喬致庸的身股變革，成功解決了員工四年學(xué)徒出師后就走人的惡性慣例，不但馬荀不走了，大家伙都不走。他們?yōu)槭裁从植蛔吡?？身股的吸引，干活不僅是給東家干，還是給自己干。作為東家，喬致庸之所以愿意把一部分的利潤(rùn)分給部分伙計(jì)，是因?yàn)樗€可以獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更多的利潤(rùn)，為利潤(rùn)而讓利潤(rùn)，他是非常樂意的。
很多企業(yè)，都會(huì)面臨人事管理難的問題，頂級(jí)人才不會(huì)干得太久，能力差的卻又不想走。該留的留不住，該走的走不了，著實(shí)讓許多的企業(yè)家苦惱不已，到底問題出在哪里呢？
因此，
喬致庸是用“身股制”保證了伙計(jì)的忠誠，把一批一批的優(yōu)秀伙計(jì)變成了外姓的自家人。身股制度實(shí)質(zhì)上是一種長(zhǎng)期利益分配的激勵(lì)機(jī)制，它調(diào)動(dòng)的不是一陣子的積極性，而是一輩子的積極性。
因?yàn)?，你一旦頂上了股份，你的利益就與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益緊密聯(lián)系起來，企業(yè)效益好了，自己才會(huì)得到更多的好處。這樣就有效地激勵(lì)了員工的工作熱情，也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。
當(dāng)然也有做的不好吃了大虧的，當(dāng)年的“標(biāo)王”胡志標(biāo)，創(chuàng)立了愛多VCD，貢獻(xiàn)最大。但是，貢獻(xiàn)大不等于權(quán)力大，陳天南的發(fā)難就證明了這一點(diǎn)。陳天南很少參與愛多的經(jīng)營(yíng)，但卻能發(fā)難胡志標(biāo)，為什么？憑的是他在愛多45%的股權(quán)。愛多的股權(quán)太集中了，當(dāng)陳天南與益隆村聯(lián)合起來的時(shí)候，所持股權(quán)遠(yuǎn)大于胡志標(biāo)手上45%的股權(quán)，胡志標(biāo)除了憤怒別無良策，最終被迫讓出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位子。
所以，我們會(huì)看到，不管是喬致庸，還是胡志標(biāo)，股權(quán)都對(duì)他們產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
很顯然，喬致庸雖然是分散了股權(quán)，但卻是促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的掌控，讓所有的員工都能齊心合力，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而胡志標(biāo)也是分散了股權(quán)，卻給了別人以可乘之機(jī)，篡權(quán)奪位，結(jié)果敗在了股權(quán)上。所以，解決好股權(quán)分配問題，一好百好；解決不好股權(quán)分配問題，一損俱損。
作為企業(yè)的一把手，都希望能夠掌控企業(yè)的未來與發(fā)展，而不希望被架空。那么，怎樣才能避免這種“篡權(quán)”呢？
其實(shí)很簡(jiǎn)單，權(quán)力就是實(shí)力，股權(quán)就是實(shí)權(quán)。沒有股權(quán)，生存能力都有可能被奪取，更談不上怎樣去懾服別人，胡志標(biāo)的失威就在于他沒有手執(zhí)利劍。所以，如果說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，那么擁有股權(quán)就是手握兵權(quán)。
要想掌控有方，就要懂得股權(quán)設(shè)立的原則。那么，都有哪些原則呢？
股權(quán)設(shè)計(jì)要懂得五法：
2＋3﹤1法則：控股法則。即一個(gè)企業(yè)**在分散股權(quán)的時(shí)候，必須要讓二股東三股東也分散股權(quán)，就算他們兩個(gè)加起來，也沒有大股東的股權(quán)多，這是一個(gè)很重要的原理。
高吸低出法則：入股法則。企業(yè)在高利潤(rùn)回報(bào)期間，吸納員工入股，在虧損期間不宜吸收入股。
兩權(quán)分離法則：即干股，采取低價(jià)賣給員工的辦法，員工通過自己的能力來獲得分紅。在這里，占有權(quán)和分紅權(quán)是分開的。
大股優(yōu)先法則：決策時(shí)，大股東具有優(yōu)先決策權(quán)。
2、給非家族員工“身股”，讓不是“親人”的職業(yè)管理人勝似“親人”，與企業(yè)共成長(zhǎng)。
3、解決好股權(quán)分配問題，一好百好；解決不好股權(quán)分配問題，一損俱損。
4、權(quán)力就是實(shí)力，股權(quán)就是實(shí)權(quán)。
5、如果說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，那么擁有股權(quán)就是手握兵權(quán)。
任正非先生在華為內(nèi)部自嘲自己的工作就是“分錢”，本質(zhì)上也在說明任總做的最重要的事情之一就是“員工激勵(lì)”，而華為采用的其實(shí)就是虛擬受限股激勵(lì)，類似于干股激勵(lì)。
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