“成本價(jià)”購入母公司北京中信集團(tuán)所持華東沃爾瑪百貨有限公司(與沃爾瑪合資，其中沃爾瑪持股65%)35%的股權(quán)，正式成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇椤?
與沃爾瑪合作的地產(chǎn)公司，不得不提深國投。沃爾瑪與深國投的合作由來已久，在沃爾瑪進(jìn)入中國之初，就與深國投成立了沃爾瑪深國投百貨有限公司，其中沃爾瑪持股65%，深國投持股35%。2003年，深國投成立了深國投商用置業(yè)有限公司，專門為沃爾瑪選址和開發(fā)相應(yīng)的商業(yè)地產(chǎn)。國內(nèi)大多數(shù)沃爾瑪?shù)赇伒拈_設(shè)，都與深國投的合作有關(guān)系。
沃爾瑪控制商業(yè)地產(chǎn)，可以大范圍開店，這樣就可以形成規(guī)模效益。一方面，大量的采購量，可以有效地壓低采購成本；另一方面，大量的店面，可以有效地發(fā)揮物流的規(guī)模效益。沃爾瑪如今在中國大肆擴(kuò)張，其目的就是通過龐大的店面保有量，有效地壓低采購成本和分?jǐn)偽锪鞒杀?。如此謀求成本最低，“天天平價(jià)”。
不論是美國的圈地造商場，還是中國的與地產(chǎn)商合作，沃爾瑪都將零售業(yè)與地產(chǎn)業(yè)緊密關(guān)聯(lián)在一起。沃爾瑪通過商業(yè)地產(chǎn)控制大量顧客資源，然后將顧客資源轉(zhuǎn)移到零售店中，增加零售店利潤，最后零售店部分收入以租金的方式補(bǔ)貼給地產(chǎn)業(yè)務(wù)或地產(chǎn)合作商。這就是典型的“零售+地產(chǎn)”價(jià)值網(wǎng)模式。
零售行業(yè)的本質(zhì)是房地產(chǎn)！
零售行業(yè)的本質(zhì)不在零售業(yè)價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，而是在零售行業(yè)之外并與其關(guān)聯(lián)的地產(chǎn)業(yè)。所以，必須跳出“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈陷阱”，才能撥云見日、洞悉本質(zhì)。
或許，中國零售企業(yè)從來沒有想過涉足金融行業(yè)（當(dāng)然，與國內(nèi)政策有關(guān)系），而沃爾瑪十多年來不遺余力地布局銀行業(yè)。自在1999年沃爾瑪?shù)谝淮问召忋y行失敗，銀行業(yè)對這個(gè)零售巨無霸涉水銀行業(yè)務(wù)的行為就表現(xiàn)得非常敏感并強(qiáng)烈反對。2005年，當(dāng)沃爾瑪首次向州監(jiān)管部門和聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司提交經(jīng)營自己的實(shí)業(yè)銀行申請。美國多數(shù)銀行強(qiáng)烈反對向沃爾瑪頒發(fā)銀行營業(yè)牌照。在強(qiáng)大的反對聲中，沃爾瑪不得不收回申請?，F(xiàn)在，沃爾瑪雖然沒有在美國拿到銀行執(zhí)照，但是卻通過開設(shè)貨幣中心（目前在美國已經(jīng)有一千多家貨幣中心）的方式推動金融業(yè)務(wù)發(fā)展。沃爾瑪在美國開辦銀行的目標(biāo)一直未能實(shí)現(xiàn)，但卻在在墨西哥如愿以償。2007年至今，沃爾瑪已經(jīng)在墨西哥開設(shè)的80多家分行。 最近，沃爾瑪已經(jīng)獲得加拿大的批準(zhǔn)，允許其在當(dāng)?shù)亻_展銀行業(yè)務(wù)。分析預(yù)計(jì)，未來沃爾瑪會在美國及其它國家相繼拿到銀行執(zhí)照從事銀行業(yè)務(wù)。
隨著銀行卡不斷普及和電子貨幣廣泛使用，刷卡購物成為顧客普遍的支付方式。這意味著，零售業(yè)又與銀行業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)，并催生零售銀行市場。沃爾瑪非常清楚，控制零售銀行卡就意味著控制了顧客的“錢袋子”。沃爾瑪試圖打造“零售+銀行”的價(jià)值網(wǎng)模式，通過銀行卡控制大量用戶并將用戶轉(zhuǎn)移到零售店，帶動零售業(yè)務(wù)增長，最后將零售業(yè)務(wù)部分收入以手續(xù)費(fèi)的方式補(bǔ)貼給銀行業(yè)務(wù)。
在中國，由于零售行業(yè)的競爭規(guī)則和沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢，大部分供應(yīng)商都只能在供貨兩個(gè)月后才能收到貨款，而消費(fèi)者購物都是即時(shí)付款。這就意味著，沃爾瑪?shù)匿N售款回收（部分）和采購款支付之間存在一定的時(shí)間差。這個(gè)時(shí)間差，給沃爾瑪帶來巨大的現(xiàn)金流和貨幣時(shí)間價(jià)值。如果沃爾瑪涉足金融業(yè)，可以極大地提高這些現(xiàn)金的價(jià)值，從而獲得更加豐厚的利潤。金融業(yè)帶來的利潤，可以有效地補(bǔ)貼零售業(yè)，從而進(jìn)一步降低商品售價(jià)，最終在“天天平價(jià)”的道路上遙遙領(lǐng)先！
1995年，亞馬遜的橫空出世和之后電子商務(wù)的爆炸式增長，讓很多傳統(tǒng)零售企業(yè)膽寒。很多傳統(tǒng)零售企業(yè)開始試水電子商務(wù)，沃爾瑪推出Walmart.com，趕上電子商務(wù)這趟快班車，并提出打造美國最大網(wǎng)絡(luò)零售商的目標(biāo)。
目前，Walmart.com的銷售額增長幅度超過Amazon.com（亞馬遜），已經(jīng)達(dá)到22%。Walmart.com的商品種類遠(yuǎn)超過其實(shí)體店，據(jù)了解，Walmart.com每年的銷售額超過10億美元。目前，Walmart.com已經(jīng)成為美國較大的電子商務(wù)網(wǎng)站。
電子商務(wù)在中國火得一塌糊涂，持續(xù)的高增長吸引了眾多傳統(tǒng)企業(yè)涉水電子商務(wù)?？赡艹鲇谥袊M(fèi)者的網(wǎng)購習(xí)慣和中國電子商務(wù)環(huán)境考慮，沃爾瑪涉水中國電子商務(wù)行業(yè)顯得非常謹(jǐn)慎。不過，沃爾瑪不久將在中國推出在線商場，布局在華電子商務(wù)業(yè)務(wù)，挑戰(zhàn)中國電子商務(wù)格局。
20世紀(jì)末期，互聯(lián)網(wǎng)作為一種虛擬平臺快速興起，并與零售行業(yè)關(guān)聯(lián)，催生網(wǎng)絡(luò)零售巨大商機(jī)。零售業(yè)需要平臺，商場是實(shí)體平臺，互聯(lián)網(wǎng)是虛擬平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺明顯地分流了商場平臺的注意力和購買力。對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)零售是一個(gè)無法回避的挑戰(zhàn)。沃爾瑪跳出傳統(tǒng)零售業(yè)，推出網(wǎng)上零售平臺，化危為機(jī)推動網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)發(fā)展。
中國零售企業(yè)自有品牌比重很少，而國外零售企業(yè)自有品牌比重很高。美國超市中40%以上的商品為自有品牌。世界百貨聯(lián)合會成員有20%—40%的商品都打自己的品牌。目前，沃爾瑪在全球有55個(gè)自有品牌，其中23個(gè)是全球性品牌。我們比較熟知的有Great Value（惠宜）、Mainstays、Simply Basic、equate、Select Edition、Penmans、Kid Connection、Mainstays、725 Originals等等。沃爾瑪?shù)淖杂衅放聘采w家具、玩具、服裝、毛巾、五金、日化用品、食品等幾十萬種商品。不得不感嘆，沃爾瑪絕對不僅僅是一家零售企業(yè)。
沃爾瑪大量涉足自有品牌商品絕非盲目行為，依然是為了追求“天天平價(jià)”。由于自有品牌商品節(jié)省了廣告費(fèi)用、超市入場費(fèi)，其成本低于同類商品，售價(jià)大約低于同類商品的20%。低售價(jià)的自有品牌商品更加貫徹了“天天平價(jià)”，吸引更多顧客帶來豐厚利潤。只占有沃爾瑪30%銷售額的自有商品，卻給沃爾瑪帶來50%的利潤。更重要的是，沃爾瑪將自有商品的部分利潤補(bǔ)貼給其它商品，實(shí)現(xiàn)其它商品的更低價(jià)。由此可見，沃爾瑪形成自有品牌商品+供應(yīng)商商品的價(jià)值網(wǎng)模式，通過交叉補(bǔ)貼和資源轉(zhuǎn)移，讓商品價(jià)格一低再低。另外，通過涉足自有品牌，沃爾瑪大大提高了企業(yè)的無形資產(chǎn)。
可能有人擔(dān)心，沃爾瑪涉足自有品牌明顯與相關(guān)供應(yīng)商形成競爭關(guān)系，極容易破壞供應(yīng)商關(guān)系，而這恰恰就是沃爾瑪?shù)母呙髦?。邁克爾·波特(Michael Porter)的五力競爭模型告訴我們，供應(yīng)商、顧客、現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭對手、替代者都是企業(yè)的競爭對手也可能是合作伙伴。沃爾瑪非常清楚與供應(yīng)商的的競合關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商一直處于非常微妙的博弈狀態(tài)。一方面，沃爾瑪?shù)乃凶杂衅放泼Q都不出現(xiàn)“沃爾瑪”；另一方面，沃爾瑪非常謹(jǐn)慎地選擇自有品牌的商品。沃爾瑪不會肆無忌憚地發(fā)展自有品牌，自有品牌僅僅是為零售體系服務(wù)。通常，行業(yè)利潤非常低、市場品牌比較成熟的商品，沃爾瑪不予考慮。另外，沃爾瑪在自有品牌的定位上，注重與供應(yīng)商形成差異化。
總結(jié)起來，沃爾瑪?shù)耐醯肋壿嬀褪莾r(jià)值網(wǎng)模式：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，跳出零售行業(yè)“價(jià)值鏈陷阱”，不予余力地發(fā)展物流、IT、商業(yè)地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、金融支持零售業(yè)；將零售、物流、IT、商業(yè)地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、金融和自有品牌商品關(guān)聯(lián)成價(jià)值網(wǎng)，并通過交叉補(bǔ)貼和資源轉(zhuǎn)移，將“天天平價(jià)”做到極致。
